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前言前言

目前，我国有中小企业1100万家，占企业总数的99?郾5%强，中小企业的工业总产值和实现利税分别占企业总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。但是，我国中小企业只是总量大，而单个企业却十分幼小，据“中国私营企业研究课题组”在“中国中小企业暨民营经济发展战略国际论坛”上的报告，私营企业平均实有资本293?郾5万元，其中10万元以下的小本经营企业占7?郾6％，10万～50万元的占45％，50万～100万元的占17?郾5％，100万～1000万元的占25?郾6％，1000万元以上的占4?郾3％；企业员工中位数为22人。私营企业是中小企业的主体，可见中国中小企业面临的主要问题是如何“做大”。而企业的做大与企业老板思想的“做大”、观念意识的转变、管理模式的变革是分不开的。
企业的发展是一个不断变革超越的过程。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断地否定自我的过去，构建自我的未来。美国通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中采用新的发展模式与管理方法。我国的海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出，发展成为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再提升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制。但是，我们应该看到，每一个做强做大的企业后面都有一个坚强的企业家，海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆厚就是明证。
面对全球化、信息化的现实世界，靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业老板，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。
为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中小企业应当及时地确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”，为企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
作为企业的掌舵人或作为企业的接班人，为了企业的未来发展，你准备好了吗？如果还没有，那么就请认真阅读本书吧。

第一部分 从老板到企业家第1节  从巢中立们的自杀所得到的启示

2005年元月1日，山西鑫龙稀土磁业(集团)有限公司董事长赵恩龙从四层楼跳下死亡，年仅52岁。
时隔两天，陕西金花集团副总裁、金花股份(600080)副董事长徐凯在西安某酒店上吊自杀，终年56岁。
２００５年１月１２日凌晨，豪赌输掉两个企业后的湖南省岳阳市云溪区私企老板田木荣，卧轨自杀身亡。
2005年1月13日，黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司总经理赵庆斌跳楼自杀。
2005年2月17日，春节浓浓的年味还在湖南古城常德市的街市中飘荡，当地名震一时的千万富翁巢中立，在自己聊以维生的“中丽便民超市”中悬梁自尽。
溯及以往，我们可以看到更长的自杀名单：
1993年3月9日，上海大众公司总经理方宏跳楼自杀；
同年，茂名永丰面粉厂老板冯永明在家中割腕弃世；
1997年7月28日，贵州习酒老总陈星国举枪自尽；
2003年9月7日，黄河集团老总乔金岭上吊身亡……
据统计，1980年以来中国约有1200位企业家自杀。
自杀，是一种很自然的社会现象，但是，如此多的中国民企老板自杀，又折射出许许多多不正常的因由。
每一个自杀的人都有各自不同的原因，这具体的原因不是我在这里想谈论的东西，在这里我只想就老板与企业家的精神区别，道出两者的显著差异。
年仅29岁的冯永明在遗书中写道：“现实太残酷，竞争和追逐永远没有尽头……我将到另一个世界寻找我的安宁和幸福。”冯永明、赵恩龙的死，阐释了老板自杀的“压力说”。
上海大众公司总经理方宏与徐凯的自杀更好像是为“抑郁说”做出了注脚。
而田木荣、巢中立的自杀则印证了“堕落说”。
《西绪福斯的神话》从哲学上探讨了自杀。他指出，人类的处境就像西绪福斯一样，不停地把巨石推到山顶，看着它滚下去，然后重新来过，周而复始。尽管生活有时候的确“不值得再经历下去”或者无法再继续，但我们的问题是，同样是面对压力，有的人选择死亡，有的人选择抗争。日本著名企业家松下幸之助，就是经过艰苦曲折的发展最终才取得成功的。
田木荣、巢中立在中国改革开放刚刚进行时，他们在商海中也抓住了机遇，按照自己的理解求索管理和营销，他们的成功并非偶然。但短时间内迅速聚敛财富之后，巢中立和田木荣性格的弱点和自身素质的先天缺陷因为资本而高速“发酵”。短短数年内，极度好色与贪慕虚荣的巢中立变得一贫如洗；而个性嗜赌的田木荣在澳门输光赌本，变得负债累累。千金散尽之后，支撑富翁精神世界和生活方式的财富基础坍塌，卧轨与悬梁，悲剧人生结局隐寓着某种必然。
风光时的巢中立喜欢穿得“金光闪闪”。一身白色背带西装，口袋里插上一块红色的真丝手帕，脖子上的金项链有手指头粗，手上的宝石戒指拇指头大，砖头一样的“大哥大”手上提一部，腰里还挂两部。有了钱的巢中立，充分张扬着自己酷爱炫耀财富的个性：在常德，他第一个买摩托车和私家小汽车；在深圳，他买了２９台彩电堆成“电视墙”，全部打开，每台彩电放一个频道。
发财后的巢中立还尽情用糜烂的性生活填补精神空虚，６０多岁的人经常带着２０岁左右的小姑娘出现在闹市街头，手里拿根冰淇淋，你一口，我一口，当街热吻更是常事。正是这一点把他推上了破产绝路。
相比之下，田木荣表面低调一些，但痴迷赌博使他败落得更快。虽然从办油厂开始，他就隔三岔五地利用工作之余和亲朋戚友小打小闹地搓几盘麻将，但当时的输赢都只有几十、上百元。一次，他出差澳门时，赌场里大进大出的一幕让他“大开眼界”。从此，骨子里的赌博意识开始蠢蠢欲动。从此，牌桌上的田木荣不再满足于几十、上百元赌资的与人“耗时间”，他认为，几千、上万的较量才能让他紧张、疲惫的神经受到刺激，才能体现成功男人的威严和气派，以后，他身上揣着变卖企业换来的２００万元，去澳门参赌，走上了死亡之路。
“富翁葬身于‘精神荒漠’”，这句话道出了大多数老板自杀的真正原因。这也是老板与企业家间的根本区别。
下面我还将就老板与企业家的特质、区别做进一步的阐释。
老板画像
有这样一个故事：
一只狐狸不慎掉进井里，怎么也爬不上来。口渴的山羊路过井边，看见了狐狸，就问它井水好不好喝。狐狸眼珠一转说：“井水非常甜美，你不如下来和我分享。”山羊信以为真，跳了下去，结果被呛了一鼻子水。它虽然感到不妙，但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境。
狐狸不动声色地建议说：“你把前脚扒在井壁上，再把头挺直，我先跳上你的后背，踩着羊角爬到井外，再把你拉上来。这样我们都得救了。”山羊同意了。但是，当狐狸踩着它的后背跳出井外后，马上一溜烟跑了。临走前它对山羊说：“在没看清出口之前，别盲目地跳下去！”
这里说的是老板的精明和狡诈。在人们的眼中老板是精明、狡诈、靠勤奋或不留神发了财的一个群体。这里，我们更关注的是老板的精神状态和管理状态。
多少年来，人们一直主观地认为中小企业管理不够理想是两个原因所造成。一个是企业小，迫于生存压力，老板要赚钱，一时顾不了那么多，所以管理可能差点。二是中小企业老板往往文化水平低，没有学过管理，做事往往只依自己以往的个人成功经验，等待企业大了，自己不会管理，所以管理也差点。如果你去接触几家中小企业会让你大吃一惊。事实上，中小企业管理除以上两点原因外，其根本原因在于许多管理学家和中小企业家自己还没有认识到中小企业管理差，根本不是管理问题，而是企业老板没有自我超越，人生修炼没有跟上。
人的思想决定人的态度，人的态度决定人的行为，人的行为反过来又会加强人的思想。这是个极其普通的哲学原理，但在生活实践中却往往容易被人们遗忘。
中小企业老板为什么对企业管理不重视，或企业管理水平跟不上国外较优秀的中小企业？思索了半天，转了一大圈，才猛然发现，原来是中小企业老板自己不想变。为什么不想变？原因在于中小企业老板思想观念没有提升改变，没有与时俱进，也不愿多想。
老板自己本人不想变，也不乐于变，企业是你的，你有决策权，别人都是为你打工的打工仔，除非你主动去变或授权给下属去变，否则，谁能让你的企业朝着优秀企业管理模式去转变？！就是这么浅显的道理，但多少人还是迷在了里面。
究其原因，主要有以下几个重要因素阻碍中小企业老板做出根本改变：
●
目标单一，目标就只是怎么快速赚钱。
人是精神与物质、理智与情感的综合动物，单纯地赚钱的目标既不适合老板本人，也不适合员工们的身心健康与平衡发展。
●
老板是一个封建家长，或“生产队长”。
老板起家时，主要靠自己抓住市场或人脉机会，个人作用无比突出。但企业大了点以后，团队作用增强，这时企业有能力的人增多，这些人也都需要找到感觉，完成自我实现，但老板却仍然只把自己当“人才”看，员工极其压抑懊丧，没有自我成就感。
●
居功自傲，迷信自己以往的个人成功经验。
一般情况下他们听不进旁边明眼人的金玉良言，思想状态极其不开放。
●
一味试图控制他人与不让别人分享其经济利益和精神利益的错误想法，是其管理不能提升的关键。
中小企业老板因为企业所有资产都是自己的，对于金钱的过度重视，使其对于员工充满过分的不信任，控制是其骨子里的核心观念。
但现代企业和现代人要求的却是合作的新管理方法和思想。思想没有升华，境界没有提升，企业管理的模式和不良现状，当然也就没有人或显得没有办法改变。中小企业老板个人在经济上是成功了，但在人生境界上却没有及时同步地修炼，最终导致民营老板由一个极端走向另一个极端：由一贫如洗或近乎一贫如洗的物质匮乏状态走向了一贫如洗或近乎一贫如洗的精神匮乏状态。这也绝对不是或不应该是民营老板当初创造企业时的根本愿望。
企业是人们白天工作生活的地方。企业管理的好坏，对生活其中的职员的生活质量和精神状态有重大影响。因此，中小企业在企业必须获得生存发展资源的前提下，必须不断提升管理水平，做出对改善老板和员工生存状态有用的管理改进。
在中小企业中，中小企业老板自己改变观念，提升境界是企业管理提升的关键。

第一部分 从老板到企业家第2节  企业家特质

企业老板与企业家的区别
企业老板和企业家的差别，在于他们对企业经营与规划的前瞻性考量。企业老板的从商动机多半只是为了求生存或维持生计，而企业家则是以独到的经营策略，不断地追求企业的创新与成长。
史蒂文·乔伯、西蒙·克雷、泰德·透纳和马图烈是4个美国企业主。这4人的共同特征是什么？从广义上来说他们都是“企业家”，然而，马图烈先生和另外3位则有明显的差异之处。
1940年，马图烈先生在家乡便是位人人称赞的杂货商，他在达斯莫伊那贩卖商品、杂货。马图烈无法说出现今商业文化中“顾客至上”的大道理，但他却早已领悟，邻居的家庭主妇们是他赖以为生的对象。马图烈经常走进排队购买他杂货店面包的人群，和他们相互交换新闻和趣事。
上世纪80年代，马图烈开设的杂货店已被一家珠宝店所取代。但从未发现有一家名为马图烈的连锁商店在美国各地与知名速食连锁店在市场上竞争。马图烈先生穷其一生，连个投资银行家都不认识。马图烈也从未考虑雇请财务执行长，他所关心的是，蔬菜新不新鲜和房租支票何时到期，他经商的惟一动机是，求得家庭温饱，让顾客快乐和确定杂货供应商每天准时将货品送达，而主管汇报、财产评估和反抗充满对立型态的企业接收等等，绝未分散过马图烈的事业经营。
将马图烈与企业家的性感偶像史蒂文·乔伯相比较，便显示出他俩的不同之处，特别是乔伯在规划公司未来的经营计划时。乔伯的财务规划，包括了复杂的资产与负债的比例，股东、银行家，甚或昔日的市场的竞争者，都在公司组成名单之内。何时推出新产品也依计划进行，聘用拥有企管硕士学历的管理人员和业界顶尖高手，并让他们参与公司策略规划，一切均按部就班，而且团队运作成效良好。
马图烈和乔伯的企业经营，完全是不同的两个世界。
我翻阅《现代汉语词典》和《辞海》都没有“企业家”这个词，可见，中国以前是没有企业家的，或企业家是不受重视的。韦伯辞典的解释是，企业家就是“开设并管理公司，从事于担负风险，追求利润者”。依韦伯辞典的解释，乔伯和马图烈都可称之为企业家。但是，在我们的认知里，却不是那么一回事。
马图烈的生意经营之道与企业家的领域可说是遥不可及，马图烈只能说是个“磨刀匠”和“清扫者”。因为在忙碌的一天中，他辛苦做的是卸货、擦拭办公室、签发支票和指挥他的簿记员。
相反地，乔伯充分利用与广告商开会的空档期间，与研究发展部门人员开会，与投资银行家联系，与合伙资本家协商。乔伯全盘指挥，但充分授权。
但是，马图烈在生意上的主要接触对象则是邮差、货车司机和银行员；而乔伯往来的，则尽是投资银行家、合伙资本家和相关企业的总裁。
形容马图烈最贴切的字眼应是“企业老板”。因为，马图烈企业策略的基本教义是：缺乏政策方针，毫无前例可循，以及缺乏次序逻辑。因此，“企业老板”最能描述他。
如果读者对企业老板和企业家的差异仍感模糊，或许下列的比较表可提供协助。
企业老板企业家往来层级较低，行事格局较小往来层级较高，行事格局较大拥有记账员拥有执行财务长，或是会计师或税务顾问，或以上兼具着重支票的收支平衡善于管理现金事后反应事前规划行事听天由命遇事请益咨询将一切暴露在风险中只在生意业务里冒险完成基本需求追求梦想与理念
通常，企业老板也能蜕变成为企业家，但只有当他们的从商动机改变，不再只是为求存活或是维持家计，而是追求创新与成长的情况下。
中小企业老板从商的主要目的是求生存和维持家计，或积累财富供自己享乐；而企业家则是追求创新与成长。
企业家的特质
商场上的竞争极为激烈，要想脱颖而出，除了凭恃与生俱来的天赋之外，还要加上后天努力学习及一点点的机运。
想要成为一位成功的企业家，必须具备相当多的必要条件，这些条件有些可以经由后天训练而来，例如对公司财务结构的了解，延揽合适员工的技能，组织公司架构的能力，沟通能力等。
除了上述条件以外，想要成功的企业家，还要靠点运气，例如市场开发的时机，可动用资金的多寡，竞争对手的营运策略，本业和总体经济的发展趋势等。
但是光靠后天习得的技能和运气，仍不足以成大器，因为要成功，还得凭恃一些与生俱来的天赋，这些是上天赐予的，并非人人都有，他们包括：直觉、冒险精神、乐观态度、旺盛企图心。
1?郾直觉
事实上，每个人都具有天生赋予的直觉，只是，直觉并不见得完全正确。除非你做任何重大决策时，只依赖直觉判断，否则，请参考并了解别家企业的决策过程。
以“美国通用汽车公司”为例，每当有重大决策时，通用汽车公司一定找来律师、顾问和专家共同商议，不断地讨论、检讨和评估，最后，再将达成的决议方案，送交执行总经理采取行动。
此一决策过程，虽无法确保新决策必然成功，但是，成功的几率应该比较高，至于决策智囊团所做的建议，是否施行，便有待企业家最后裁决，企业家的直觉便在此时此刻展现了，因为，专家们并不见得能够比企业家本人更深入了解市场动态，包括客户需求和产品，他们提供的是客观的判断，主观的直觉属于企业家本身。
而一旦必须由企业家做最后决定时，请大胆地做，并相信你的直觉。
2?郾冒险精神
负债几乎是每位企业家都会面临的情况，它和你如影随形，如同一位不受欢迎的客人一样，令人讨厌。一般而言，往往生意愈好，负债也愈多，如果企业家想要减少负债，可以抑制业务成长，增加获利，或从结束营业等方面着手。但是，企业家对自己的负债风险一定要有信心，如同认定每到冬天，哈尔滨一定会下雪一样，情况总会好转。
经营企业必然有风险，只是别将冒险和赌博混为一谈。赌博指的是你参与别人的游戏，而冒险是指你自己玩你自己的游戏；赌博意味着你无法经由毅力和努力改变机会，而冒险却可以，赌博非输即赢，冒险则不一定是两极化。
3?郾乐观态度
成功的企业家，他们眼里所见尽是：
◎机会而非问题。◎幸运而非灾难。
◎坚信而非疑惑。◎成功而非失败。
若做任何决定时，企业家展现悲观的念头，那就称不上是个企业家了，他可能只是个律师，或公务员，或为人做事的职员罢了。惟有保持乐观态度，不惧艰难和充满希望的态度，才能成就大事业，而名留青史。成功的企业家要有自信，相信自己是最有才干的人，悲观没信心的人，终将一事无成。成功的企业家必须处事乐观，但在他经营的企业中，一定也要有保持悲观态度的人，但那个人绝对不能是企业家本身，那个人可能是财务执行长或是专业经理人。
4?郾旺盛企图心
旺盛的企图心就是成就一番大事业的雄心壮志。企业家要像带在自己身上的鼓胀的钱包一样，永不丢弃企图心。没有企图心也就没有事业。

第一部分 从老板到企业家第3节  充分利用外脑

多向同业先进请益，避免重蹈他人失败覆辙，将尝试错误的学习工作方法，留给你的竞争对手。
企业家是最懂得学习和利用他人智慧的一群。要成为优秀的企业家就要懂得请教别人。
董事会
董事会扮演着智囊团的角色，提供自己的经验，使公司运作更上轨道。询问前辈将可避免重蹈覆辙，节省自我摸索过程中可能付出的昂贵成本。
董事会是公司运作的核心单位，每个人都需要它，可是，只有极少数人能成为董事会成员。就像业界前辈一样，董事会的董事们，能够提供企业家宏观的意见，减少公司运作时必须摸索学习的过程。董事会扮演支援和咨询的角色，拓展我们的视野，同时降低我们犯错的风险，引导我们走向正确的营运轨道。
董事会能够，而且将改变我们的行为模式。以前，我们做事只需对自己负责；可是，公司制度化后，情况已全然不同，无法再凭一己之见，为所欲为。我们在经营公司时被要求事先规划，遵守董事会决议，并随时做调整，我们的成败必须向别人负责。
董事会也为企业家几乎被外界隔离的经营环境注入深度、广度和责任感。而这些正是在竞争激烈的商场上成功的必要条件。
可是，许多企业家和大部分的企业老板都未曾善加利用董事会的功能，其原因不外乎：
●忙于基本的繁杂琐事，以及参与平淡无意义的会议。
●
董事会决议需要遵守、执行，可是太忙了，无暇参加和召开。
●
优良且经验丰富的董事会成员难寻，因为太忙了，也没时间物色。
●
董事酬劳过高。
●
企业家不认为需要外界人士来指导他如何经商。
事实上，如果我们懂得利用外界的人力资源，那么就不会像无头苍蝇般的忙碌了；如果我们懂得借助董事会提供的经验来经营公司，将可节省许多无谓的力气和犯错的风险。
以下是如何寻觅好的董事会成员，并善加利用董事会功能的诀窍：
●
董事应该外聘，而不是来自公司内部员工或主管。企业家不需要一个对他所提意见惟命是从的马屁精。
●
不要找好朋友或亲戚担任公司董事，他们有人情包袱，也不够专业。
●
往来的律师、会计师、业界前辈、银行家甚至顾客，都是挑选董事的理想族群。
●
董事会成员必须各自学有专精。如果现有董事已具备管理和行销专长，那么新加入的董事就该找具有财务、会计等具不同背景的人担任。同业也是董事的好人选，他可从客户的角度，协助你对整体市场有更宏观的了解。
●
包括你自己，董事会成员最好不要超过5人。如果人数过多，将不易运作和协调。
●
必须支付董事酬劳，以确保董事会运作正常。如此与会董事将全力以赴，事前充分准备，会后执行、追踪。
●
配合董事行程，事先排定董事会召开日期。
●
做好开会准备工作。董事会召开之前，将完整的讨论议题和背景资料送给董事们做参考，以做准备。
●
董事会讨论重点应放在营运策略和整体运作上。千万别将董事会的讨论重点认为只是平时的商业行为，要保持会议内容丰富并使与会董事感到兴趣，是件非常重要的事，如此才能发挥董事会功能。
●
要能接纳不同意见，开放讨论，记住，支领薪水的董事是被请来解决公司营运上所遭遇的问题，规划公司未来的营运方向，不是来听你说大道理的。
●
妥善运用董事的人际关系和信用。除了为公司营运提供建言外，董事也能够协助你开发新客户，建立新的零售据点，甚或找到新的融资渠道，如果他们与你相处甚欢，不妨邀他们入股。
●
如果你发现董事酬劳过多，可以考虑找家顾问公司咨询。二者的功能类似，但是顾问公司的咨询，则不必为公司成败负责任，相反地，董事具有法律上的责任。
企业家在做经营决策时，通常不愿意受人左右，但是，请不要忘了，董事会具有“智多星”的功能，它能提供有利的建言，多听听董事们的意见，寻求他们的协助，绝对有百利而无一害。所以，董事会能为公司注入新的经营理念，弥补企业家长久被隔离的经营盲点。
记住，想要成功的人，需要别人给他出难题，提供不同意见。
业界前辈
好的业界前辈，可以引导我们一个正确的方向。虚心请教，以避免尝试错误的学习方式。
我们在商场上的竞争对手，投入多少时间在正式和非正式的在职训练上。他们参加各种研讨会、参加训练课程、阅读经商指南和成功之道等书籍，而且经营状况、制度均已步上轨道，也不必担心再重蹈错误、痛苦艰辛的学习过程。
这些企业经营者，即受训人员绝大多数都是缺乏经验，但求知若渴的商场新秀，他们都为“无法正确迅速完成任务”而感到苦恼。他们仍接受类似的训练、教育，并专心学习，以及接受有系统的职务安排和生涯规划。难道我们就此坐以待毙？没关系，为了迎头赶上公司成长的步调，另有许多经验丰富的业界前辈可供咨询。这些业界前辈将会以各种不同方式引导他们避免尝试错误的学习过程，每当有需要的时候，诚请这些业界前辈协助我们建立制度，树立典范，并给予精神鼓励。
如果你不注重向业界前辈请益，或者不是请教一流的前辈，就会做“尝试先生”和“错误小姐”。在实务上“尝试错误”是传统和基本的方法。如果很幸运的话，一切运作可能顺畅，否则便可能前功尽弃，注定失败。
尝试错误的学习方法既缺乏效率又浪费时间，是一种太愚蠢的行动。
所谓“他山之石可以攻玉”，企业家想要避免尝试错误的学习过程，最好的方式之一，便是多向有经验的业界前辈请益。
以下是向业界前辈请益时的注意事项：
●
业界前辈所提供的咨询，是他的个人经验谈。如果能对症下药，公司的问题才能迎刃而解，否则的话，只有失败一途。因此，在向业界前辈请益之前，请先对他有充分了解。
●
如何使前辈倾囊相援，彼此合作愉快？最简单的方式莫过于仔细聆听前辈的意见，并敞开心胸地予以接纳，遵循他对解决问题所做的建议，随时告知请益对象，哪些问题已有效解决，哪些问题仍有瓶颈，就像其他人一样，业界前辈也需要感觉受到重视。
●
终止与业界前辈关系的最佳途径是要求他将资金投入公司，如果他有兴趣并且愿意的话，便让他加入；否则，不该再去请教。
●
对业界前辈不要保留，他们需要了解公司的问题所在。记住，他们曾经遭遇过类似的问题，即使你不将公司的问题全盘托出，他们还是能知悉问题症结，但是，如此一来，双方的信赖度便会减低，反而不利于问题的解决。
●
有关公司的问题，询问的越多，愈表示他是个好的业界前辈。因此，对于前辈像连珠炮般的问题，请以正面态度肯定和回应，切莫过于敏感。
一个好的咨询对象可以省却我们摸索、学习的过程与时间，告诉我们哪些可以做，哪些行不通，并引导我们一个正确的方向，而不必走一趟失败的冤枉路。仔细倾听前辈的意见，对他的建议和方案仔细评估，反复不断地与他研商讨论，根据他的经验做最后决定。
将尝试错误的学习方式留给竞争对手去用，该种方式我们承受不起，代价太昂贵了。会计师
大型和小型的会计师事务所，各有其优点。中小企业可以慎选执业会计师，通过他们的协助，将会有意想不到的收获。只要是有获利的企业，为了能够节税，必然非常期待会计师的协助。
会计师是等到所有出纳、会计相关作业都完成后，才会出现从事善后的一群，对于已初步完成的损益表和资金负债表等财务报表，如果我们希望做有利于公司的调整时，会计师便会根据“会计准则”做适度的变动，以符合公司债权人和股东的要求。现在的会计师被训练成引导顾客在多如牛毛的政府法令和规章中寻找突破有利的方向，而且懂得真正服务顾客，并与顾客沟通，没有高高在上的架势。
在公司创业初期，最好选择小型会计师事务所，因为收费较合理。同时，对成长期的企业，小型的会计师事务所已经足够提供我们所需的服务。
此外，会计师也可提供你无法从其他渠道获知的专业知识，使你获益良多。聘请会计师的注意事项是：
●
慎选会计师，设法全盘了解他的学历、背景。除了书面资料外，你还可以通过银行家和律师口中打听。聘用会计师，应由企业家与公司财务人员共同决定。
●
大型会计师事务所并不适合中小企业。他们收费过于昂贵，也很难与之建立关系。
●
大部分的会计师，特别是小型会计师事务所，他们都有专攻的领域。例如制造业、服务业、零售业和高科技产业等，找一个适合你需要的。
●
与会计师签约必须明确费用和时间，并注明额外收费的计算基础。会计师和律师一样，对你的报价永远都低于真正的收费，此外，必须要求他们详列收费明细。同时，要指明签约的会计师必须持续对你提供服务，不要让他们随便换人，固定会计师是很重要的，你必须让他们知道你对这项承诺的坚持和立场。
●
以经济供需法则看会计师这个服务业市场，它属于买方市场。因此，要懂得善加利用，要求比较有利的收费标准和会计师的承诺。
会计师和会计师事务所都是商品的一种，在此行业，会计师是无法和顾客谈论供给与需求的经济法则的，记住这是个买方市场。

第一部分 从老板到企业家第4节  咨询师

好的咨询师，可以提供所长，为公司注入新的活力。但是，企业家必须考虑到公司本身的状况，以避免产生无谓的负担。
●
慎选顾问师如同择偶，必须精挑细选。对于不熟识的毛遂自荐者，一律回绝，宁愿通过熟人介绍，仔细评估对方的经历，千万别误以为曾在大公司任职者便有能力经营好小企业。
●
在未摸清楚对方底细与实力之前，千万不要全部授权由他独挑大梁。
●
顾问师的酬劳应采用“论功行赏”模式，不要采用固定报酬。
●
不要签订长期顾问契约。以便在效果未如预期的时候，留给自己脱身的空间和机会。
●
不要浪费时间告诉顾问师你的公司要如何经营。让他来告诉你公司的经营方向，对症下药。
●
光是聘用一位优秀的顾问师还不够，必须用对地方，了解哪个部门最需要他。
●
顾问师很善于掩饰自己。因此，不能光看表面，你所见并不等于你所得，你所得不等于你所要。
顾问师像流水，而水能载舟，亦能覆舟。寻求顾问师最好通过熟识的人际网路，决定聘用他们时，必须审慎评估，万一无法胜任时须断然解约。
目前，企业聘请咨询师有一个误区，以为高学历就是有学问，能搞好企业。要知经营企业，经验比学历更为重要。
银行家
银行家是行事谨慎，个性保守的一群。想要与银行家维持稳定的关系，必须视同“服务顾客”，主动、积极、谨慎。要知道，有适时的经济援助，公司才能持续发展。
绝大部分的银行家都是属于个性保守，缺乏创意和生意胆识，以及习惯对人说“不”的一群。如果他们不是这样的话，他们就不是银行家了。如果他们对每件贷款请求都来者不拒，银行资金便不敷使用了。所以，与银行打交道要加强沟通，最好是一对一沟通。
如果你想维持与银行的关系，请注意下列原则：
●
记住，经济学家眼中的市场供需法则，不适用于银行业。因为，中小企业有求于银行的远超过银行对中小企业的需求，而且，在可预见的将来，此一需求远大于供给的趋势，恐怕也不会改变，所以，与银行打交道时，请暂时抛弃你的自我，而将银行当做你的顾客，“银行第一，你是老二”。
●
经常主动打电话给你的往来银行。告诉他们你公司的情况，无论好坏，不要让他们常常打电话向你询问。只要有关公司的新状况出现，便拿起电话筒，让银行了解。
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永远记住，向银行申请贷款的额度必须高于你真正需要的金额。因为，你绝对不要期望你申贷的额度将如你所愿，而且，总比贷款金额万一不够用时，你还要再申贷第二次好得多。
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当银行派员访查时，千万不要掉以轻心。行员来访绝非应酬，他负有打探公司营运状况的任务，因此，每当行员来访时，事先做好万全准备，包括正式的行程安排、简报和参观，对于行员来访时，公司所提供的简报资料和对方所提的问题，做好完整记录，并在隔天，将结果与决定寄回银行存证。尽量协助提供来访行员所需资料，保证对方不会有怨言，就当做你服务顾客一般，以客为尊，对方了解愈多，愈能向他的上级交差，你也愈轻松。
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需做任何承诺时，请先与律师商讨。承诺有很多种，包括无限的、有限的、共同的和具时效性的，不过，不管做任何承诺，在签字之前务必先与你的律师商讨，记住，一旦签约承诺，便正式产生效力，除非另有规定，因此，必须妥善保存承诺书，双方各执一份，以免将来产生不必要的困扰。
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随时准备一份财务规划。银行对于公司提供10年的财务规划是不太有兴趣的，因此，为省却你的麻烦，随时准备5年的财务规划已经足够了。
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记住银行是个贷款机构，不是投资单位。因此，银行必须了解公司的资产状况，包括库存、应收账款、机器设备和不动产，他们需要评估这些资产，一旦需要时能够变换、拍卖，以确保银行的债权。
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财务报表要健全。公司获利能力的财务表现，对资产负债表产生的结构变化，将使银行改变对公司贷款期限，特别是当经济不景气，利率上扬，银行贷款风险增加时。此外，当资金负债表的财务结构转趋稳健、良好时，当银行贷款风险降低时，尽管向银行提出有利于公司贷款的期限。
银行家是最现实的，如果你不学习如何与他们打交道，就得有面对噩运的心理准备。
当银行家来访时，务必事先做好万全准备，协助他们轻松愉快地执行查访任务。律师
律师已经是目前大企业编制中不可缺少的员额。对中小企业老板而言，聘请专职律师费用实在是一项不必要的支出，但切记找一位真正能提供顾客所需服务的现代化兼职律师。并且，要以在供过于求的市场里，面对顾客的态度，来面对他们。
聘请律师是现代企业运作的要求。万一有什么事真发生在我们身上，必须与律师打交道时，请记住下列几项要点：
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当有必要找律师时，千万不要贪律师费便宜。一定要找个优秀的律师，就像汽车的档次不同一样，律师的品质也参差不齐，而律师水准的良莠，往往关系官司的胜败，不可不慎。
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找一位能区别出顾客和委托人的不同的现代化律师。委托人型律师总自以为高高在上，现代的律师才懂得真正提供顾客所需的服务，要分辨他们的不同，不需要太久的时间，便可察觉。
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事先估算每小时的律师费和可能的总花费。当然，不是要你做无理的讨价还价，只是要你的律师了解，你很关心费用问题，如果可以的话，请他做适当、合理的费用调整。
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请律师逐项列出收费明细。你的客户不会接受你开给他的发票只有总金额，而没有明细，当然，你也不愿意别人如此对你。
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打开天窗说亮话，针对问题核心讨论，不谈废话。因为，律师费每一分每一秒都是钱。
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无论执业律师讲得多么冠冕堂皇，他们不一定是对的。他们的立场是“见人说人话，见鬼说鬼话”，而决定将来官司的胜负，必须由法律及合理的逻辑决定，而一般人也具逻辑理念，因此，在与律师谈论时，不妨把你的见解也表达出来。
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律师是最不好惹的一群。因此，该付的律师费用最好在规定的期限内付清，而且必须保证不让付费支票跳票。

第一部分 从老板到企业家第5节  企业家的另一半

无论企业家的另一半是否了解公司的业务，夫妻二人都应该小心处理下班后的相处时光。除了前述与公司营运有关的“企业外围关键人物”外，影响企业家营运成败的另一关键人物便是企业家的另一半。
企业家的另一半有两种类型：一种是不过问企业经商事宜的“纯家庭主妇”，一种是介入公司运作的“老板娘”。
众多经验指出，除非你的配偶拥有企管硕士的高学历，或经营企业的背景，或是企业家本人文化程度太低，否则，不要让另一半介入公司营运。因为，万一企业家和他的另一半在经营企业上意见相左时，将为公司带来浩劫，严重的话，可能因而宣告破产，或是夫妻离婚收场，或是二者都不幸发生。
记住：妻子不是经营师，也不是咨询师，只是生活的伴侣。
化解内部冲突与对立
企业家另一个必须具备的要件，是懂得如何化解内部员工的冲突，达成有效的领导与管理。
职位高低与冲突程度存有正面关联性，职位愈高，冲突程度亦随之升高，利害关系影响愈大，冲突便愈复杂，当然也愈危险。
每个人都有先天上的缺憾，有些人会自我反省，有些人则不会，面对冲突的态度是难以改变的，只有两种极端，一是欣然面对，一是断然回避。当我们被迫面对冲突时，可能会碰一鼻子灰，可是对于那些回避冲突的人，将因害怕面对冲突而永远无法解决它。
大家都对冲突厌恶，但是，仍然无法完全释怀。冲突就好像关节炎和失眠一样，冲突已经成为我们生命中的一部分，无法挥去，因此，一味逃避冲突并不足取，正确的态度应该是面对它，解决它。
美国有个企业家非常杰出，是五百大企业的明日之星。有一次他升职外调至芝加哥分公司，他首先碰到最棘手的问题就是芝加哥分公司内部员工，由迈克和汤姆分别带头对峙，而且已到水火不容的地步，对公司正常运作构成严重威胁。
他到任的第一天早上，便找来迈克和汤姆，告诉他们“谁都不要离开我的办公室，直到二位将问题解决，否则，只有一条路可选择———辞职”。很幸运地，迈克和汤姆的冲突对峙从此消失无踪。
在接下去的几年内，那位企业家，也因持续解决不同分公司的不同冲突，而很快受到公司重用，升迁至最高职位，可以这么说，他不仅不怕冲突，甚或更喜欢冲突，因为他可经由顺利解决冲突而成功发达，这个故事同时也印证一件事，一个企业家，也必须是个“冲突终结者”。
个性懦弱，不敢面对冲突的人，或许可以求得生存，但绝对无法成为企业界的精英。
勇于接受挑战
学会认输
企业家的个性往往比较强，不服输，不认输，无法接受失败。其实，胜败乃兵家常事。企业家要勇于认错，接受失败，因为商场上没有永远的常胜将军，企业家不必过于自责。失败和成功是达到目标同一过程的两个部分。失败是学习经验，是通向成功的必由之路，也是试验新事物的机会。所以失败并不可怕，失败能使人加深理解力，增强对他人的鉴赏力，产生真正的人性，优化性格，成熟自我。你究竟是一个胜利者，还是一个失败者，并不在于你成功和失败本身，而在于你如何对待成功和失败。作为企业家必须以胜利者的姿态来对待失败，使胜利和失败都有益于自己，无论是对成功还是失败都要做出成功的反应。
激流勇退
彼得和胡尔二人于1968年提出的彼得原理，是永远颠扑不破的真理，因为每个人的能力都有极限。你的年营业额到达一定额度时就江郎才尽，无力再突破，那时，就是你的事业颠峰。这种情况也发生在其他领域，如美国前总统里根、前苏联总统戈尔巴乔夫，他们二人分别在1985年和1991年达到政治生涯颠峰之后，便一路走下坡。
商场上没有永远的常胜将军，对企业家而言，当你发现公司营运已达颠峰而无法再突破时，最重要的是要能够自我反省，同时，检讨公司总经理的能力是否无法再胜任，并且采取壮士断腕的措施，换人做做看。
因为，企业家必须为公司营运的成败负完全责任，而企业家的最重要责任之一是物色适任人选，发挥所长，相信这句话，“这个人做不好，一定有别人可以做得比他好。”相同的道理也适用在企业家身上，公司营运无法突破时，企业家只有下台一途！
所以，专业经理人无力胜任，换人经营；企业家无力胜任，下台一鞠躬。这是对员工负责，对企业负责，也是对自己的劳动成果负责，是对自己人性的一种挑战。同时，这也是企业家与老板所不同的职业态度。
实现从老板到企业家的过渡提升自己的人生境界
那么，中小企业老板应该如何实事求是地来改善自己的人生，提升自己的人生境界呢？个人人生修炼又应该树立起哪几个基本观念？可以从以下几点着手：
注意企业家的社会责任。
1?郾改变单纯赚钱的企业经营目标
只要中小企业老板一心只想赚钱的思想观念不改变，中小企业老板自己就很难自我超越，企业管理的很多做法也就很难改变。这是因为目标内部隐含着一心谋利的深层思想，有这样的思想做指导，很多优秀和先进的管理方法就要被中小企业老板所否定。只有一个人的根本思想变了，他的思想体系和行为体系才有可能随之改变。
2?郾企业不是个人的，而是大家的，是社会的
在现代社会，人们相互之间的联系日益增多，人类的社会性质日益丰富多彩，单一的个体无法在社会上成功。团队和协作成为人类社会生活和经济生活的主旋律。中小企业家要深刻反思这一点。放在银行账号上的数字对你意义到底有多大？如果脱离了你的员工、你的顾客、你的供应商，你的企业、你的成就会怎么样？
3?郾金钱并非人生和成功的惟一表现
很多人以金钱或地位来作为衡量人生是否成功的惟一标准。但成熟的思想告诉我们，人生的价值并非一个显赫的称呼，也不是一张并排着四个老人头像的纸张。成功人生包括了许多方面。家人，朋友，爱好，健康，文化，艺术，创造，等等，都是成功人生的表现方面。
4?郾尊重他人，允许他人自我实现
把别人当做人才或人来看，做到这件易事，是人生境界达到一定高度的一种表现。人生有等级，但并不表示人与人之间没有更多的共同点。人生的机遇和背景不同，个人的努力不同，造就了人生的千人万相。企业家在展示自己，同样地，你的员工也在追求，也在成就和完成他自己，所以请你也允许他在你太阳的光辉下有自己那么一点闪耀的光亮。
5?郾服务社会，真正为人类做出贡献
这是个高要求，但并非没有商人实践。当然，如何处理好赢利和贡献的关系，始终是一个敏感而难以界定清晰的问题，但平衡永远是存在和可能的。当我们感到自己的付出与许多其他人的生活幸福息息相关，就像许多伟大人物和平常百姓所感受到的，这一定是一种平和而幸福的完满经验。

第一部分 从老板到企业家第6节  加强个人修养(1)

加强个人修养
无论中外，企业经营者（大到企业家、小到企业老板）自身的修养与能力，几乎决定了企业的前途和命运。在中国1100多万的工商注册企业中，99%以上是中小企业。然而，就是这些中小企业老板们，在支撑着中国企业的“金字塔”。他们是塔底的基石，他们在就业、税收等诸多方面，起着巨大的不可替代的作用。塔顶的一块巨石倒塌落地了，声响虽大，却无损于全塔。然而，塌基要是年久失修或风化瓦解，雄伟的“金字塔”将轰然倒地，不复存在。
企业管理者们，该具备怎样的修养呢？
1?郾挑起社会责任
每个人都会根据自己的经验和体会，给出一大串的答案:自信、执着、坚强、忍耐……但真正最重要的是责任。什么是责任？责任是对于你准备做的事情，是否事前做了理性的判断。对于事后的最坏的结果，是否做好了承担的准备，准备承担责任，并不仅仅是心理的准备，而是个在实际工作中，你能否承担得起的问题，包括大到对于社会、小到对于朋友家人。
对于责任，要有一个事先的理性思考。20世纪80年代末及90年代末，一大批中小企业在浑沌中倒闭关门，甚至有人判刑入狱。其中不乏信奉“跟着感觉走”、“车到山前必有路”者。对于企业经营来说，车到山前往往无路，你真的只能看着企业尤如晚期的癌症病人，心急如焚却毫无办法。即使有路，也是极泥泞的路，往往是头破血流、遍体鳞伤。在或创业、或企业转型、或上新产品时，理智地问问自己：最坏的结果是什么？我承担得起吗？
要给“责任”定一个最低的“安全线”。最低的安全线就是“留得青山在”。责任的核心，其实就是在“责任”的后果来临时，你是否能承担得起的问题。责任的后果来临时，不管你是否愿意，你都无法逃避。现实情况是，那个“后果”，尤其是在你没有准备或承担不起时，“它”真的如“泰山”一般，向你压来，你无处逃。因为你的身后还有朋友、还有家人、还有法律。一些企业经营者们，在事后甚至在牢狱中，才发出“假如……”这样的感叹。
我们要做的，就是要把这样的感叹，发在事前。就企业管理角度来说，“责任”同时还意味着职责和效率。企业老板的“责任”，主要在于带领公司安全稳步地前行。当企业老板们习惯了“责任”后，会发现“责任”还有着其他的好处。那就是你会用自己的责任感，去要求其他的执行经理层；你的责任感，也会感染其他的中层经理们。效率哪里来的？其实就是在各岗位职责明确的情况下，用责任感创造出来的。
2?郾具备宽广的胸怀
如果给企业老板的个人修养排个序，正确的排序应是这样的：责任、胸怀、诚信、忍耐力和执行力（果断）。很多人总以为激情、自信、执着等品质，是企业老板的最主要的素质。其实大多数人，并不缺乏激情、自信一类的素质；相反，随着企业发展的深入和持续，责任、胸怀、诚信等品质却越来越显得重要；也随着企业的发展壮大，很多企业经营者越来越暴露出这些品质的苍白。
之所以把“胸怀”看得如此之重（排在第二位），是因为：胸怀在企业老板的修养中，是众多品质中的基石。我们做任何事，都无法回避和人打交道。企业管理更是如此。管理企业，实质就是在管人。而胸怀———意味着沟通，意味着尊重，意味着你能理解，并能充分地包容与你的个性行为可能完全不同的人。
胸怀就是包容，包容意味着合作，而合作意味着更多的机会。多疑，是胸怀的大敌。多疑本身是人的本性之一，我们不该给予过多的谴责。问题在于，我们在多疑时，还有着很多的解决办法，比如，尽量往好处想，或是把事情先放一放，再或者主动地找找所谓的证据。关键是我们自己的心态。
经历了许多事后，你就会发现，“三人行必有我师”，“吃小亏占大便宜”。让我们的胸怀大起来，我们会发现很多从来没发现的“天地”。胸怀是可以“修炼”的：从身边的小事做起，跟你认为最瞧不起的人，微笑着打个招呼，聊聊闲话，你会重新认识一个人。
人和人是平等的，我们没理由不尊重他人；人是天生有差异的，我们没资格排斥他人的性格和生活方式。
3?郾健康的生活方式
什么是健康的生活方式？难道中小企业老板的生活方式不健康吗？是的，大多数的中小企业老板的生活方式并不健康。很多中小企业老板的生活方式处在“亚健康”状态。
本来，生活方式纯粹是个人的选择，没有必要对其褒贬，然而，正是他们生活方式的好恶，直接影响着企业的前途命运。
大多数中小企业老板每天的时间安排是：三分之一用于企业日常管理；三分之一用于企业外部的业务管理；三分之一用于各种说不清的应酬（“三陪”）。按每天从早到晚的“流程”，大概是：大约在9点半前后到公司，处理各种诸如报销会议之类事务；下午到外边走走；5点后，就是吃饭、喝酒、唱歌、桑拿之类的“三陪”活动了。
这种表面看起来似乎是“正常的”、无可厚非甚至是有些迫不得已的生活方式和节奏，却对企业的长期发展，尤其是企业的战略决策，有着具大的破坏力。
其一，当你习惯并依赖于这种生活方式，并由此“享受”此种方式给你带来的企业“利润”时，你会忽略甚至忘记掉企业经营的本质，即：企业的利润，是由企业自身的综合竞争力产生的。于是，你忘记了企业发展战略，忘记了该凭自身的实力来获利润。你在一个狭小的地域环境里（往往是局限于你所在的城市里），“享受”着你的“如鱼得水”，“享受”着由此带来的“暴利”。你已经完全习惯并“依赖”于这种方式了，你不但是忘记了企业经营的本质，事实上，时间长了，你确实已经不会管理企业了。
假如这种方式能够长期地保持，并不断地给你带来利润，本也无可非议。问题在于，这种方式极其脆弱。脆弱到稍有风吹草动，你也跟着崩溃。万科的老总王石说过：“企业在非正常状况下所得的利润，怎么得到的，还要怎么吐出来！”
其二，你将由此变为拥有“陈旧知识”的人，成为井底之蛙的人，你会严重地忽略亲情和友情（那是人生的乐趣，但你已不会享受了），你的身体也会严重地损坏。更可怕的是，你一旦习惯了，你几乎不会也不愿自拔。

第一部分 从老板到企业家第7节  加强个人修养(2)

其三，中国无市场经济的历史，自然也无企业家的历史，大家都是在摸着石头过河。原始资本积累时，大家都如小树苗，问题在于，有人很清醒，把这种方式仅仅当作一种方式，仅仅当作方式中的一种，并有着极强的理智和控制力，如狐狸般，看准时机，立即摆脱，进入新境界。而你却已经把它当成你的生活方式，并已习惯了。于是，在小树幼稚时，大家没什么区别。待时光流逝，区别就显现出来了：大多数的树苗死去了，一部分的树苗长歪了，只有极少数的树苗，能够笔直地生长，并最终长成参天大树。中国的中小企业多为短命，大致是三五年一个轮回，其中，就与许多的企业老板们胸无大志、不再学习，“陶醉”并“习惯”于所谓的“大款”的生活方式，有着很大的关系。
难道真的是环境所致而迫不得已吗？其实，这是借口。就像戒烟之人，会给自己找出很多借口一样。你已习惯于前呼后拥、一掷千金的潇洒生活了，你不愿也不想改。
要改变这种生活方式，一是要靠自己的自觉自醒。有时一本好书、朋友的一句感悟的话，都会让你打个冷战，突然醒悟。二是在遭遇挫折和失败后。人们常说“失败绝对是成功它娘”。这话有个前题，就是你得是一个有责任感并善于反思之人。但愿我们不是在输得只剩下短裤时，才去反思我们的错误。
有个企业家，其企业已是行业中全国最大的企业集团了。有次他跟他人聊天，别人问他平时都干点什么，他说：晚上很少出去，没事在家读点书，并淡淡地说：人要给自己留一点静静思考的时间，要静下来，对外部信息有个准确的判断。你的行为已经不是你个人的行为了，你要对企业负责，要对跟着你的兄弟们负责。这是一个真正的企业家的感言。
怎样算是企业老板的健康的生活方式呢？以下便是健康生活方式之一，中小企业老板们不妨体验体验：
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读书———给自己硬性规定，每星期必去书店逛逛。在家里的床边，在办公室的桌上，包括出差时的包里，必有一本书。只要有空就翻翻。读书也会“上瘾”的，越读书越觉得自己的知识欠缺。现在已步入信息社会，知识的更新是一日千里。
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体育锻炼———多到健身房锻炼身体，少到娱乐场所饮酒作乐。在家里买来一对哑铃，没事就举两下。每天的酗酒和深度的夜生活，将严重地影响你的身体健康。你没有多少老本好吃的。一般来说，都是在奋斗多年，正要走向辉煌时，你的身体可能就出问题了。
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学会享受亲情———无论怎样忙，一个星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时，最后能够站在你身边的，是你最亲的人。
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交友之道———要交好友。广泛结识朋友是一回事，经常泡在一起的好友，又是另外一回事。人是有从众心理的，即所谓的“近朱者赤，近墨者黑”。结交好友，不但能深受其优秀的影响，而且，真有困难时，好友也会帮你。
做事要先做人，让我们人先?康起来，我们的企业才能?康起来。
4?郾诚信为本
中国近20年来，还从未像今天这样，把“诚信”看得如此之重：政府在提“信用城市”；企业在讲“诚信为本”；职业经理人在说“职业道德”。
中国的诚信是道德化的、是人治化的。过去山西有名的票号，对于借钱不还者的做法是：自绑其身，到票号门前，大喊三声我是借钱不还者，即可免除债务。现在的人很难理解，喊三声算什么？！你如果真的这样做了，你将是个寸步难行的人，是个废人。
要想让诚信成为金子，首先是法制建设，其次才是法律框架下的个人行为约束。没有诚信的社会，是丑陋的社会。没有诚信的人，也将是丑陋的人。问题是，当我们面对社会上种种的欺诈，而又屡屡得手，得不到应有的惩罚，我们怎样说服自己诚信呢？这将是对每个人的一种考验。胸怀大志者必定认识到：
一个成熟的社会，必将是一个诚信的社会。中国也不例外。人的许多行为，其实是要靠平时一点一滴积累，慢慢养成的“习惯”，既然中国必将走向诚信，我们为何不从现在做起，慢慢养成诚信的习惯？
非诚信的人或企业，是一定走不远的！世界看起来很大，但当你进入某个行业，才发现世界其实很小，即中国人常喜欢说的所谓的“圈子”，你在圈子里的失信，会让你失去圈子里的人信任，而你将无路可逃。
坚信诚信是金，坚信诚信会带给我们直接的经济利益，关键是不能“短视”，不能计较一时一地的得失，要把诚信放在一个相对的长期时间段里来看，比如你守诚信，而所谓的朋友失信，长期来看，你将赢得朋友的信赖，而你所谓的朋友，将越来越无立锥之地。
当然，诚信也是要分不同的人和事，讲原则、讲技巧的，对于明明是口碑很差或干脆就是骗子的人，你要一味信奉诚信，那真的是白痴了。我们要做的是，既做个讲诚信的人，又要做到“老实人不吃亏”，个中体味和把握，只有自己慢慢去经历和掌握了。
诚信不但是社会进步的要求，也是人该具有的美德!
5?郾永不言败
总认为自己是可以改变社会的英才，总认为活着就该是时刻的激情与精彩！当身边的小事琐事缠身时，总是渴望着忽然间宏图与完美。经历了许多事后你就会感觉，原来精彩与激情，其实就是回头看你所走过的平凡与琐碎。当我们能在平凡琐碎中，看出那其实就是生活的精彩时，我们就是真的成熟了。
人最终的需求，说到底其实是精神上的需求。人为钱忙、为事忙、为许多外在的事情忙，说到底也是精神上的需求———或获得自己精神上的满足，或获得他人的尊重。想清楚了这些，才“发现”人的很多烦恼，其实都是“自找”的。
人是否真的快乐？只有自己知道。人到了不会自己骗自己时，人就真的成熟了。所以当一个人到了一定的年纪时，真的不要太在意外界的评价和感受，因为快乐是你自己感受和享用的。令人有些感伤的是，很多人明白这道理时，已是隔日黄花、无力回天，只有后悔和自责了。
如果你已经选择了创业，或是你已经是个企业老板了，毫无疑问的，你一定不缺少胆识、执着、吃苦、坚强。但在接下来的岁月里，你一定要问问自己：是否拥有责任、胸怀、合作、诚信、妥协、自我的批判检讨精神……这是更高要求的优秀品质。
当现实社会“创业”变的越来越容易，而守业或寻求突破越来越难时，我们才发现后者的品质，对我们更重要。责任意味着你是否承担得起；胸怀意味着你是否能包容他人；合作意味着你要放弃独斗；诚信是你的长久发展的基石；生意是在相互妥协中而非强硬的对抗中达成的，而自我批判意味着在否定自己中进步。
人这一生能做成的事情并不多，我们要注意和掌握好“节奏感”，我们要知道“鱼和熊掌不可兼得”。我们已没有更多的时间，来让我们“患得患失”了，人想做成一件事最好的办法是：把事情在若干时间内，划分成若干细小的目标，然后，专注而踏实地埋头苦干。偶然抬起头时，才发现耕种过的土地，已经开满了鲜花。
提高个人素质
除了上面所说的思想境界和道德素质的提升以外，现代企业经营管理者还必须进行综合素质的提高。英国学者培根说过：“读史使人明智，诗篇使人聪慧，数学使人精密，伦理使人有修养，逻辑修辞使人长于思辩。总之，知识能改变人的性格。”现代企业家必须是一部百科全书，无论经济、管理、法律、自然科学、文化礼仪等等，无所不知。他必须具备迷人的魅力、健康的体魄、完善的心理、自如的角色……所以，企业家必须加强自身修炼，具有过人的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力。
要有个性化的工作方式，管人的方法、管事的方法、工作程序、工作执行力、能力修炼、习惯修炼等构成了个人的独特品格，构成了企业家人格魅力的基础和影响力。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第8节  因应变化而不是跟着感觉走

世界在变化
跟上时代潮流，掌握商机，才能确保企业永续经营。市场的大环境持续在变，企业管理者必须掌握此一脉动，同时，经营环境不会因为某一特定的人或事而更改它变动的本质，因此，想要成功，并在市场永续经营的企业管理者，必须学会因应环境的变化，而且学会喜爱这种变化。
经营环境的变化，无所不在，对中小企业的冲击尤其激烈，有些变化缓慢而难以察觉，因此，企业管理者必须具备洞烛先机的智慧。
回顾过去20年经营环境的变化，可找出未来20年的环境脉动：
●
全球经济：时代演变至此，不再只有汽车工业和电子工业才能感受到全球的市场竞争压力，中小企业亦感同身受，此一竞争趋势是全球性的，企业管理者必须接受此一趋势，并且积极地在全球的竞争环境下找寻商机。
●
品质第一：20年前，消费者对商品品质，并没有严格要求，但是，现阶段的消费意识已迥异于往日，讲究品质，将是市场趋势。
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供货能力：供货能力和商品品质、价格同等重要，都是消费者决定是否购买的重要考量因素，因此，类似“零库存管理”的系统，即使成本稍为贵些，企业管理者为了能够确保快速、确实的供货能力，也有必要采行。
●
讲究售后服务：以前的业务员，只要出门拜访客户，订单便可轻易到手，现在，业务员做生意必须注重与顾客维持良好关系，接订单只是行销过程之一而已，营业员必须注意顾客的售后服务，此一原则，对企业管理者也是同样适用。
●
行销技巧：以前的业务人员可以凭借三寸不烂之舌取得订单，现在的业务员必须是位忠实的听众，了解顾客的问题，并设法予以解决，如此，才能维持良好的关系，“推销”这个行为和动作，反而只是彼此互动关系的附带产品而已。
●
管理技巧：以前的企业管理者可以是个自我主义的独裁者，可是，现在的企业管理者必须懂得鼓励员工，关怀员工，并全心全力投入公司的营运。
●
重视员工权利：以前的企业管理者可以依个人好恶行事，可是现代的企业管理者必须了解受到政府规范和保护的员工权利，并且切实遵守。
●
法治社会：以前的企业管理者聘用律师只是协助申办执照等事情，可是，现在是个法治社会，凡事讲究依法行事，劳资法律争端比以前显著得多，企业管理者必须建立法治观念并妥善因应。
●
员工认股：以前没有这种提法，但是鼓励员工士气的“员工认股计划”（ＥＳＯＰ）在西方国家已经流行；在中国导入，已是大势所趋。
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资讯普及：由于电脑科技发达，现在的资讯已经非常普及，在资讯爆炸的时代里，各种资讯随手可得，而且非常便宜，企业管理者必须懂得过滤不必要的资讯，并予以综合整理、归类，以利于企业经营。
●
政府政策：政府对企业的法令规范多得不胜枚举，举凡员工权利、商业行为、营业税法等，都有法律加以规范，而且，日后的规范将会愈趋严格，企业管理者必须了解因政府法令规范衍生的经营成本增加，和可能导致缺乏营运效率等问题，并妥善因应。
●
资金取得不易：以前的时代，企业管理者只要找对人，找对商机，筹措资金相对容易，可是，目前的金融机构和投资人对融资要求相对严苛。
●
资金成本较低：虽然资金取得不易，可是一旦能够取得资金投入营运，企业管理者支付的资金利息将比以前低许多，年利率20％的时代已过去了。
●
企业责任：现代的企业管理者必须有回馈社会的企业责任。
往事一去不复返。经营环境随着时代变迁而更动，企业管理者必须能够跟得上时代的脉动，积极地掌握环境变化下的商机，而不是一味消极地试图抵挡此一潮流，如此，才能确保企业永续经营。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第9节  我国中小企业战略管理的状况

案例一：
浙江有一乡办电器厂，最初专为一家无线电厂生产收录机配件，后来看到生产整机获利更大，老板便决定自己生产收录机，但由于技术不过关，牌子也不响，产品销售不出去，不到一年，老板又转向生产电饭锅和电风扇，效果依然不理想。办厂5年，“掉头”4次。结果，由于资金、设备和技术条件差，不但未获分文利润，反而把原有的几十万元家当折腾一空，员工们心灰意冷，老板也追悔莫及。
俗语说“船小好掉头”，这是对中小企业经营灵活、应变能力强的最好概括。中小企业一方面具有填补性功能，适应市场销路有限的小规模生产，弥补大中型企业的空隙；另一方面中小企业无须较大的资金额和技术力量便可开业。中小企业经营项目很多，它可涉及制造业、商业、手工业、服务业等众多行业，尤其是大企业经营范围之外的市场空隙，更是中小企业大显身手的场所。中小企业可以根据市场行情的变化及时调整产品结构，改变生产方向，甚至转行。这主要是由于中小企业所提供的产品或服务大多品种单一、产量小、加工层次较低，因而能在较短时间内转产，并以量少样多的生产方式，不断开发生产新式样、新款式、新功能的新产品，从而适应错综复杂、变化纷纭的国内外市场的需要。
因此，一些迷信“船小好掉头”的中小企业，看着什么利润高就经营什么，并随时付诸行动。当然，船小有船小的优势，但同时也有船小的劣势。比如，资金不雄厚，技术不先进，销售渠道不稳定，等等。而且因为船不断掉头，就要不断放弃原有设备、技术熟练的工人、原材料来源和产品销路，造成资金的浪费。同时，不断掉头，会损坏企业的声誉，很难与你建立稳定的客户关系。
而大企业一直生产这种产品，设备、销售渠道是现成的；品牌早已打入市场，易被消赞者认同；大批量生产，成本也低。中小企业则不同，掉头之后，需要重新购买设备，培训技术人员和工人，销售渠道也需要重新打开。总之，别人获利多的产品，中小企业去生产未必获利。因此中小企业应充分发挥自己的特长，不要轻易掉头。
中小企业不要迷信“船小好掉头”的说法，而应根据自己的资金、设备、原料、技术、交通、员工素质等具体情况，以及市场、相关企业的生产情况，决定生产或者经营什么产品。
经营企业要量力而为，千万不可好高骛远，毕竟，你的资源有限。
要做到重点攻击，按部就班。
船小经不起风浪，转向时要三思而后行。老板作为企业的主要决策人，必须审时度势，不为表面现象所诱惑，而应经过仔细调查研究之后，再决定是否转向，以免在频繁转向中，把中小企业这条船上的“油”耗尽而葬身商海里。
案例二：
1979年夏天,39岁的周作亮拖着一条病腿，带着13岁的儿子，揣着借来的几十元钱，用一根竹竿挑着行李可怜巴巴地站在武汉红旗服装厂的门外。经过一番周折，他被破例收为学徒。3个月后，周作亮在他家乡幸福村办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。1989年在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又较早地开始了股份制改造。一个农民创造了一个奇迹，一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。这些成绩的取得，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明。在10多年的经营中，他总结出的最宝贵的、也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。因此说，在改革开放的初期“制度创新”和“敢闯、敢创”、“大胆地试”是当时最值得提倡的企业经营理念。
1993年，已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉铝材市场看好，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是他当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月的时间就投资1．1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂；又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组中有两台闲置。为了解决剩余电力的对外输出和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，一度作为周作亮最津津乐道的、总投资15亿元的“三大工程”把幸福集团一步一步引向衰败的边缘，也不可逆转地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。有报道说，为了解决发电用煤的问题，周作亮专门成立了一个庞大的运煤车队；当载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周作亮计划出资7000万元修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生灰粉无法处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……这时周作亮心中的企业战略就是“逢山开道、遇河搭桥”，就是走到哪算哪，遇到什么就干什么，这种没有战略的经营，盲目的发展最终把幸福企业引入深渊。
1999年9月，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7个人7台缝纫机的创业年代。
以上两个例子说明，我国很多中小企业对企业战略发展是没有多少深入思考的。有些中小企业经营者甚至认为，战略是大企业的事，我们不需要什么战略。这是多么荒谬的事。虽然企业的成功与失败有许多因素，然而，战略却是其中最重要的因素。对于企业来说，无论拥有多么雄厚的财力，员工如何勤奋地工作，或是掌握了多么先进的技术，只要战略失误，即会在短时间内由盛而衰。
扭转经营劣势必须改变营运策略，不要只想头痛医头，脚痛医脚。
一般企业管理者为了扭转颓势，常犯的错误是设法提升营业额，并以为只要辛勤努力便可成功。正确的做法应是运用智慧，重新拟定营运策略。
企业经营是科学，战略是经营科学的皇冠。不少企业在经营中或执行战略中习惯走一步看一步；不少企业在经营中坚信“车到山前必有路”，即使看似没路可走也一定会“柳暗花明又一村”。这些不科学和缺乏正确战略意识的经营行为值得我们注意和反思。
战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，所做出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。而且随着竞争的激烈和企业规模的不断扩大，战略也要求越来越细致和明确。我国中小企业中真正有战略规划的企业不多，能够真正运用战略的企业更少，几乎所有的中小企业仍停留在低水平的自然经营状态。
所以，对于中小企业来说，战略管理不是可有可无的事。我们只有因应环境和条件的变化，才能在变化无常的商战中取胜。而要做到战略发展的正确，首要任务就是建立科学的预决策体系。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第10节  建立科学的市场预决策体系

中国有句熟语“凡事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分地掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。
中国改革开放的深化和社会信息化的发展使得企业内外部环境发展的不确定性同步以几何级数增长，特别是国内中小企业，控制市场的能力很弱，其最大的优势就是顺应市场变化的能力，由于消费者的消费爱好与消费走势会受很多因素的影响，作为以顺应市场变化为特长的中小企业来讲，如何准确地把握市场走势，及时地向市场投放最符合消费者需求的产品和服务，如何通过内部管理的加强实现对市场的快速反映等等，都需要综合考虑各种因素之后做出决策。
面对复杂的内外部环境，需要建立科学的预测与决策体系，而不能靠一隅之见和一时的头脑发热拍板决定，以保证企业在正确的轨道上以正确的方式发展和进步。
HD公司是一家以集燃气、石油、房地产开发等业务为一体的地区性跨行业的、由乡镇企业转型的私营企业，成立于1992年，总资产达2?郾6亿元。其核心业务为燃气、燃油销售与储运，拥有中原地区最大的燃气、燃油储运公司。企业由于缺乏科学的决策机制，缺乏科学的投资决策论证，不懂风险管理，该集团不考虑自己的资金实力，1997年做出了靠大量贷款建立储运基地的决策，致使企业资产负债率高达80%，由于大量的资金被投资到固定资产上，流动资金严重困难，加之投资回报期过长，影响了企业正常运作。由于受世界石油市场价格低迷、境外低价燃油大量走私进入国内的影响，加之管理不善，该集团每个月都要亏损100万元以上，公司面临严峻的考验。
所以要树立科学决策为依据的管理理念。决策是企业管理的依据，贯穿于企业生产经营的全过程。为了适应外部环境和市场的变化，使其内部生产经营能与外部条件协调、平衡发展，企业就必须进行科学正确的决策。决策的主要内容有：项目决策、筹资决策、投资决策、经营目标决策、财务决策（成本决策、资金决策、利润决策）、基建决策等。决策的失误，是企业重大的失误，如果在项目上失误，这就不仅仅会造成经济的巨大损失，有可能造成难以挽回的损失。
巨人集团的失误就很好地说明了这一点。
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点?就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。
到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。
企业要避免重大决策失误，必须实现科学化、民主化的决策。首先要建立健全科学民主的管理决策体系，防止少数人说了算的弊端。这种管理决策体系，应该是由上而下具有监督机制，防止流于形式不起决策作用。要建立健全管理决策的规章制度，使企业各种决策按照市场规则行事。经过必要的论证、审核，在科学、民主的基础上进行决策。坚决清除企业领导人缺乏必要的可行性论证，个人凭感觉、凭感情、凭私利自行其事的盲动决策行为。
不怕犯错，但要知错能改，每个人都会犯错，包括员工和企业管理者本人，但只要不要重复犯错即可，企业管理者一旦犯错之后，若未能认知并及时修正，则公司前景堪虑。
要做到科学决策必须做到：
●
管理决策目标要准确。管理决策目标必须符合客观规律，这就要对决策目标相关情况作深入细致和系统的调查研究工作，“预则立，不预则废”。
●
管理决策方案要最优。决策前，要做出多种决策方案，有比较，才能鉴别，从中进行反复比较，权衡各种方案的得失、利弊，最后选定最优方案。
●
对企业来讲，任何一种决策方案的敲定，必须贯彻战略发展方针，把经济效益放在首位，实施经济效益与社会效益的有机的最佳统一，不能顾此失彼。
●
要把握好决策的时机。经过认真和反复科学、民主论证，看准了目标决策方案，要当机立断，不能优柔寡断，议而不决，决而不行，坐失良机。要明白这样一个道理，在市场经济条件下，时间和时机就是效益。
●
必须对决策的风险程度做出清醒的预测，做好各种应变的准备，临惊不惶，临惊不乱，居安思危。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第11节  中小企业的战略选择之一

中小企业的战略选择之一：差异化战略
中小企业虽然表现出强大的生命力和发展后劲，但其发展也是十分艰辛。究其原因在于中小企业同质化现象严重，造成了企业的无个性。因此，中小企业要飞跃发展，必须实施差异化战略。我国中小企业产品同质化问题十分突出
中小企业是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难，中小企业开办、关停有如走马灯，是一个缺乏个性的群体。
从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，除国家政策、技术标准与环保标准制约、市场疲软制约企业扩大再生产外，制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部。首先是经营者的构成仍处于较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限于经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是虽然近几年出现一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中挣脱出来，经营管理仍处于小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。表现为：①产品开发不够主动，亦步亦趋，在市场成熟产品的牢笼中不得自拔，与多样化个性化的消费市场不相适应；②营销策略死板，仍然停留在拉关系、找客户、搞回扣的老套中打转，与现代企业营销信息化、网络化步伐不合拍。
中小企业的无个性造成中小企业群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高，也造成了市场上很多产品供过于求的态势。大家一致感受到的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过于求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。如江苏省苏州市现有企业4万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者。全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件（套），其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，同质化问题十分突出。这就造成了中小企业持续、稳定发展的最大障碍。
实施差异化战略，突破同质化障碍
中小企业如何避免与市场发生正面冲突，发挥自身独特的优势从而在市场中谋取一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。
适宜中小企业发展的战略有：竞争战略、成本领先战略、别具一格战略、集中一点战略、夹在中间战略。但是，根据目前商品生产重合度过高导致商品市场供过于求的现状，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。
差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为己所用，经营者必须具备分析研究市场、开发填补市场空白的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。
以下介绍几种可供选择的差异化的实施方式：
1?郾别具一格，填补市场空白
市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。所谓的填补市场空白，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。
填补市场空白要求企业经营者创造新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准。这就要求企业必须具有极大的创新精神。可以采用市场细分的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，独特性必须是对顾客有价值的，否则就不会带来差异化的价值。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。企业必须在整个经营领域和全部产品中，从根本上强调专业化，而不是大规模或大批量生产。
在实施差异化战略的过程中须注意：
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不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。
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企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局。
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创造要持续进行、积累，不要指望一蹴而就。
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差异化是建立在消费者理解的基础上，否则差异化就不存在。
2?郾集中一点，制造局部市场优势
中小企业受资本规模的制约，一般技术水平相对较低，而正确运用好局部市场优势策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，生产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍、突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。
任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。在当今不断加速发展变化的经营环境里，企业必须抛弃固步自封的态度，学会模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异产品。企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成为一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。
实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。接着进行竞争分析，应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。
成功源于创造，模仿的要义在于：
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借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；
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虽然目标是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；
●
模仿并不妨碍企业的突破性思维；相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。
事实表明，结合运用局部市场优势法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。
据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有60%～80%来自于用户的建议。经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。
拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业管理者尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。
开发间隙市场,选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是惟一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个实用性策略，它可以使中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。
若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强,在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。
以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以使中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大。因为差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。
此外，准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥，并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、填补市场空白的周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断地评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在产业中的竞争地位。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第12节  中小企业的战略选择之二

中小企业的战略选择之二：局部品牌战略
做品牌，尤其是要做全国知名的大品牌，需要投入大量的资金和人力、物力，这是一般中小企业所不能承受的。从另一个角度说，中小企业规模小，提供产品和服务的能力有限，因此一般情况下也不需要全国性的品牌。那么有没有这样一条路，中小企业能够在花费不多的条件下，在目标客户中建立具有一定知名度的品牌，做到投入少，却又收到了品牌推广的效果呢？
市场对各种各样的媒体炒作和广告攻势已经有了免疫力，企业越来越多地要靠综合实力和脚踏实地去努力闯市场。
少花钱，甚至不投入专门的品牌推广费用，而是通过地方新闻和广告、直接与客户接触、口碑传播等方式建立局部品牌，对中小企业来说是可行的，效果也非常明显。
建立局部品牌，就是根据企业目标客户的特点进行针对性极强的品牌推广，在目标客户那里是“知名品牌”，而在其他人或其他公司那里，并没有什么名气，甚至可能不为人所知。这里的“局部品牌”中的局部可以有以下几种解释：
●
在某个地域，例如某省或某县，在属地内知名度很高，而一旦到了属地外就很少有人知道。例如烟酒食品的一些地方品牌等。
●
专注于某个业务领域，在该业务领域内建立比较高的知名度，而在其他领域却不为人所知。例如特种设备制造厂、专项技术提供商等。
●
目标是为某个地域解决某个具体业务领域的问题，除了目标客户外，很少有人知道。例如非标准设备制造厂、工具制造厂等。
某特种焊接设备制造厂，是由一名有突出贡献，获得政府津贴的专家创建的。由于该专家是领域内的技术权威，具有非常高的知名度，因此虽然企业并没有做什么宣传，仍有大量的客户通过网站、媒体报道以及朋友推荐，找上门来。
某食品加工厂通过提供质量高、价格低、符合当地客户口味的产品，并通过雇佣大量的推销人员，将产品送到当地的几乎每一个可以销售其产品的场所，虽然没有做广告，也取得了很好的销售业绩。
通过以上例子可以看出，对于中小企业来说建立局部品牌是非常有效的。尤其是对处于创业阶段的中小企业来说，建立局部品牌，是渡过创业最初的生存期的一个比较好的选择。
那么，中小企业在建立局部品牌的过程中需要注意哪些问题呢？主要有以下几点：
●
公司规模比较小，起步阶段目标定得要小一点，目标市场地域小一点，目标行业领域窄一点，客户越集中，越容易建立良好的局部品牌。
●
要提供高质量的优质服务和产品，以争取回头客。
●
现有客户的口碑非常重要，因此一定要尽可能为现有客户提供满意的产品。
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即使是大众产品，也一定要有特色，产品没有特色，就在服务上下功夫，以便客户记忆和口碑传播。
●
注意现有客户的动态和需求变化，以改进产品和服务。
●
可采用一些增进现有客户感情的方式，如回访，老客户优惠等活动，以提高老客户价值。
●
建立品牌是一个长期过程，在投入少的情况下，只有长期坚持不断地注意保持品牌和公司形象，才会起作用。
●
即使是局部品牌，在品牌确定名称、注册商标等方面也应该慎重，以便公司发展后品牌的延续，也有利于品牌价值的不断提升，最终实现从局部品牌向知名品牌的跨越。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第13节  中小企业的战略选择之三

中小企业的战略选择之三：整合经营战略
20世纪90年代以来，整合经营潮席卷全球。一些大的跨国公司如IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等行业，纷纷利用整合经营低成本获取外部资源。整合经营时代的到来，不仅为大企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就了一个全新平台。因为中小企业比大企业更有必要、更有优势来实施整合经营战略。
整合经营的优越性
整合经营模式是突破了企业有形的组织界限，借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对整合经营模式最形象的诠释。
整合经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但整合经营却能使其用其所需。所以，整合经营对中小企业的发展有杠杆作用。
把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是整合经营的宗旨和灵魂所在。其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。企业组织结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即整合经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。毕竟，企业间从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势。中小企业整合经营的必要性
1?郾对资源利用的外向化。所谓外向化是指企业有利用外部资源的趋势。资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、整合制造等先进生产模式的出现，传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一企业的竞争，而将是联盟间的竞争，中小企业理应顺应此发展潮流。
2?郾产品寿命周期变短。国内外企业新产品的研制周期越来越短。如AT&T新电话的开发时间由过去的2年缩短为1年；惠普新打印机的研制周期也由4?郾5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。这使企业必须投入大量的研发力量，比如资金和技术人才，而大多数中小企业在此等压力下捉襟见肘，从而不得不向本企业之外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。
3?郾用户个性化需求的挑战。买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显，这给中小企业带来了新的挑战。传统的生产方式是“一对多”关系，即企业开发出一种产品后，可组织规模化大批量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。在新形势下，企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓“一对一”的定制化服务。这迫切需要中小企业联合各方面的力量，发挥整体优势。
4?郾“快鱼吃慢鱼”的威胁。近年来，竞争的主要因素在不断变化，20世纪60年代，企业竞争的主要因素是成本，到70年代转变为质量，80年代以后，主要因素转变为时间。这里所说的时间主要是指交货期和响应周期。用户不仅要求厂家按时交货，而且要求的交货期越来越短。中小企业由于自身的人、财、物规模较小，“巧妇难为无米之炊”的窘境使其时刻面临着成为“慢鱼”被吃掉的威胁。另外，大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压中小企业的生存空间，这些因素使中小企业不得不采用整合经营策略来借力造势，增强竞争力。
5?郾中小企业对独立性的要求。一般而言，中小企业的所有者即是管理者，这个企业凝聚着业主心血和浓厚的感情。作为自己事业的象征，业主都不会轻易把企业卖掉或被外人控股。“宁为鸡首，勿为牛后”的感性理念，使业主们执著于企业作为一个独立整体的追求。他们愿意接受大企业的帮助，但大部分中小企业很难接受被其他大企业并购的命运。与资本运营策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比，整合经营无疑更有利于中小企业对外部资源的放心大胆地利用。
中小企业整合经营的有利条件
1?郾专业化分工的要求。科学技术的进步，使产品结构越来越复杂，零部件的专业化生产已是一种必然发展趋势。例如，一辆汽车的零件约2万件，一辆电动机车的零件达25万件，而一架波音747飞机的零件超过了450万件，这么多的零件全部靠一个企业生产不可能做到，这在客观上要求生产专业化和协作化，一个产品不是由一个企业，也不是由几个企业，而是靠一批企业的相互协作才能生产出来。美国的航天飞机就是靠国内外7500家中小企业的协作和支持，才得以遨游太空。另外，大企业注重对中小企业竞争中的合作因素，以获得双赢效果。这些都使大企业与中小企业之间的关系已由以往“弱肉强食”的“大吃小”，逐渐演变为一种“共生关系”。可见，专业化分工是中小企业整合经营组织的主要联系纽带，也是其实施整合经营的现实基础。
2?郾信息技术平台。信息技术的发展，使中小企业的整合经营战略成功实施成为可能。通过互联网，中小企业可连接一个巨大的外部资源库，供选择使用。基于信息技术平台，企业可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等整合操作，这使中小企业的组织结构运作和业务流程更富有开放性。信息技术为中小企业铸造了一个与整合经营战略对接的全新平台。
3?郾制度创新优势。中小企业的制度创新优势是人皆认可的，其实整合经营的雏形就是由中小企业创造出来的。它是近年来在法国、德国、意大利和西班牙等欧洲国家出现的一种小型企业的组织新形式———“整合企业”。它常常只有1～2人负责联系业务，但一旦需要，都可在短时间内招募众多的员工，待业务完成以后，公司恢复到1～2人的常态。它是一种能够变大变小的技术先进的组织形态，这就是一种典型的整合经营方式。
4?郾技术创新优势。中小企业的技术创新优势表现在，与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。在德国，2／3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国，50％以上的创新是中小企业实现的。在我国，中小企业虽然没有做得如此出色，但在省部级科技计划或国家科技攻关计划、863计划以及产、学、研联合开发项目的鼓励下，特别是1999年6月科技型中小企业技术创新基金正式启动后，一大批科技型中小企业已脱颖而出，表现出了旺盛的发展势头。截至2000年底，我国这类中小企业达8万家，职工总数487万，年技工贸总收入10380亿元，纳税555亿元，几年来经济规模以每年30％至60％的速度增长。创新基金的启动进一步强化了中小企业的技术创新优势，截至2000年6月，它共为中小企业立项1281项，安排基金9?郾68亿元，支持了一批技术含量高、创新性强、市场前景好的项目，有力促进了高新技术成果的转化。
中小企业整合经营战略的实施
未来企业的最大变革将在于组织结构的变革，企业必须突破原有实体组织界限，由竞争走向合作，共同创造价值，共同提高竞争力，管理方式和经营策略等革新都将以组织结构变革为基础。而整合经营模式本身则是一种组织结构变革的先进理念，中小企业必须做好准备，迎接整合经营浪潮。
1?郾强化核心竞争力。整合经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以，中小企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个方面都具有竞争优势。所以，这就要求企业要做到“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功实施整合经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。
2?郾对非关键业务实行外包。从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，将之实行业务外包策略。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它外包给世界上最好的专业公司去做。在该模式下，存在着“核心企业”和“专家企业”两类企业，中小企业一般属于后者。
业务外包使核心企业的整体运作更有效率，而其所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可省去一些巨额投资，使企业能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。中小企业也可以通过这种方式，把某些经营环节“整合化”，如品牌策划、市场营销、设计开发、制造、售后服务、人力资源管理与培训，甚至也可以是行政办公、财务管理等，如目前已出现E－CFO（在线首席财务官），使得企业可以通过Internet理财。
3?郾承接外包业务，做好“专家企业”。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。例如，有4万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；各有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70％的零部件是由中小企业制造的。
中小企业应首先集中精力做好“专家企业”，因为这不仅省却了大量资金和人力，还能有稳定的销售渠道，为企业长远发展积聚资本。更重要的是中小企业在做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。
中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：①通过市场贸易；②承接外包业务。其中承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。
中国大多数企业创业时，伙伴之间是一种“哥们”关系，当公司越来越大，这种人际关系式的管理就行不通了。
4?郾组建战略联盟。战略联盟特征主要体现在当其达成共同利益目标时，可以快速组合，作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时，各成员企业可迅速散伙，且不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。中小企业战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益。其实现形式有两种：
●
集群化组合。对那些分散在城市居民区内的同行业中小企业，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。
●
联盟组合。这是一种由不同行业的中小企业组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使人才、资金、技术、信息均不充足的中小企业能互享彼此优势资源，取长补短。
5?郾平衡投资。平衡投资主要是指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大型公司与一家具有高技术开发能力的中小企业以参股形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享和使用权。这种股权是不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，一方面收回股权。
6?郾技术交换。企业间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司1992年宣布向日本的Marsushita公司提供其研制的数码盘技术，而后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装配方面的先进技术。由于战略得当，两者的业绩都得到了提升。这对已有竞争优势的中小企业解决技术创新不足难题是一个可行的途径。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第14节  如何进行科学的目标管理

目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量化为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入；目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
如何进行科学的目标管理？
目标设定
设定目标，可分准备、会谈及填写目标工作单等步骤。
1?郾主管的准备
●
将本单位目标分项举列。
●
分析本单位各部属工作能力。
●
分配各部属工作项目与数量。
●
将模拟目标交相试探、调和，平衡、修正各个人负担工作与工作量。
●
再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。
2?郾举行会商座谈(会商方式)
会商形式有直接面谈和间接会商，间接会商是由主管先行将模拟项目征询意见，通过集会填表形式与部属会商。会谈时应注意下列几点：
●
环境安静舒适，不受干扰。
●
态度诚恳亲切，气氛轻松愉快。
●
保持平等互助立场。
●
倾听部属发言，不打断，不争辩，不质疑。
●
适当地称赞，诱发不善言辞者多发言。
●
主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。
●
说明为何选定这些项目，为何决定这些数值。
●
表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。
●
指出个人担任的工作。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第15节  建立体系

●
个别讨论工作细目、执行方法、一般条件、授权范围以及如何达成目标的途径。
●
交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。
●
填写目标工作单。目标工作单填妥后，各级主管应将本单位所属人员的分项目标图解，通告全体周知。平时在大家容易看到的场所张贴本单位重要目标告示，并将各期实绩以图解形式表现出来，以促进目标的达成。
4?郾设定目标的依据
总目标的设定以公司核定的年度事业计划及营业预算暨公司决策层指定事项为依据；单位目标的设定应根据总目标、上级指示事项、职掌任务等事项为基础，由上下两级人员共同商订。
5?郾设定目标的基本原则
●
上下阶层目标应相互连贯，次级目标应为完成上级目标的手段，并符合具体、确实、可行的原则。
●
目标的衡量基准需标明数值，无法以数值表示的，要以文字叙述所完成任务的标准、期限或手段。
●
目标需标明开始及完成日期，并应注明追踪期间及各期预定绩效标准。
●
各项目标需注明达成目标的横向配合条件，包括外在因素及内部各有关单位的配合。
●
各级个别目标的设定，应记录于“目标工作单”。
6?郾目标工作单的用法
目标工作单是实施目标管理制度的工具。目标经过主管会同部属商订后，便应填写目标工作单，作为执行工作、追踪与检讨成果的依据。目标工作单应备一式二份，主管与部属各执一份。逐期追踪，纠正偏差，以及期末检讨与考核都可应用此项目标工作单。因此目标工作单是目标管理整个过程，自计划、执行、控制、考核等各阶段的综合体。
目标工作单应将工作项目，衡量成果的标准，工作进行计划与方法，所需执行的条件，各期进度与分配量每项逐一列入。将来考核绩效，则凭实绩对照预定数，绩效高低便一目了然。
建立体系（计划）
配合总体目标项目设定的各级单位目标与个别目标，须与总目标相互连贯与呼应，配合单位个别目标设定的各级主管目标，亦应与单位目标相互连贯与呼应，并配合组织系统编制“目标体系”。
过程的追踪（执行）
目标以及达成目标的条件订明后，如何达成目标，如何选择手段，如何进行目标管理分成负责，这些问题需要大胆地委付部属，主管就转而做综合管理及重点管理工作。兹分述如下：
●
基于授权原则，部属要在自我统制下进行工作。
●
公司的方针，主管的构想，以及凡是与部属工作可能发生关系的消息要尽快地提供部属。
●
部属应于每个重要阶段自动地提出报告。
●
主管与部属之间要存在着挑战与应答的严密关系。
●
例外事项由主管与部属共同处理。
●
主管要负责为部属解决疑难问题。
●
主管负责主动地调整整个业务的全盘对外关系。
●
筹划追查的办法。
成果的评估（考核）
●
部属自己判定期间内的成果。
●
把必要事项记载于目标工作单后提出。
●
上级主管对部属所提出的目标工作单进行检查后，以单为基础，与部属进行个别商讨，实施指导。
●
修正后的目标工作单提送上级。
●
如果为了反映人事考核或晋薪奖金的核定参考而需要比较部属之间的业绩，可依照“成果计算表”办理。
以“成果计算表”所作的评定，仅可在人事考核或查定晋薪奖金标准的时候，当作衡量部属各人之间的差异的参考尺度而已，与部属的能力开发，士气激扬并没有太大意义的关系。然而，主管与部属之间的会谈绝不是为了考核，故按部属的能力与目标的高低，笼统地予以A、B、C三段的评核即够了。
应用成果计算表时，如果职位是上级的，应该着重于成果，重视“达成程度”的分量；对于基层职位，则着重能力伸展和士气的提升，重视“努力程度”的分量。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第16节  中小企业战略的实施与管理(1)

找对商机
以独到眼光，看准市场发展前景，找出潜在商机，成功之日近在眼前。
投资赚钱人人爱，可是，如果你告诉我，你要到阿拉伯沙漠卖雨衣，到北极卖冰箱，恐怕你已踏出“错误的第一步”了，找对商机才是经商制胜的第一步。商机种类繁多，有些是大众化的消费市场，有些是尖端科技的分众市场，有些则介于两者之间，只要你有胆识，判断正确，成功便属于你。美国微软公司创办人比尔·盖茨便是个中翘楚，因看准电脑高科技产业的发展前景，而成为家喻户晓的亿万富豪，但是投入高科技并非人人可为，同时，也具高度风险，并不一定适合中小企业的发展。
能够成功发掘商机的人，通常都选择了别人尚未涉足的领域着手，因为愈是明显而吸引人的市场，愈是有竞争者争相投入，因而导致供需失衡，杀价竞争，最后无利可图。
俗语说“做生意要看人”，就是生意不是人人可做，而是必须符合企业管理者的个人特质，如果你外行，即使可能有赚钱的机会，还是少碰为妙。同时，资金实力也是不可忽视的重要一环。
寻找商机，最好选择“时势造英雄”的领域，千万不要相信你可改变并创造消费需求的神话。
企业管理者开发商机，最好具有行销学“市场区隔”、“产品区隔”的观念，同时，要符合自己的兴趣、专长，以及衡量自己的财务状况。千万不要一窝蜂赶流行，以免与对手杀价竞争，导致无利可图。
方向明确
全体员工有必要清楚认知公司的营运方向和经营策略。如此一来，上下才能产生共识及努力的大方向。
很多公司在步入“炼狱期”的过程中，面对的难题大部分都与商品库存和应收账款有关，例如：商品库存周转率偏低、库存毁损、流失严重、会计作业毛病丛生，因采用“后进先出”法，导致公司账面资产价值大幅缩水和过时的付款信用策略等。
当你发现公司资产管理亮起红灯，再去解雇财务总监，为时已晚。为了挽救公司，你又重金礼聘一位顾问专家，教导公司重要干部认识有关业务职责、公司营运计划以及营运策略等等。你和受训的公司重要干部开会，那位顾问请教与会的每一个人，“公司的营运任务和目标是什么？”结果经理们各有各的不同答案。公司重要的管理层对于公司创设的目的、公司营运方向、如何达到公司营运目标，以及应扮演何种角色，都无法认清，那么，几百位员工必然更模糊不知。这样的情况，与一条船在茫茫大海中航行却不知方向，有何差异？因此，必须扭转此一状况，将公司的政策清楚明确地让公司全体员工了解。
方式包括：
●
在公司内部刊物中详细说明公司企业文化、公司的任务、营运目标和营运策略；
●
定期召开员工会议，建立共识；
●
载明各项职务的职责，让员工了解他们的工作范围，并作为年度考绩及奖赏的依据。
●
要求部门和部门之间，员工和员工之间，以及上司对下属的沟通明确化，并确保全体员工了解公司的需要，为何需要，公司欲达成的目标，多久完成和奖惩标准等。
所以，当公司发展到一定程度，企业管理者便无法像以前一样事必躬亲，而须假手授权经理人，因此，明确的政策宣达和沟通，便成为一项重要课题。
着力贯彻营运计划
全力投入公司的营运计划，直到该计划彻底实施，如此公司政策才能贯彻，公司文化才能建立。
被业界奉为圭臬的管理学大师彼得所提倡的“走动式管理”，包括“走动式管理”在内的许多创新性管理学理论都非常的好，但是，想要落实推动，必须有专业经理人专司其责，而不是企业管理者本人。
够资格的专业经理人必须具备有领导能力，能够激励员工士气，使他们充满理想、抱负。
可惜，大部分的专业经理人都无法达到这些要求，特别是全力投入这一项，全力投入公司营运攸关公司成败，因为未能全力投入，任何进展都只是短暂性质，营运策略无法实施，结构改变无法贯彻，公司文化无法改变，积存已久的问题也无法获得解决。
专心致力解决某件事情就是“永无止境地执行一件计划，直到该计划贯彻实施”。
你需要聘用一位总经理替代你的位子，辨认并列举公司需要优先解决的十大问题，然后再花一些时间研究解决问题的计划，其实，这些事情你了如指掌，也可以自己操刀，为何要聘用专人负责呢？原因很简单，因为，作为一个企业管理者，经常有一些无法预测的事情随时就会干扰，只有专业经理人才能够全心全力地投入。
同时，专业经理人赖以维生的技能就是全心全力解决他所服务公司的问题，而且懂得轻重缓急，逐项逐条解决。
解决问题的三部曲是：辨识问题，规划解决方案，全心全力投入直到问题解决为止。如果无法全神贯注，彻底解决问题，那么前面的两项努力便属白费力气。辨识问题和规划解决方案需要脑力激荡，但是通常在较短的期间内便可完成。而贯彻计划则需要耐心、毅力、细心，有组织的按部就班推动，而且在完成之前的长时期内不可有丝毫的松懈。

第二部分 从跟着感觉走到科学决策第17节  中小企业战略的实施与管理(2)

适当修正营运策略
清楚自己的营运策略，并随时针对市场需求做调整。如果计划有瑕疵，企业管理者也必须果决地予以改变或中止。
一般而言，做任何事不是主动，便是被动，大部分的企业管理者经商都比较喜欢采取主动，不过也有为数可观的企业管理者因为态度被动而惨遭市场淘汰。
身为一个企业管理者，最大的好处就是可以依自由意志，180度地转变营运策略，这是企业管理者与生俱来的特权，但是要怎样才能制定合宜的营运策略呢？“就位、瞄准、射击”管理大师彼得如是说。
早期的公司营运策略和营运计划，有些是你在上班之前躺在床上想出来的，有些是经由主管开会时所得，有些则是私下联谊时的心得交换，但是这些营运策略并未付诸行动，而只存在个人脑海里，而所谓营运计划也都是只针对已发生事件而反应罢了。直到公司顾问指出公司管理的营运方向不明，你和创业伙伴才恍然大悟，营运策略和营运计划不该仅留在自己的脑海里，并且需要大家集思广益，共同讨论和制定。
每家公司一定要有营运策略，不管有无具体条例写下来，但是它的形成必须由公司重要主管、顾问、专家和同业的前辈共同讨论，而且，一旦制定完成，便需公开让公司全体员工了解，并且严格遵行。
所谓策略，简单地说，就是你的公司是什么样的公司？以及我们想成为什么样的公司？如果能够回答下列问题，你便可更清楚营运策略的定义：
●
我们的市场范围？
●
我们的商品是什么？或者我们想提供什么样的商品？
●
我们需要具有何种能力以提供商品和服务？
●
我们想获得什么样的回馈？
制定营运策略的过程，首先需要认清公司的现况，并在决定未来方向之后，找出最快速、容易达到目的的方法，最后则是投入有限的资源予以执行。
因此，可以这么说，制定营运策略和营运计划，是个有组织，有系统的过程。这些过程包括：
●
在召开营运策略制定会议之前，与会人士必须事先搜集各项公司和市场的资讯、数据以及建议方案。
●
将与会人士视为营运策略形成和最后定案的决策群。
●
将营运计划书面化。
●
执行营运计划。
●
每6个月追踪一次执行成效。
其中，最困难的莫过于第四项的执行营运计划，想要执行成功，必须全体员工共同参与，而员工要能有效参与，则必须了解营运计划的内容，此一营运计划要达到何种目的和员工如何贡献等。
好的营运计划和营运策略不会自己成形，必须经过一定程序，以下是如何制定营运策略和营运计划的诀窍：
●
每年定期举办两次全方位的营运策略和营运计划会议。如果财务和时间允许，可以每年举办两次。第一次着重明确陈述营运策略和计划的内容，第二次则是检讨和追踪。
●
尽量让重要主管参与制定营运策略和营运计划，他们除了贡献宝贵意见之外，将来更是营运策略和营运计划的执行者。
●
在第一次营运策略和计划制定会议前，搜集相关资讯和建议，交由员工事先研究，充分准备，借此也让员工表达意见。
●
在公司以外的地方举办至少两天一夜的会议，让所有与会者远离电话和家人，专心参与，如果担心因此影响公司正常运作，会议可选择在周末举行。
●
企业管理者不要亲自主持该项会议，寻找全盘了解的替代人选，企业管理者的心思应花在内容上，而不是形式上，何况企业管理者的出现，往往会让员工不敢畅所欲言，而失去其公开性。
●
完全敞开心胸，无事不谈。
●
营运策略和营运计划绝非一成不变，必须随时针对市场变化做修正。
●
营运策略和营运计划应该在定案后予以书面化，并与所有员工分享，如此将有助于该项策略和计划的推动。
●
在图书馆内可找到许多谈论营运策略和营运计划的相关书籍，虽然他们几乎都是大型企业，而且作者只善于理论，欠缺对中小企业的实务经验，但是，如能找到合适的，不妨列入参考，并运用至企业所需的地方。
整个营运策略和营运计划的制定过程，就像民主政治过程一样，参与的员工愈多，计划愈容易成功，万一辛苦建构完成的营运策略和营运计划窒碍难行时，企业管理者必须果断否决，那是企业管理者的权力与责任。
营运策略决定公司的经营方向，而营运计划则是达成策略的途径。营运策略和营运计划的制定有赖全体员工和重要干部共同参与，而企业管理者在必要时则需果断否决或急踩煞车。
做好危机管理
随时掌握危机动态，并在危机发生时临危不乱，才是成功的企业管理者。很多管理者喜欢危机，危机愈大，就愈兴奋。因为危机让人有机会重新整顿公司的资源，并等待丰收的果实，更重要的是，可以发挥企业管理者的特质。
事先预作规划是化解危机最好的方法，规划愈周延缜密，危机程度就愈轻。不过，企业管理者也必须承认，危机是永远无法避免的。
如果你想多了解有关危机管理的知识，随时打开电视，或翻阅书籍，便可得到，但是，光是了解是不够的，必须及早建立危机管理制度，才能临危不乱。
事先规划防范危机，胜过危机善后。
培养员工的危机意识。
耐心、事先规划和对症下药是危机管理的三大要件，而偏偏这三大要件，往往是企业管理者最缺乏的，有志之士，千万谨慎。

第三部分 从粗放经营到品质领先第18节  走出粗制滥造时期留下的阴影

惟利是图的原始积累的阴影
前几年，在中国这片市场经济初起的土地上，出现了很多为民众所不耻，又难以被人所理解的现象：假冒伪劣竟然越打越多，偷工减料十分普遍。
镜头：在一家农户院子里放着三大桶裸露着的大油，弄堂及房间里放满了已经包装成成品的水晶饼。走进屋子，一股浓烈的酸臭味扑鼻而来，在弄堂里有一个很大的案板，上面放着正待包装的水晶饼和包装盒、产品合格证、干燥剂等东西，弄堂的地上也放着已经包装好的成品或者是没有包装的半成品。走进弄堂两边的房子，可以看到工人睡觉的床铺脏得发黑，床上放着水晶饼，床铺上方一根绳子上挂满袜子和衣服等，墙角堆满了大量假冒其他品牌的包装盒。
质检局稽查大队工作人员接到报料前来检查，刚把门敲开时，有五六个正在包装产品的工人立即作鸟兽散。检查人员发现黑窝点后立即和品牌厂家取得联系，得知其在该地根本没有加工点，也没有任何合法证件，地上肮脏不堪，将要包装的食品和铺盖放在一起，酸臭味弥漫着整个房间，大量假冒水晶饼充斥其中。
———一个典型的假冒伪劣食品生产黑窝点。
资料：今年以来，河南省工商机关积极整顿和规范农资市场经营秩序，净化农资产品质量，截至10月底，全省立案查处假冒伪劣农资案件2500件，涉案总值4800万元。
在春耕、三夏、秋播期间河南省工商部门还集中开展了“打假冒保春耕”、“打假冒保三夏”、“打假冒保秋播”三次集中执法行动。共检查农资经营户8?郾7万家（户），查处农资市场违法违章行为3840起，查处无照经营1930户，责令限期整改6130家，下发整改通知书2843份，立案查处假冒伪劣农资案件2500件，涉案总值4800万元。其中，查获假冒伪劣化肥3124吨、假种子127吨、假农药12334瓶。
———这是中国一些企业惟利是图的原始积累过程的真实现状的一个缩影。
市场经济是讲究效益的经济，有些企业以效益为名，惟“利润最大化”是图，视效益为自身发展战略的终极目标，而全然没有考虑以什么方式取得的经济效益，更没有顾及到自身的经济行为对环境和其他利益主体所造成的威胁、损伤和破坏，即使在其对自身经济行为的负面效应有所觉察和认识时，也无法控制对效益追求的冲动，也就是说，利益主体的“趋利性”无法遏制由于对利润企盼的冲动而进行掠夺性的经济行为。这种行为发展到失衡、失控的程度时，必然造成市场秩序的混乱，为企业后续发展带来灾难。
企业决策者、经营者终日局限在眼前的效益上，以眼前的效益为最大目标驱动运营，“惟利”的意识观念日益强烈，导致“惟利”之势在社会中相互刺激、蔓延，甚至形成了失去控制的暗流，不择手段、偷工减料、假冒伪劣、坑蒙拐骗、惟利是图，造成违背市场法则、盲目地谋取自身利益的局面，陷入“谋利不义”、“取财无道”的泥淖。
这就是中国企业市场化初期的怪异现象。除了部分国企和个体经营者，中小企业也难脱干系。一些经营者为了资本的原始积累而采取的不择手段正如马克思在当年早就指出的，只要有百分之三百的利润，就会有人敢于去冒上绞刑架的危险。
这是办企业的杀鸡取卵，是企业发展上的短期行为。这样的惟利是图的短期行为，给社会的正常秩序带来了严重的破坏，给中国企业的健康成长带来了严重的危害，给企业自身带来了后患。因为惟利是图的经营方式是绝不会长久的，当市场环境转变为以质量为本的今天，那些抱残守缺的企业就难以适应和及时转变，企业生存步履维艰。因为市场才是企业生存发展的根本，市场才是经济竞争的焦点。企业是依附于市场这个大系统的小系统，离开了市场，企业就无法生存，更无法发展。“得市场者得天下”，市场份额是企业的命根子，有广阔的市场才有取之不尽的效益；如若抓不住市场，则即使一时能有一些利润，但连企业生存的根基都不存在，则这些利润是不会长久的。
只有以市场为纲，以质量为本，才能为企业带来最大的长远利润。
原始的质量意识
质量是企业的生命线，是打造品牌的基石，是打开市场的通行证，更是提高客户满意度和留住客户的关键。但是一直以来，对于大多数中小企业来说，质量还是挂在口头上，很少落实在行动上，未能真正引起大家的高度重视。没有对产品质量问题进行统计分析，导致同类质量问题反复发生，不能及时和有效地抑制，既影响产品销售，又遭客户投诉。
这是因为，中小企业仍然把数量生产放在第一位，没有真正形成营销至上的观念。
企业生存的根本在于有客户与之进行交易，通过这种交易企业实现了利润，保持了发展与增长。随着科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是企业获胜最重要的资源之一，而且由于竞争的加剧和客户可选择方向的增多，客户的获取越来越不容易。国内的很多中小企业虽然现在可以利用原有业务积累起来的客户关系开展业务，但随着市场的竞争和客户偏好的改变，客户将有更多的选择，没有良好和谐的客户关系，其将丧失客户资源，将没有生意可做。很多中小企业充满了骄傲和自满的情绪，有的中小企业因为自己有了10年的发展史而感到高枕无忧。这种轻敌情绪带来的懈怠必然会造成客户的反感，进而引起客户的抵制情绪，所以公司必须引入客户关系管理，以保证将来老客户的维护和新客户的开发。
规范和理性是做好企业的必要条件，法治一定要代替人治，理性一定要代替感性。

第三部分 从粗放经营到品质领先第19节  实现经营意识的彻底转变

顾客是质量管理的灵魂
质量管理的发展历程同时也是有关顾客在企业经营中地位变迁的历史见证。在质量检验阶段，质量管理的重心在于质量检验，通过质量检验来确保提供给用户合乎质量标准的产品，至于企业制定的产品质量标准能否真正反映顾客的需求则不是企业考虑的重点。在统计过程控制阶段，质量管理的范围由控制结果向前延伸到生产过程，通过统计技术的应用防止不合格品的发生，辅以质量检验防止不合格品向下游传递。尽管此时，质量管理兼顾了顾客在产品价格方面的要求，但企业考虑的中心依然不是顾客，而是利润和成本。在全面质量管理阶段，所有质量工作的目标就是让顾客满意，显然顾客处于质量管理的中心地位。
企业要把以顾客为关注焦点的原则贯彻落实到日常经营活动之中，首先应结合企业的业务特点确认影响顾客满意的关键过程，对这些过程进行严格控制和不断改进，并注意从以下几个方面开展工作。
强化顾客意识
在企业内部通过各种渠道宣传顾客对于企业的重要意义，纠正“质量管理是质管部门的事”的错误认识，企业各部门才能协调一致，把质量工作做好。特别是企业的最高管理者必须主动积极地向企业员工（包括管理者代表）宣讲满足顾客要求的重要性，并在实际工作中体现顾客至上的管理理念，提倡换位意识，倡导员工从顾客的角度来看待质量问题、解决质量问题。
国内外许多成功企业的做法值得借鉴，如日本某公司的一名司机在商店发现公司生产的果酱包装存在问题，为防止影响公司良好的质量形象，这位司机自己掏钱买下了那箱包装有问题的果酱，然后带回公司交给有关部门进行分析处理。再如我国某家电公司在发现某型号洗衣机的某个部件存在质量隐患后，尽管不存在安全问题，但公司并没有抱侥幸心理掩盖问题或等该部件出现故障后才予以更换，而是从顾客的角度考虑，本着防患于未然的原则，挨家挨户更换了该部件，赢得了顾客的信赖。同时公司对此次事件进行了认真查处并采取了纠正预防措施，有效防止了此类事件的再发生，不仅有效保护了广大顾客的利益，也为企业吸引了更多的用户。其实，在许多公司都有类似的例子，关键在于公司是否能够积极倡导关注顾客的行为、严厉杜绝视顾客为敌人的做法。
识别顾客需要
企业要提供顾客需要的产品，首先必须知道顾客到底需要什么，因此识别顾客需要是企业工作的起点。对顾客需求的识别不仅要定性地加以分析，还要定量地加以研究，防止质量不足和质量过剩的情况。识别顾客需求，是产品质量定位的前提。对顾客需求把握不准，设计生产出来的产品就没有坚实的市场基础，产品做得再精细、广告做得再多，也难以激起顾客的购买欲。因此，准确地识别顾客的需求，是企业赢得顾客的第一步。
值得注意的是，为准确理解和识别顾客的需求，一些先进企业已开始精简顾客群，有的大幅度减少顾客的数量，如美国纽约按钮有限公司已将顾客数量减少了３１％，并根据顾客的需要来调整业务。由于企业可以更加专注于其主要顾客，由此带来顾客满意度提高，从而与这些顾客建立起稳固亲密的关系，不仅可以从这些顾客中得到更多的定单，而且可以降低运营成本，足以抵消精简顾客损失的销售收入。满足顾客需求
顾客需求的满足，体现在产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准，通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供满足顾客要求所必需的资源等等。其中任何过程出现问题都无法满足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，不得放行产品和交付服务。因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。如春兰集团曾经发生过的螺钉事件充分说明了这个道理。几年前，春兰空调旺销之际，某组装工人下班时发现剩下两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有１～２台少上了紧固螺钉，尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。试想，如果操作工人发现了剩余的螺钉却隐而不报的话，这批产品也就交付给了用户，对此问题质检员是难以发现的。
无论企业是否愿意，以顾客为关注焦点已经成为企业必须遵循的基本原则，企业只有以积极主动的态度，研究顾客需求、服务顾客，才能增强顾客满意度。任何一家希望按照ＩＳＯ１９００１∶２０００来建立和完善质量管理体系的企业，只有牢牢树立顾客导向的观念，将顾客满意贯穿于质量管理活动之中，其质量管理体系才具灵魂，才能够得到真正实施，企业的经营目标才能够实现。
摆正心态。成功需要积累，你不要试图跨越任何阶段，必须稳扎稳打，实现从量变到质变的跨越。

第三部分 从粗放经营到品质领先第20节  坚持品质第一的经营方针

具体落实品质管理计划，不但使得产品品质提升，企业形象也能同时建立。
企业管理者要有决心及毅力，否则不如不做。
有一公司开张营业的第一天，公司生产的运动衫瑕疵品的比率为５％，全数遭订购厂商打回票，从此，他们痛下决心，为公司商品设定品质要求的标准。但是，由于未能严格执行，导致厂商退货、退款，长期下来损失相当惨重，如果不包括无法统计的客户流失的损失，过去16年来，因商品品质的问题而产生的损失高达1800万元，占总营业收入的12％，代价高得惊人。为此，该公司在20世纪80年代末全面实施品质管制策略，提升产品品质的政策落实结果，换来顾客良好的口碑。由于实施品质成效卓著，公司经理也因此成为此业的知名人士，并赢得品管专家的称谓，可说是莫大荣幸。其经验是：
讲究品质并不意谓公司营运一定成功，但是可以肯定，不注重品管的公司将无成功之日。
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品管要求必须从公司创立的那一天开始就严格执行。一如企业文化一旦建立之后，将不易改变。
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企业领导人推动品管计划的决心绝对不可动摇，而且必须以实际行动来表示。
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要有推动品管的决心。品管计划或制度，随处可得，你可到书店买一本或自己创造一套，最重要的是要有推动的决心，才能成功。
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推动品管计划的执行与监督工作，企业领导可以授权，由主管代劳。但是实施品管计划的决心与承诺，以及实施的成败责任，必须由企业领导人一肩挑。
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持之以恒。品管计划短暂的成功，可能使企业管理者陶醉，企业家必须小心，确定该计划能够持之以恒。
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公司处于稳定状态时是推动品管计划的最佳时机。如果企业领导正因担心营业额不佳，资金不足甚至为了公司的存活而焦头烂额时，势必无法成功推动品管计划。
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要有成本增加的心理准备。企业领导必须要有心理准备，推动品管计划的初期，除了隐藏性的成本外，将会有一些令人大吃一惊的相关成本，因而减少公司盈余。
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不能有不推动品管的借口。品管计划取得的捷径非常多，如果企业管理者以无法找到好的品管计划，作为不推动的借口，后果只得自己承担。
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明显提升品质。推动品管计划的成效无法立竿见影，但惟一可以确定的是，一旦实施，产品品质将可明显提升。
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品管计划实施对象不光只是针对公司产品一项而已，它是包罗万象的措施。举凡准时交货和账款金额等与公司营运有关的项目，都应包括在内。就拿国际品牌运动鞋市场上的一个案例来说，阿迪达斯运动鞋的品质虽然受到消费大众肯定，可是却因无法准时交货等问题，使得营业额受到相当的损失，也使得市场竞争对手耐克和锐步有机可乘。
由于实施品管计划是件大工程，企业管理者在推动的过程中，经常会面对的问题包括：
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品管计划牵涉公司整体文化的变革，大部分员工因积习难改，通常会有抗拒改变的心态。
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成功的品管计划，需要企业管理者长期专心投入。
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品管计划必须设定要求、标准和目标，不达目标不罢休，因此，企业管理者可能因此无法他顾，分心在其他营业项目上。
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品管计划细节繁琐又费时，进度可能缓慢，因此，不要寄望一蹴可及。
最后，要强调的是，员工一旦习惯马虎的做事态度，积习很难立即改变，企业管理者在推动品管计划时，必须特别用心，以行动展示品管标准不容许挑战的决心，这样的决心关系品管计划成败，绝对不可有丝毫动摇。
品质管理必须从公司成立之始立即实行，并将企业管理者推动品管制度的决心，转换成为公司员工的共识和文化，如果企业管理者缺乏决心和魄力，宁可不要轻易尝试，因为半途而废比不推行品管运动的后果还严重。

第三部分 从粗放经营到品质领先第21节  积极推进质量管理

全面质量管理
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
———戴明
著名管理学家戴明创造了优秀的品质管理理论，其主要观点成为全球全面质量管理的重要理论基础。
戴明的全面质量管理的要点是：
1?郾创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2?郾采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3?郾停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。
4?郾废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5?郾不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6?郾建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7?郾建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8?郾驱走恐惧心理
所有员工必须有胆量去发问，提出问题或表达意见。
9?郾打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及降低成本。
10?郾取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11?郾取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12?郾消除妨碍基层员工工作顺畅的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明白何为好的工作表现。
13?郾建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14?郾创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A4个字母所代表的意义如下：
●
P（plan）计划。
●
D(do)执行。
●
C（check）检查。
●
A(action)行动（或处理）。
全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
全面质量管理的核心
◎高层管理的决心及参与；◎群策群力的团队精神；
◎通过教育来提高质量意识；◎质量改良的技术训练；
◎制定衡量质量的尺度标准；◎对质量成本的分析及认识；
◎各级员工的参与；◎不断改进活动。　质量管理系统再造：六西格玛管理
在质量管理上，中小企业也应积极推进六西格玛管理。六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中小企业推广六西格玛，会对传统的经验式管理观念进行有力地冲击，是企业管理现代化的一个步骤。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过10多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，因产品质量低劣，摩托罗拉的众多市场不断被日本的竞争对手吞食。摩托罗拉的领导人看到了自己的短处，于1987年，当时摩托罗拉通信部经理乔治·费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21?郾3%。
继摩托罗拉、德仪、联信、霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。一直在质量领域领先全球的日本企业也在20世纪90年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。自通用电气之后，几乎所有知名公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon?郾com等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛(SIXSIGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3?郾4个缺陷，即达到99?郾9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
中小企业推行六西格玛质量管理，必将使企业的整体管理水平上一个新的台阶。

第三部分 从粗放经营到品质领先第22节  不要走进“质量过剩”的误区

强调质量十分重要，但也不要走进“质量过剩”的误区。在“质量控制”（QualityContro1)这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：①产品的实际用途；②产品的售价。
一个有趣的现象：产品并不是完全靠质量取胜，有时候过高品质的质量反而成了一个“缺点”。
中国就有过“质量过剩”的典型例子：
20世纪70年代“的确良”布料服装极为流行，于是有厂家推出一种极为耐穿的“的确卡”布，按理说，这是一种十分经济实用的产品，理应比“的确良”更流行，然而此产品上市一批后，再也没有上市过。为什么？因为一套“的确卡”服装可以穿10年，人们还买第二套干什么？而且随着生活水平的提高，服装不再仅仅是用来保暖，更起一种美化作用。你一套衣服穿10年，天天“的确卡”，美化什么？
还有，前两年海南一家厂商生产了一种毛巾，质量很好，样式也不错，就是销路不畅。后来问经销商“你们为什么不愿进我们的货？”经销商一语道破天机：“你们的毛巾两三年都洗不烂，怎么会畅销呢？”
这是创新的一个误区：追求过高的质量。因为如果每个产品都有“金刚不坏之身”，哪里还会有新产品问世呢?假若消费者在产品还没有用坏时就淘汰了它，那也是资源的一种浪费。市场经济既要求某些商品如消耗性日用工业品必须高质量，同时又要求其质量不能太高了。
产品的自身寿命(损耗、消耗到不能用了)与产品的市场寿命(消费者已不感兴趣了)不是一回事。在计划经济时代，一款“解放”牌汽车，可以生产三四十年而不用改型换代，但今天的流行色是季季翻新。
市场经济条件下的发展加快了产品生命周期的更替，而新产品的不断涌现，也在不断地淘汰旧产品。市场经济条件下没有“万岁产品”。既然明明知道某件产品一两年内就会遭到淘汰，何必非要给它过高的质量呢?殊不知，过高的质量必须以过高的人、财、物、时间、管理成本为代价。
国外许多有眼光的企业家开始研制生产“短命产品”。美国人出门不带雨伞，碰上下雨，便花二三美元买上一把喜欢的素色伞用过即扔。台湾制伞商据此设计了一种竹骨、棉纸伞面的简易伞，只能开合四五次，很受美国人欢迎。而中国内地很结实的伞却卖不动。如今，这种台湾“短命伞”占据了美国进口伞的60％，年销售额超过2000万美元。
如今，纸制品多了起来。日本有家企业研制了一种外观漂亮、气度不凡，但寿命只有9个月的纸制手表，价格仅3．5美元，一下子便打开了北欧市场，风靡全欧洲。这种手表除了指针是塑料的，其他全为纸质。纸手表除了显示时间，也能表示日月，误差每月才十秒。纸的表面涂有一层乙烯树脂。能够保证它有一定的使用寿命。纸衣服是一次性衣服，穿脏了扔掉即可。纸被子是用15层特殊的薄棉纸缝制的，盖上它不但柔软、舒服，而且相当暖和，价格也便宜。这种纸被子特别受消费者的欢迎，用脏了也不必洗，当作废纸扔了就是。纸制用品是以石油副产品聚丙烯和天然石粉制成，不用木浆，不损大树，而且这些纸能够多次回收，再造同样质量的纸，造纸过程中也无工业污染。
开发“短命产品”已逐渐形成一股消费潮流。经济越发展，市场化程度越高，“短命产品”就越有市场。企业研制、开发“短命产品”，既可以减少材料消耗，降低成本，使产品的目标市场量大面广，又可以加快产品的更新换代，刺激消费，促进经济的发展。消费者为什么喜欢短命产品？一是它价格便宜，用后弃之不心疼，二是它常变常新，迎合消费者求新、求奇的心理。
企业开发“短命产品”要掌握“适中”二字：功能适中、质量适中、价格低廉，这样才能需求旺盛。
“质量过剩”，无论是对企业还是对消费者，都是金钱的浪费。

第三部分 从粗放经营到品质领先第23节  生产第一的时代已经过去

温厂长是潮汕人，1984年创办了精准钟表厂，他凭着自己的努力，以务实的精神，踏踏实实地走出了一条创业之路。因为那时钟表需求有一定的市场空间，制约企业发展的瓶颈是生产率的提高，生产得越多，成本自然越低，企业利润越高，发展越快，精准钟表厂从来样加工到来料组装，企业确实得到一定的发展。到20世纪90年代中期，公司拥有注册资金500万元，拥有固定资产近2000万元，厂区占地面积20000多平方米，建筑面积1?郾2万平方米，职工236人，年生产能力30多万台（只）。
因为惯性思维的作用，温厂长一直以为只要努力生产企业就可以不断发展，1997年，他又购进两条半自动化流水作业生产线，准备大干一番。他自己亲自抓生产，经过大家努力，月生产量从原来的月生产3万台（只）提高到4万台（只），提高了25％。生产的产品，选用原始森林中优质的木材，精致加工而成，并配用国内外先进的石英、机械机芯，生产出不同型号、不同款式的系列化时钟产品，形成木质机械落地钟、机械座挂木钟、石英木质客厅钟、工艺石英摆钟、布谷鸟工艺钟等五大系列木质钟表产品。还通过了ISO9001质量体系的认证，使生产经营、质量管理更上一个新的台阶。
但是温厂长他万万没有想到恰恰是企业生产的迅速发展断送了企业发展生命。由于生产发展过速，超过了企业的正常营销能力，而温厂长由于单方面注重产品的生产，忽视了产品的营销环节，1997年生产了各类钟表50万台（只），有近一半没有销售出去。1998年由于生产情况不景气，销售状况不良，销售成本骤增，而由于生产管理形成制度，生产能力一直不错，到年底累计积压产品40多万台（只），资金周转不良。1999年为了压缩生产进行大裁员，人心涣散，加之效益不好，优秀员工纷纷离职，银行催贷又紧，一个好端端的厂就这样垮台。
从上例我们可以看到，如果固守生产第一的老观念，不以市场营销为导向，企业是无法正常发展的。在计划经济时代，由于整体上产品稀缺，在卖方市场的条件下，企业的发展取决于生产的规模，这是生产力水平底下的社会现象。而今，已经步入商品经济时代，整体上产品十分丰富，买方市场早已形成，企业的发展已不再取决于生产的规模，必须建立营销至上的观念。
以营销为导向的管理理念
营销是一种综合性的市场商业行为。在市场经济，特别是在商品相对过剩成为买方市场的条件下，市场营销管理理念更显得极为重要，把营销作为企业的龙头，越来越成为一种共识。加强营销管理，要树立信息观念。随着市场竞争的激烈化，企业要想占领市场一席之地，必须掌握市场信息，按市场的需求，通过广泛的信息去获取可靠资料，组织生产。信息观念强的突出特点是反应速度快，能将客观现实同信息相连结，要建立营销信息网络。营销信息网络的建立，必须是一个统一网络的专门系统。该系统作为企业营销管理的一个总系统，由有关人员组成，专门收集、处理、分析、贮存和传递营销信息。还要更新信息流通手段。信息的价值只有及时流通才能体现出来。要保证营销信息的及时流通，就必须实施信息流通的现代化，尽快应用计算机处理信息，是当务之急。
营销信息由以下主要内容构成：
◎市场需求信息。◎经营环境信息。
◎流通结构信息等。
加强营销管理，还必须树立品牌战略观念。品牌是市场营销的理想追求。在商品供过于求的情况下，需求者的消费欲望不再是一般意义上的合格品，而是被品牌所吸引。如果缺乏坚持与时俱进的创新精神，虽已创出品牌早晚也要洗牌。
要明白营销的内容不仅仅是一个品牌问题，还有其他一些营销手段，如企业的良好信誉、优良的服务态度、及时的供应商品、适中的价格等等，这些都是不可缺少的，它是一项系统管理工程。
营销战略的选择
中小企业营销战略模式选择要求
中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地采取避让战略、借势战略与联盟战略。
避让战略就是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则，采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。
借势战略就是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借之；大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以借之……只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。
联盟战略就是中小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。

第三部分 从粗放经营到品质领先第24节  中小企业的营销战略模式选择

1?郾避实就虚式营销
中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己势力增强、时机成熟之后，再和大型企业一争高低。如某集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。
2?郾配角式营销
中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“明星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角。例如，温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为它们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”；采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。
中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。
3?郾镶嵌式营销
中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一就是中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。
4?郾整合营销
对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而整合经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。“整合经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保留了其中最关键最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能整合化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用整合经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以整合人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以整合功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以整合工厂，企业集中资源专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。美国耐克的发展便是“整合营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部整合化，通过外部组织来完成。
5?郾联盟营销
“一根筷子折就断，十根筷子断就难。”单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。联盟营销是“以契约为纽带通过两家或多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作”。第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了统一的销售子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的10多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。

第三部分 从粗放经营到品质领先第25节  如何建立自己的销售渠道

中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即便某个行业的市场竞争一度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班地生存着，这些小企业与空中有强大的媒体推广、地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多小企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使企业发展迟缓。
无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼；二是推广方案的设计；三是相配套的销售政策。在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用；三是要给经销商讲清楚如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？
目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下5点，企业在招商策划中应引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视。有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
经销商是中小企业产品在市场上赖以生存并发展的惟一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
企业选择经销商时，要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高。而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择和规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
中小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就像一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度。宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而中小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的。同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以中小企业很难控制。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
中小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽市场，并将渠道的管理重心下移。
第五步：对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图。惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的商品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破50000件的话，总部就送一辆价值20万的轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，又吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最低也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万的相应奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能。
从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名中小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。渠道选择的一个案例
上海市场有一个特点，就是：市场口子难以撬开，一旦撬开了金子滚滚来。因此，有人说上海是令人垂涎也令人心寒的“金矿”。
国内著名饮料企业HK公司在上海连续两年攻城不下，为此付出了很大的代价，既投入了巨大的资金，影响到公司的发展壮大，同时严重打击了公司从上到下领导与员工的积极性，淹没了大家的信心。营销高层及上海负责人等纷纷建议暂时放弃上海市场，但老总却有一股不服输的劲，亲自“出征”，采用“高密度电视广告+批发商大量铺货”策略，全力依靠旧有渠道，大有不拿下上海不罢休之势。结果半年“大手笔”运作下来，目标只完成不到30%，预算却超出了130%！不得不悄然退去。
而作为竞争对手的LD公司一方面从一开始就密切关注HK公司在上海的一举一动，总结和研究其利弊得失，寻找进攻机会，另一方面借外脑（市场专业调研公司、渠道研究专家）对上海饮料市场进行“把脉”，结果表明：①上海的商超、量贩迅速崛起，人流量巨大，能给消费者更多的利益诱惑，品种齐全，价格较低，在短短时间里大卖场、大商超的年销售额已占上海市商品零售总额的43%，这无疑成为上海商品流通的主渠道。②为确保质量和信誉，商超、量贩直接和生产企业进行业务合作，而不与批发商开展业务，既保证了产品质量，更保证了产品的服务。这对LD企业来说，是一个进入现代主渠道的大好机会（而对HK企业来说，主要教训就是“败于渠道选择”）。
兵贵神速。LD企业一方面与原先批发商进行既有渠道精耕细作，一方面充分准备，大举进入上海华联等各大商超和量贩，公司在商品配送、广告宣传、促销活动等方面给商超大卖场以更多的支持，同时大力维护客情关系：一方面是营业员的关系，多拜访，多慰问，有礼貌，讲信用，投其所好，不时带些小礼品，平时帮她们做些力所能及的事情，如帮卸货，搬东西，接孩子，提供生活信息等，公司定期举行营业员联谊会，如座谈会、培训会、电影晚会、聚餐会等。另一方面是搞好终端业务经理的关系，了解其爱好，投其所好，有共同的语言交流，产生亲近；每逢节日送合适的礼品增加感情；公司的促销活动有选择地考虑在他的店做；把市场其他信息传递给他，让他感觉从业务上、日常生活中都成为朋友。像其他部门也要与客户沟通，如财务部结款，企划部店面包装，售后部重点推荐等。而商超大卖场则在SKU陈列、促销活动等方面给公司以大力配合，实现了真正意义上的双赢，使店里本产品占尽优势：多———宣传品数量、种类多；好———产品、宣传品摆放位置好、显眼并且美观大方；牢———保持时间长、摆好、贴好、挂好；净———干净，脏了随时擦或更换；快———产品销售快、回款快等。
年底LD企业在上海的销售回款比上年增长了4000多万元，上海全年销售回款的69%是在商超实现的。

第三部分 从粗放经营到品质领先第26节  如何突破销售瓶颈(1)

中小企业有一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。
建立营销管理制度
1?郾竞聘制度
实行业务员竞聘制，注重实际销售经验和开发、管理市场的能力。由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。
2?郾激励制度
建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。在薪酬制度上实行基本底薪加提成制，既有基本保障，又可调动营销人员的积极性。
3?郾加强培训，规范管理
制定规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确目前营销体系调整的重点，同时指出他们过去工作方式的弊端，提出新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合两套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到保证。
严格控制营销费用
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销售主管底薪很少，全靠销售提成。
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发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7～10天（自货款到账之日起），运输费用较低。
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销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
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不设立区域分支机构，以节约人员费用。
改革营销管理体制
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销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
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营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
导入销售平台营销系统
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销售平台系统是一套由营销咨询公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
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销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等6个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
●
销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上6个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在6个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。以销售后勤管理为后台支持
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建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
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在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
加强促销工作
在销售推广方面，重点做5个方面的调整：一是规定经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做疏通，避免货物的阻塞；五是规定两个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。

第三部分 从粗放经营到品质领先第27节  如何突破销售瓶颈(2)

顾客至上
了解顾客需要什么样的商品，把握住顾客心理，立即回应顾客的反应，这样，你就成功一半了。
顾客是上帝。顾客决定公司的成败，这是人人皆知的观念，公司想要永续经营，企业管理者必须灌输员工这一观念，并且落实推动，而设立客户服务部门，是最好的途径之一。
客户服务部门最重要的工作是面对客户，听取客户对公司产品的意见和建议，从产品订价、包装设计到运送、退货政策等无所不包，不过，扩展客户服务部的工作，必须小心，避免客户服务部的员工成为顾客的代言人，与公司对立，此外，对于任职于客服部的员工，必须给予职前训练，教导他们如何面对顾客的抱怨，如何处理顾客的不满。
对于没有设立客户服务部的企业而言，为了留住顾客，并积极拓展新客户，公司在规划推出新产品的决策时，必须改变“此一决策将对公司造成什么影响”的旧观念，而思考“此一决策将对顾客造成什么影响？”欲突破此窠臼，企业管理者必须改变公司文化。
那么，我们如何将“以客为尊”的观念运用到公司的运作之上呢？
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要求公司管理层与顾客保持密切联系。至少每月拜访顾客一次，对于营业部人员也要做相同要求，企业管理者必须灌输员工“见面三分情”的行销手法和观念。
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设立重要顾客服务专线。
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迎合顾客需求。先了解顾客对产品的需要，扬弃以前“制造产品再推销”的观念，开发新商品和新市场胜于固守旧有疆土。
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注意产品区隔，抢攻大型企业没有的市场和据点。聘用有创意的营业人员，经验不是任用与否的重要依据。
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行销商品保持弹性政策，以留住老客户和开发新客户。僵化的教条和规则，只在军中适用，企业管理者面对顾客时，要勇于打破规则。
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针对顾客的抱怨和问题，立即回应、处理，并在每年对顾客做一次年度服务问卷调查。
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各部门的声音也很重要。营业部会议，不要只讨论如何开发市场和寻求新商机，应该扩大邀请各部门负责人参与，多听听顾客对公司的反映。
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产品以品质和服务取胜，不是以价格取胜。避免恶性杀价竞争。
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将顾客至上的观念落实到生产部门，引导他们针对客人的需求生产商品。
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教育营业部人员了解损益表，了解公司获利原理。
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以行销利润为计算基础来核发营业奖金，而不是以行销量为标准，因为这将影响公司年度获利情况。
企业管理者与顾客的关系，绝对比不上营业人员与顾客的关系，一旦营业人员跳槽他去时，也会带走主顾客，这是企业管理者无法避免的无奈，因此，企业管理者必须试着学习相信公司营业人员代替顾客所做的反应和建议，因为没有人比营业人员更了解顾客。
顾客至上是商场生存的不二法则，谁能够落实此一观念将是市场的赢家，而企业管理者必须认清，员工能否落实此一重大责任，只有让顾客愿意主动掏出现金，购买你的产品，经营公司才算成功。
客户服务部相当于顾客的代言人，企业管理者的职责是提供顾客申诉的渠道，而且确保有人倾听。
落实顾客至上的观念，必须建立在公司文化上，此一重责大任非企业管理者本人莫属。聘用行销高手
产品能畅销，行销高手功不可没。制胜的关键，在于他们对市场需求拥有敏锐的嗅觉，同时不屈不挠，不达目的绝不罢休。
产品有两种，一种是可以售卖的商品，另一种则是垃圾。在仓库内陈旧的产品是永远无法被摆放在零售商的陈列架上的。符合时代潮流的产品，或许还能获得青睐。当然，廉价商品也有其竞争条件与利基。同时，也可以说，能够上得了零售商陈列架，供消费者选购的商品，便是成功的商品。
世界上，并没有一条放之四海皆准的经济法则，只有最好的产品才能让它进到市场。而产制最好的商品，只是包罗万象的商场法则里的一项要素。
商场由许多不同的分子所构成，产品从创作到陈列架，投资者、生产者、业务员、行销人员和行政管理人员皆扮演不同的重要角色。
产品要具有市场竞争力，必须所有参与者共同努力，也需要有产品的市场拓荒者，惟有这些能够诱发消费者购买欲的人，对产品有信心的人和即知即行的行动派人物，才能将自己公司的产品挤进零售商的陈列架销售。
商场的胜利者就是那些能够嗅出消费者需求的人，他们将产品做好定位，改变产品特质，并做好包装，以符合他们所认知的市场需求，如果他们对市场的认知正确，公司所推出的产品便能畅销，如果万一判断错误，那么只有注定失败一途了。商场赢家总是知道如何铺设行销通路，这是决定产品能否成功进入市场非常重要的因素，市场赢家专心研析市场的竞争对手，并对产品进入市场后的反应好坏，做全程追踪，直到成功行销产品的所有相关条件都符合要求为止。任何一位商场赢家对产品行销成功与否的判断，皆以是否吻合自己所设定的美好目标为准，而不是别人的标准。
在世界排名前500名的大企业里，商场赢家通常都属于行销派的典型人物，他们深深了解产品广告、市场占有率和消费者的口味。
可是，对中小企业而言，我们自己就是市场上的产品斗士，我们必须承揽一切，从产品样式的设计、包装到推出上市，以及行销收支等。在这过程中，我们像其他人一样地尝试错误，学习市场中重要的行销观念与手法，以及通路的铺设等。
如果我们想要使产品非常成功，通常都能如愿以偿，但是必须要有耐心，在竞争激烈的商场上，耐心是非常重要的一件事，只要有耐心，必能得到预期的回报。
但是，当公司进入成熟期后，我们作为商场赢家的地位，极有可能将会拱手让人，因为商品推陈出新，新的生产厂商也会随时出现并加入市场。因此，我们必须寻求转变，将开拓产品的工作托付给业务经理、行销经理或助理，或是托付给对产品有开拓冲劲并能带动其他人一起冲刺的人，或是托付给了解商品产销结构并懂得消费心理的人，或是托付给像我们一样，对成功行销产品有信心，并且不达目标绝不罢休的人。
那么，你如何寻求一位这样的行销高手？
建议你找个不屈不挠的人，他必须具有创意、行动积极，不达目的不罢休，同时，具有坚毅不屈的精神。这些特质将使他在产品行销受挫时，想尽办法扫除产品通往市场的任何阻碍，并有耐心地处理任何疑难杂症。
你将很容易遇见这样的行销高手，因为他们经常对围绕在周边的人进行游说、鼓吹，即使他们的主张未获他人认同，他们同样令人怀念和钟爱，不过，要注意的是，和这些行销高手打交道时没有在所谓中间地带游走的空间，因为只有加入他们或不相互往来两种选择，这是他们的做事风格。
他们做与不做的行事风格，与我们对商品面临市场变化所采取的方式不同，当我们发现产品优势逐渐消失时，我们可以选择改变经营模式，重新开始或另起炉灶。所谓的改变经营模式就是委托专业经理人在现有的市场中，负责销售、冲刺产品；重新开始则是退回研究室再研发新产品，一切重头再来;所谓另起炉灶，则是在现有市场的地理区域外，开辟新的行销地点。
无论我们的选择为何，在做决定并采取行动之前，我们必须先确定我们的新努力将可确保我们仍属市场的胜利者。商场斗士的精神是，产品还未移至零售商的陈列架上摆设、销售之前，是绝不罢休的。
所以，每一家成功的中小企业都必须依赖一个行销高手来掌控全局，让所有的事情运作顺利。
在中小企业草创初期，行销高手就是企业主本人，但是经过一段时间，当企业主关心的事项趋于广泛之后，企业主必须找寻新的商场斗士以便接替他的任务。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第28节  不要沉溺于单打独斗

改革开放后第一批成功的企业老板几乎都是单打独斗发展起来的，做得辛苦，守得不易是这类企业家的共同特点，他们实现了自我价值，却失去了一个人最基本的幸福。江苏有名的企业家郭敬业就是其中的一个。
20年前，郭敬业辞职以后，选择的第一个产业是纺织业，当时，郭敬业抓住了机遇，他做的绣花被套，在20世纪80年代曾经风靡一时，并在很短的时间火遍了全国。正是这个不起眼的东西，让郭敬业从创业初的10万元钱积累了上千万的资金。
有了1000万，郭敬业买了办公楼，并成为中国罕有自己办公楼的民营企业。同时，他还买了20多亩地，修建了不错的厂房。
正因为郭敬业才智过人，能力极强，其锦绣集团公司是大权独揽，尽管锦绣集团公司的旗下成立了7家公司，但是管理人员并没有像公司一样增加。让人惊讶的是，7家公司的总经理不是别人，都是郭敬业自己。这样郭敬业的身份就是：集团公司董事长、总经理，外加7家公司的总经理。这样繁多的管理职务，几乎让郭敬业分身无术。
创业之初因为资金少，郭敬业什么都是自己一个人做，厂长是他、采购员是他、技术指导也是他，方方面面就他一个人，所谓的员工，就是一批工人，凡是带有一点管理色彩的工作，全是郭敬业自己一个人包揽。
在这样的人才氛围下，郭敬业的每一天都非常紧张。他总是第一个上班，最后一个下班。有太多的事情需要郭敬业自己亲自处理。
最重要的当然是各项资金支出的审批。在锦绣集团，郭敬业把每项资金的使用标准、使用程序规定得非常严格，5000元以下的资金支出，副总经理等高级管理人员可以安排，只要超过5000元，必须要郭敬业亲自审批，仅仅这一项工作，就消耗了他的大量时间。
那时，郭敬业一个人吃睡在工厂里，有一天早上起来，郭敬业忽然爬不起来了，腰部一点力气也没有，自己还不知道原因。后来工人上班了，才把他从床上抬下来，送进医院。
是什么原因使郭敬业们这样拼命呢？一方面是这些企业家沉溺于个人的单打独斗拔不出来，个人能力太强；一方面是对别人不信任，不放心。
尽管集团涉及的产业很多，当问及为什么不聘请一批文化素质高的人才来参与公司管理，郭总坦然说出了自己的心事。他告诉记者，集团以前引进了很多人才，博士、硕士都有，文化素质高，谈吐好，但是这些人个人道德素质太差。说起这些人，郭总掩饰不住自己的气愤，“他们大手大脚不说，更严重的是欺骗，比如让他们跟客户去沟通，方法太离谱了，我根本就看不惯，而且做了一些他们不该做的事情，陪这些人到不该去的地方，我很反感。就说花钱，报销，他本身只用了5000块钱，要报一二万，然后吃回扣，公司里面的业务用私人的名字转走，他们有很多的社会关系，公司很多业务都被这些人暗中转移走了。自己用了很多这样的人才，没有把他们用好，结果给公司造成了损失。”
“每一件事情都要我经手，我不经手就一定会出差错。真是累死了！”这是很多中小企业创业者经常挂在嘴边的一句话，也是他们引以为豪的事。事实上，这些企业的创办乃至壮大，很大程度上是缘于创业者过人的眼光及超人的能力。但是，试想一下：就算你浑身是铁，又能打几颗钉?如果创业者凡事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待属下尽早独立呢?无法独立的属下出错的机会自然就大，特别是当事必躬亲的创业者不在场的时候。如果你不希望永远是一家名不见经传的小公司，便最好能做一位懂得授权的创业者，而不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的创业者也无法留住真正的人才。一位有创意，有胆识的人才绝不希望领导常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢。
企业的初期也许需要你不遗余力地冲锋陷阵，但当企业摆脱了初创期后，创业者需要进行角色转换———从一名亦帅亦兵的创业者转换成为一个运筹谋划的领导。领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马披起盔甲代替武将去上阵冲杀。
有些领导就是喜欢这样，希望随时有人来向他请示，这样可使他觉得自己举足轻重。有些领导过于仔细谨慎，对下属不放心，该放手让下属去做的事情，自己也要亲自参与，恐怕下属们做得不好。其实，表面上看领导的这种做法可起到身先士卒、不畏劳苦的榜样作用，但如果事事都亲自动手，那要下属还有什么用呢?
另外，靠个人智慧创下业绩的领导人还有一个习惯，就是喜欢重用单打独斗而出类拔萃型的优秀员工。这就非常容易造成个人英雄主义的组织气氛。要知道，在现代社会，个人能力是十分有限的。如果在公司初创时期，采购、销售、财务、生产等业务都由你一人来担当这是顺理成章的，但在公司有所发展之后，若再延续以前的做法，实在是有百害而无一利。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第29节  合理授权，发挥众智

善于放权任人
海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。企业管理者善于放权任人，就能充分调动起部属的积极性，使其为企业贡献聪明才智，忘我工作。
用人之忌是揽权不放。管理者放权于下属，一方面是由于公司的事务有大有小，在时间管理上，管理者应优先处理最重要的事情，但却还有很多不很重要的步骤，或是各样琐碎的事情，自己并没有足够的时间，把各样事情都处理妥当，工作无限，但时间和精力却有限，因此，他自己会负责一些重要事务，而把较次要的事务交给下属员工，在“交给”的同时，也是授权。还有一个情况，就是管理者根本就没有处理某些工作的能力，因而必须授权，把权力和责任一起交给下属。
授权并不是授权以后就一了百了，授权需要有效，即是要每个授权都应该为达成企业目标出一分力。故此，授权有一些重点，管理者必须留意，否则，那可能是一项无效的授权，反而误了大事。
首先要考虑下属的情况。这位下属应是乐意接受这个授权，而且也相信他具有善用这授权而完成任务的能力。这是最基本的，如果下属能力不济，那就是错误的授权。
在放任权力之时，管理者要把下属获得的权力，以及有关的工作和职权，说明得清清楚楚。授权以后，管理者就可以放手让下属独立工作，由他配调资源及行动，不能处处掣肘。管理者可从旁监察，定期听取汇报，但不应该再直接干涉。
要做到放权，必须有正确的理念支持，否则，你就可能不愿意放权，不敢于放权或者放权后又忧心忡忡，对下属多方牵制。
能促使管理放权的理念
◎员工是你工作的伙伴◎员工都期望得到管理者的赏识
◎让员工有学习的机会◎允许员工犯错
充分信任下属
有些管理者因不信任下属，失去了减轻自己负担的机会，要想真正地实现企业中权限的扩大和转移，就必须有“这件事交给他做准没错”的气魄。如果下属的创意、企划、提案很好却没被采用，那么对公司和自己而言，都是很可惜的事。管理者应给下属“展现绩效，赢得信赖”的机会。
因此，一个管理者要学会真诚地对下属说：“你办事，我放心”，正确地利用部属的力量，能使工作进展顺利，也能减轻你的负担，让部属觉出领导对他的信任。
在事业经营方面，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然卖力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不见得理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。
个人的力量毕竟有限，就是花费许多时间，也不一定能做得十全十美。如果你一方面要利用他人的力量，另一方面却连细节都要加以干涉，员工定会觉得繁琐，因而失去工作意愿，结果必然是事倍功半。
一个人一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个管理者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅个人的智能得以自由发挥，而且大家还能感到你对他的信任，从而同心协力地工作，成效也会更加显著。
一个具有出众的领悟力的主管、经理，自然能从他的部门、公司，他的缠身的工作中悟出授权的重要。授权，最简约的表达是“让别人去做原来属于自己的事情”。
“管理者要干自己的事，不干别人能干的事，”这是现代管理者方法的基本法则。
放权而不放任
在放权部下的同时，管理者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。
放权的控制手段
◎确信部下是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作。
◎不是一下子，而是一步步逐渐地给他责权。
◎当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。
◎在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。
上级对下级放权后，要加强对下级权力运用的考核监督，使下级正确运用职权，避免滥用职权。为此要从本企业实际情况出发，制定行之有效的考核监督制度，使上级对下级的考核规范化。
对下级的监督考核，必须注意“反馈”问题，即所谓“反馈面谈”，指考核人员在考核程序基本完成以后，反过来与被考核单位和被考核人员进行单独面谈。通常是考核人员在基本结束评定工作后，不立即把考核结果同被考核人员的实际待遇结合起来，而是与其开展面对面的恳谈，从中了解考核过程中未掌握和未弄清的情况，及时修正结果。这样，可以使考核更加全面，结论更加准确，评价更加公正，而且可以促使被考核单位或工作人员及时修正自己的行为，纠正自己的错误。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第30节  人力资源管理(1)

“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的。”
人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单地当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。
企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分地挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。
人力资源管理的基本原则是绩效原则和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。
每家公司都有四到五个重要职位，企业家的首要工作便是延揽人才，并适才适任。
延揽优秀人才
多方面观察应征者，确定他足以为公司的发展贡献所能。
而如何“观察”，则考验着企业家的智慧。
组织一支强而有力的经营团队，是企业家的第一要务，因此，如何延揽优秀人才投入公司营运阵容，便成为重要的课题。优秀人才的发掘绝非易事，企业家必须克服万难，以科学的方式精挑细选。
特别是经理人选的延揽绝不容许有丝毫差错，因为，如果所用非人，小则可能导致亏损累累，大则可能使公司走上破产之路，企业经营者不可不慎。
以下是企业经营者延揽人才的应征步骤：
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找家咖啡厅，与应征人选面对面沟通，完全采取对谈方式，不要参考履历表，在访谈过后，趁着记忆还清晰的时候，进行访谈内容的查对、求证。
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第二次访谈时，可以一起吃个早点或午餐，以轻松的态度，减低受访者的心防，先谈有关受访者的社会交际和个人私生活，最后，再针对初次访谈、求证后的疑点，寻求解答。
●
如果一切进行顺利，再邀请受访者与公司主要管理人员对谈，并征询公司主要管理人员的意见，进行比较和讨论，如果发现不适合，尽速决定，另请高明。
●
如果应征者通过所有考验，企业经营者再做最后查证，沟通后即可定案，不过，在这里要提醒你的是，无论经由多么科学的、缜密的验证与程序，并没有百分之一百成功的保证，只能说，此一程序将可减少犯错与失败的几率而已。
在了解延揽人才的步骤之后，这里再提供一些有关延揽人才的秘诀，如下：
●
企业经营者在应征、延揽人才的过程中，除了要扮演“侦探”的角色，找寻公司所需人才之外，也要扮演推销员的角色。在找到胜任的合适人选后，要努力游说应征者前来投效，因为，你的公司并不是应征者惟一的选择。
●
优秀的人选，往往是企业经营者最难与之达成聘任协议的人。通常需耗时费事，而这也是企业经营者借以观察应征者将来有机会代表公司与外界协商时的能力表现之一；相反地，对迅速允诺签约的应征者，企业经营者反而必须提高警觉。
●
应征者所寄的履历资料和访谈对话，往往着重于“道己之长”，甚至经过创意包装。企业经营者对好的一面须予打折扣，对缺点则需予以放大，并通过细节的询问加以佐证。
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查证应征者未在履历表列出的项目，试图从应征者的朋友和生意往来对象等第三者探询口风。
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观察应征者听和说的应对能力。如果应征者无法了解你在应征过程中的谈话，那么，便很难确定录用后，能够了解公司的政策。
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经由应征者询问的问题，剖析应征者的需求和关心事项。了解他是否有意愿为公司贡献，或只想求得一份安定的工作而已。
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试图了解应征者在应征之前，有否仔细搜集公司相关资讯。如此可窥知该应征者的处事态度，以及对应征职位的重视程度。
●
应征时，发问的问题，至少要包括：
———你的弱点是什么？
———你的优点有哪些？
———为何我要聘用你？
———如能获得聘任，5年内你将为公司做些什么事？
———你最感自豪的工作成就？
———你职场生涯最大的挫败是什么？你的收获有哪些？
———有关我的公司和我个人，你最想了解的是什么？

第四部分 从个人奋斗到团队建设第31节  人力资源管理(2)

●
将可能适任职务的人选列册保管。对象包括可以挖角的人选，并让重要管理人员了解你在搜集候选名单，让他们提供人选。
●
优秀的应征者将会相对要求了解应征职位的相关细节。企业经营者必须准备一份建议书，内容包括该职位的头衔、薪资待遇、红利、工作内容、时间和企业经营者对应征者的期许与要求。
能够顺利延揽优秀人才为公司效命，对企业经营者好处多多，员工越优秀，企业经营者越不必花时间在管理工作上，可投入更多时间在商品研发和与顾客维持良好关系等。
延揽优秀人才不像了解现金流量和报税那么复杂，应征技巧的书籍到处都是，也有研讨会教导企业经营者如何求才，端视企业经营者重不重视，有无落实罢了！
很难评估延揽到的优秀人才能够为公司做出多少贡献，但是所用非人的后果却是显而易见，从部门主管到总经理的最高职务，企业经营者所延揽的人才，并没有绝对成功的保证，企业经营者也可能付出失败的代价。
适才适任是企业经营者渴求的事，可以让企业经营者松口气，因为优秀员工不需额外鼓励和特别管理，只需适当的训练和发挥的空间。善用人才
知人且善任，对于业绩有很大的影响。假如只是一个人单独工作，可以任凭自己的喜好推动业务，可是一旦必须借助别人的力量，就须顾及对方的想法，来决定事务和推动工作，否则就无法顺利达成目标。因为双方如果无法相互配合，必然会产生许多不平、不满，而阻碍工作进展。
当员工人数由几个人增加到几十人、几百人时，就必须经常统合内部组织，努力贯彻经营者的想法和方针；知人善任的企业，必然可以快速成长。
假使每个员工都拥有充沛的冲劲，必然能够发挥潜力成为组织的力量，也就是所谓的“合作效果”一加一不等于二，而是等于三或四：如果组成发挥合作效应的企业，必然能够急速壮大。
假如企业拥有大量优秀的员工，又能够予以充分运用，必定能够顺利成长发展；但是，只是安静地守候，优秀的员工是不会自动上门的，企业必须主动出击，募集资质优异的人才。
人员的采用、组织化（培育和训练）、赋予动机、培养对经营者的信任感等，必须解决的问题堆积如山；所以，无法在此一一阐述，只有尽可能地归纳、整理重点。
在此所叙述的各种方法，请不妨予以尝试，如果能够培育优秀员工，公司必定能够成长；许多经营者都对人才的培育非常有兴趣，但是部分人士口中高唱人才培育，实际的行动却十分有限。
人才训练可说是企业的百年大计。
1?郾人员的采用和早期战力化
中小企业很难招募到优秀的人才，因为优秀的人才都希望庇护在大树下，所以安定性高的大企业、政府机关、金融机构是他们优先考虑的对象。
正在快速成长的T公司，在大学里展开大规模的募集活动，花费不少经费，结果采用成功的人数，仅是预定人数的1/3，只有9个人；当然随着业种的不同，情况可能也有所不同，但是一般而言，中小企业确实较难招聘到理想的员工。
经常好不容易招聘到的新职员，竟在一年后全部辞职，难怪经营者会摇头叹息：“现在的年轻人没有定力，无法承受磨练。”
其实绝大多数的情形，都是因为公司的培育体制不完整，让新进人员感到对将来的不安、失望。对于生长在富裕的时代，接受过度保护的年轻人来说，刚出社会会有许多困惑和疑虑，因此如何使他们能够早日适应社会生活，也就成为主要的重点。
2?郾缺乏理想的企业留不住人才
企业有没有未来性，对于员工的离职率有很大的影响。无论是谁，假如觉得自己置身的企业没有未来性，那么很快地就会转到其他企业服务。因此企业的长期发展很重要，如果没有未来的梦想，一定留不住人才。企业必须揭示发展的远景，拥有梦想，而且同时拥有实现梦想的客观条件，这样员工才会勇往直前。毕竟激发人们的欲望，都是以“未来”为目标。
企业必须设立中期和长期的经营计划，只要公司全体员工共同努力，计划即可实现，如此一来可促使员工克服当前的困难，激发他们奋斗的意念。
3?郾以能力作为人事升迁的基本
现代社会，即使是大企业的年资功绩排序制度也在快速地崩溃，能力主义将逐渐占优势，优秀的人才不会再受到传统的束缚，能够迅速攀升到适合他们的职位。不过，就整体的社会来说，尚残留着年功排序的风潮，对于能力主义的人事布局，仍然不无影响；但是为了超越竞争对手，必须贯彻能力主义的人事布局。
不过，提拔人才予以重用，固然是件好事，但是对于一个人的评价，常会随着立场和标准的不同而有所不同，于是便产生问题。例如：经营者对于某人赞赏有加，想将他提升为主管，可是周围的人是否也给予他同样的评价?假如答案是否定的，那么即使这个人成为主管，周围的人不肯和他配合，甚至扯他后腿，业务势必无法顺利完成，这就是人事上的难点。
虽然有困难之处，不过能力主义确实逐渐成为时代的主流，所以仍然必须贯彻企业内部的能力主义。而且在上位者往往比较偏袒自己直属的属下，有时虽然属下的能力，还无法担当主管的任务，但是仍然给与极力推荐。
假如让新进人员觉得，只要具备实力，就可以超越前辈，登上管理阶层的宝座，那么新进人员会充满干劲，力争上游；反之，新进人员觉得升迁渠道阻塞、不知道什么时候才能升为主管，那么他们将会失去斗志，而且如果无法树立令新进人员愿意埋头苦干的人事体制，企业就没有前途性可言。所以务必确立能力主义的人事管理，只有如此才能超越竞争对手，实践企业成长的理想。
提高士气
人们在什么状况下最充满干劲?是自我的存在价值被肯定的时候。当感觉到自己对伙伴有所贡献，被依赖、被信任，是不可或缺的时候，人们通常会奋发努力。相反地，假如自己的存在被否定，则很容易掉入失望的深渊。
无论如何，在企业中努力的员工越多越好，因此如何让每个员工，都觉得他们的存在受到肯定，是一个很重要的课题。
每家企业都在进行各种提振士气的方法；在此我们仅以人们在什么样的状况下，能够在组织和集团之中，肯定自己的存在价值，为基本的论述重点。但是，只要能够掌握这个基本的重点，下面只是如何运用的问题而已，所以请根据自己公司的状况，构思如何提振员工士气。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第32节  重视团队精神

一个公司便是一个小团体，企业经营者必须懂得尊重人才，并使这个团体产生向心力，以使公司稳定发展。
企业经营者最重要的职责，莫过于激发优秀人才为公司效命，给予充分授权。组织工作团队一事，企业经营者绝对不可假手他人。
组织工作团队的过程包括：
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物色并延揽优秀人才。
●
激励员工士气，提供优良环境与待遇。
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鼓励员工不断充电，追求新知，以赶上公司成长步调。
●
员工不适任，立即更换。
除此，以下也是有关组织优秀工作团队所应该注意的事项：
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以过去的表现，衡量员工或主管能力的好坏，当做提拔升迁的参考依据。
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优秀员工和主管必须对环境有应变能力。
●
公司经营团队的每一成员，必须对公司的营运方向和目标达成共识。
●
工作团队中，不允许有个人主义和本位主义存在。
●
稳定成长的公司，可以从内部员工提拔升迁为重要领导骨干，但是对于一个业务扩张的公司而言，可能必须外聘，企业经营者外聘人才时，必须注意他的忠诚度。
●
尊重善待重要干部和员工，如同对待顾客一般，协助他们解决任何问题，让他们能够专心工作。
此外，延揽人才时必须特别小心，适才适任，如果无法找到适合的优秀人选，那便是企业经营者个人的问题了。
强调责任感
企业经营者必须清楚表达出他对员工的期望，以及要求员工遵守各项规定的讯息，建立起务必完成分内工作的责任感。事情能否顺利解决，完全在于管理者，因为管理者树立不可违逆、不可挑战的形象，是作为管理者该有的职责，如此才能顺利领导团队的运作。
管理者应该也是个胜任工作、愉快且有责任感的专业经理人，能够率领公司员工做好份内的工作，因为他将能够明白地透露出对员工的期望和要求员工遵守的讯息。
作为一个企业经营者，只有做到让员工了解自己的期望，并要求员工切实遵守，妥善处理假如员工未能遵守要求，而可能引发的对立问题。如果企业领导者想当好好先生，不对员工做严格要求，长期下来，公司的重要干部无形中也会受到影响，公司营运表现自然而然不理想。
白手起家的企业经营者总是假设公司员工会像我们一样地专心投入，善尽职责，殊不知，员工的工作动机和企业经营者的动机截然不同，企业经营者创业，辛苦工作是要满足自我成就和打下一片江山基业，而员工的工作动机，却可能只是单纯地求安定和有份固定收入而已，企业经营者必须认清这一点。
为了让员工能够善尽职责，企业经营者有必要清楚地表达对员工的期望，并要求员工确实遵守，这样才能提高员工的责任感，而欲达此目的，奖惩分明是非常重要的。
要求员工有责任感，并善尽职责，必然会衍生经理人和员工关系的冲突与对立，可是如果管理阶层都想当好好先生，员工对工作的责任感将会松懈，进而消失，伤害公司营运。因此，企业经营者必须明确地表达他的要求，并严格要求员工遵守，最好的方式是奖惩分明。论功行赏
有奖惩，员工才会更卖力地工作。奖金发放制度是企业经营者达成营运目标的重要策略之一。虽然有很多理论指出，薪资待遇不是激发员工工作士气的第一原动力，而是视情况而定，不同特质的员工有不同的需求，但也不尽然。
员工可分为新进员工、资深员工、业务人员和经理级管理人员等四大类。就其特质分别说明如下：
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新进员工：工作主要动机是获得薪资报酬，以满足他们个人生活所需，流动性高，特别是劳力密集的行业。
●
资深员工：在公司工作已有一段时间，对于有利于员工的政府规定知之甚详，他们非常在意每一分所得，而且斤斤计较，也会和同僚的收入做比较，因此，会向企业经营者要求他们认为应该得到的报酬。如果处理不慎，可能会因此造成公司员工士气低落，企业经营者必须谨慎小心，最好的方式是制定并公开薪资待遇标准。
●
业务人员：他们工作的动机有两种，一是为了赚钱，一是为了求得较好的发展机会；对于后者，金钱需求可能次之，但是仍然很重要。无论如何，对业务人员的薪资给付应制定薪资标准，包括底薪、业绩奖金和分红制度。
●
经理级管理人员：他们的薪资给付应兼顾个人表现和公司或部门的整体表现。
论功行赏，根据员工表现给付员工薪资，是目前最盛行的给付薪资的标准，无论是大型企业或是中小企业大都采用此一模式，以获利能力、生产力、品质和出勤率，衡量员工个人、工作团队和公司整体的表现，不过，实施此一计划通常必须允许员工参与公司营运和决策。
以下是企业经营者在制定员工薪资和奖金标准时的一些注意事项：
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可以制定具有创意的薪资和奖金标准，前提是每位员工都必须充分了解该制度的内涵和意义。
●
以现金给付当做员工的报酬只是方式之一，企业经营者也可考虑发放股票等多种方式。
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企业经营者的个人所得须与公司获利成正比，也不可与员工有过大的差距，避免引起员工反弹。
●
考虑实施“员工认股计划”（ＥＳＯＰ），不但可鼓舞员工，公司也可留有许多现金作为营运周转，同时，不管员工或公司都可享有所得税优惠待遇。
●
员工表现优异时，奖金尽可能迅速发放，不要拖延过久，以达立即奖励的效果。
员工个个聪明而且学有专精，有些人对劳动所得等相关议题相当专精，企业经营者千万不要试图占员工的便宜，当公司有盈余时，不吝与员工分享。不过对企业经营者而言，担心的是“患寡”而不是“患不均”，特别是景气低迷，公司没有获利的时候。如果在这种情况下，企业经营者倒是可以试着说服员工共体时艰，请员工在加薪要求的部分做让步。
所以，有些人认为薪资待遇不是员工投入劳动市场的第一项考虑因素，但是，当你的竞争对手开始以重金挖角的时候，你就可以发现，薪资待遇对员工的重要性。
除了一般的正常薪资之外，企业经营者也应考虑以奖金的方式奖赏公司团队和业务人员的表现。
企业经营者应将奖金发放视为一种营运策略，而不是营运成本，依此原则，奖金制度的设计便得具有激励作用，以鼓舞员工士气，并诱以达成公司营运目标。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第33节  加强内部沟通

公司内部的和谐气氛，有助于不同意见的传达。而这就有赖于沟通的技巧。身为一个企业经营者必须了解，公司内部员工沟通渠道畅不畅通？员工下情能不能够上达？部门间的沟通情况是否良好？有无书面的沟通渠道？公司员工是否能够了解公司营运策略任务和目标？
此外，沟通的方式在企业经营方面也是不可忽视的一环，一般而言，口头沟通的重要性，远胜过书面沟通。要确保口头沟通的有效性，企业经营者必须培养员工专心聆听的企业文化，同时，企业经营者也必须仔细聆听员工的心声及对问题的看法，并给予正确、立即的回应，才能达到双向沟通的目的。
但是，在复杂事项的沟通上，采用书面辅助的方式，例如教导员工有关财务报表的营收、损益的互动关系时，最好印制手册说明，同时，有关公司组织章程、营运策略、营运计划、营运目标、员工福利、奖惩制度和退休金办法等，也宜采用书面化的沟通方式。
大部分的中小企业都没有设立人力资源部或公共关系部门，使得上情很难下达，因此，建议通过不定期的会议，与员工详谈，并且发行重大事情和决策的备忘录，让员工充分了解。
再者，部门合作也是公司内部沟通的重要事项，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，部门间的通力合作绝对胜过一个部门的单打独斗，因此，如何化解部门和部门间的门户之见和本位主义，是企业经营者的重要任务。
因此，为了让公司不同部门能够通力合作，必须做如下行为：
●
要求部门主管，参加公司跨部门的重要会议，以寻求共识和创意。
●
要求非营业部门的重要主管，定期参加营业部门有关顾客反映的协商会议。
●
针对跨部门合作如何运作，邀请专家前来公司做在职训练，建立全体员工的共识。
●
要求所有管理人员参加公司制定营运策略和营运计划的讨论会议。
●
奖励注重并遵守团队运作的员工，并对本位主义的员工予以适度警告。
为了确保公司内部沟通的成效，企业经营者至少必须每年一次对全体员工做评估，对于能够配合公司政策的员工或部门给予奖赏、鼓励，对于未能配合者予以检讨并要求改进。
沟通对公司的营运非常重要，惟有经由沟通，以及沟通渠道的建立，才能真正使员工的“下情上达”，以及企业经营者的“上情下达”。
明确和面对面的沟通，是内部沟通能否有效的重要因素，如有必要，企业经营者可以率先从“由上而下”的沟通方式做起，有效建立起公司的沟通渠道。解聘不适任员工
当企业经营者发现有些员工不能胜任以致延缓工作进度时，必须断然地将其解雇，以维护公司整体利益。
解雇不适任员工与延揽优秀人才为公司效命，同等重要。如果企业经营者对解雇不适任员工无法快刀斩乱麻，将后患无穷。须知，找到适任人选只是企业经营者延揽人才过程的责任之一而已，决定聘任之后，延揽人才过程的责任并未就此消失，企业经营者必须淘汰不适任者。
因此，患有解雇员工“头脑清楚，却心软”毛病的企业经营者，我们提供下列建议让你做参考：
●
大部分员工对自己表现是否不如人，心知肚明。他们在此情况下，工作并不愉快，只是害怕踏出申请离职的第一步而已，因此，为了彼此的好，企业经营者有必要主动提出解雇要求。
●
企业经营者若未能对不适任员工采用壮士断腕的措施，相对地，对表现尽职的员工不公平，企业经营者必须有所取舍。
●
企业经营者必须对员工、股东和出资者负责，延揽优秀人才，并铲除企业毒瘤和寄生虫。
●
决定是否解雇一位员工，必须对事不对人，以是否能够胜任职务为惟一衡量标准。
有了上述的认知后，企业经营者在解雇不适任员工时，也必须注意下列事项：
●
一旦发现不适任员工，必须快刀斩乱麻，悬而不决或观望，只会使情况恶化。
●
除非解雇是惟一选择，否则，尽可能试着将不适任者降级、调差等，并告知原因，使其心服口服。
●
如须解雇资深员工和妇女，请先与律师咨询。
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解雇员工时，必须清楚办理离职手续，包括退保、终止公司提供的汽车使用权和计算员工福利的相关权利和义务。
●
解雇员工的准备工作要周详，并且避免有情绪化反应。
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陈述解雇员工的理由和事实，不要激辩。
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选择你心情好的第二天，安排解雇员工事宜。
解雇员工和延揽人才同等重要，延迟愈久，愈不利于公司营运。
企业经营者决定解雇不适任员工时，不可存有妇人之仁，必须以大局为重，任令不适任员工继续工作，将导致员工工作士气低落，对称职的员工也不尽公平，企业经营者有责任保护称职员工的权利和福利。
实施员工入股
使员工成为公司盈余的合理受益人，是增加员工向心力的最好方法。
拥有公司少数股票的人士可分为两大类。第一类是属于对公司将来发展有必要且有助益的人，例如资质佳的优秀员工和经由持股挹注公司所需资金，改善财务结构的投资人；第二类人士则对公司发展完全没有帮助，他们包括已离职员工、亲戚、朋友和一些公司不再需要他们资金的投资人。对于第二类少数持股者，如果他们怀疑公司前途，企业经营者不妨将股票购回，退还他们现金，并将赎回的股票，由任职的优良员工认购，增加他们对公司的向心力。
放眼当今的经营管理书籍，还找不到一本书不赞美类似的“员工入股”制度，是增加员工对公司向心力的最好途径之一，以下是对处理员工入股的一些看法：
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对于员工入股的标准，企业经营者必须明定，并公告让所有员工了解，哪些条件下员工可以入股，哪些不行。
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委托专业律师制定员工买、卖公司股票的契约和同意书，详细规范双方权利和义务关系，避免发生纠纷，特别是离职员工的股票赎回事宜。
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如果企业经营者对实施员工入股制度尚不清楚，切勿贸然施行。
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企业经营者一旦决定实施员工入股，“员工认股”计划（ＥＳＯＰ）是最佳的方法，由公司每年固定提拨盈余的一定比例至ＥＳＯＰ信托账户，然后再由ＥＳＯＰ通过银行信用贷款给员工购买公司股票，员工并享受股利减税优惠，并进而参与公司营运。
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员工入股制度成功施行的另一条件是，企业经营者必须让入股员工充分了解公司实际营运和营收的状况，欲达此目的，可借由召开股东会议，公告财务报表和告知影响公司股票价值变动因素等方式着手。
企业经营者是否实施员工入股制度因人而异，但是一旦决定实施，企业经营者就得放弃自我为中心的观念，以及有随时接纳来自不同员工股东的异议和质疑的心理准备。
员工入股是目前企业经营的趋势之一，此一制度经理论和实务证实，可增强员工对公司的向心力。
如果实施员工入股制度后，企业经营者仍然我行我素，以自我为中心，那么，企业经营者和员工将难逃两败俱伤的命运。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第34节  构建优秀的企业文化

优秀企业文化的标准
任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。
首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。
这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。
通常，企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的，企业家的精神个性，往往是指创业者的精神个性，例如，万科与王石、海尔与张瑞敏、惠普与休利特等。
个性是企业文化的生命，就犹如人之于个性一样。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。优秀的企业文化，在个性上有4个共同点：第一，领导者的精神个性，实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考，更重要的是，只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时，企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲；第二，企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极大价值；第三，品牌个性往往根植于企业的文化个性，换言之，没有文化个性就没有品牌个性，而没有个性的品牌，就不可能成为一个卓越品牌；第四，文化个性作为企业的灵魂，是竞争对手所无法模仿的，是企业核心能力的基本要素之一。
因此，企业文化首先必须是基于企业家精神个性和企业组织个性的，才有可能成为优秀。但也并不等于有个性的企业文化必定是优秀的企业文化。
其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。
显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。
理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。
第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。进一步说，它必须遵守基本的商业准则。
基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？
这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国能源巨头安然公司的垮台，就是源于其信任危机。而企业经营者必须看到一点，更具深层次的意义是，一个企业只有遵守这些底线，才能保证企业外部的适应性。
第四，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。
一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。
我们可以从惠普、IBM和摩托罗拉等企业的文化中发现这一点，这些企业之所以能有今天的成就和地位，与它们以人为本（尊重人性）的企业文化是分不开的。
可以说，尊重人性是所有优秀企业文化的核心和基础。倘若把优秀的企业文化比喻为一座大厦的话，那么，尊重人性就是其最底层的基础。尽管很难看出它的实际价值，但如果我们从足够长的时间跨度上和经历风雨（危机）的角度来审视它的话，它的价值就显得无比重要和不可替代。
上述4个共性并不是相互独立的，而是一个层层递进的关系。也就是说，在构建企业文化的过程中，首先找出企业家的精神个性和企业的组织个性，然后与战略对接，最后从商业准则和人性层面上进行完善和提升。
构建企业文化的几个关键因素
企业经营者越来越深刻地认识到了企业文化的价值：一种优秀的企业文化对于企业经营，是多么的重要。
联想、TCL、GE、宝洁……虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。
诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。下面几点会对你的企业文化建设具有积极的参考作用：
1?郾提炼企业经营理念是根本
(1)注重行业特点
企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。
(2)广泛征求意见
企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
(3)提炼核心理念
其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
(4)扩展理念体系
企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。
(5)建设沟通渠道
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
2?郾转化为相应制度极关键
不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气；另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。
殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。
3?郾让理念形象化和故事理念化
(1)将理念形象化为印象深刻的故事
优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。
(2)将故事提升为共同认知的理念
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在企业文化建设中，要按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
4?郾以身作则，贴近管理者与员工的心
(1)称呼的艺术
企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
(2)定期走访
高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
(3)从领导做起
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。
企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
(4)从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。这是一种理念和作风。
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第35节  创新企业文化，锻造企业核心竞争力

1?郾企业文化的力量
企业的核心竞争力不是来自企业外部，而是深深植根于企业的土壤、经过长期积累沉淀而形成的企业文化。因企业文化而形成的竞争力是很难模仿和学习的，并具有很高的可持续性。企业文化是一种微观文化，是一个企业在长期的经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界和全体员工所认同的道德规范和行为方式。它由三个层面组成：表层的物质文化，也被称为“企业硬文化”；中间层次的制度文化和核心层的精神文化称之为“企业软文化”。核心层面的文化包括企业价值观、企业精神和企业道德规范，这是企业文化的灵魂。企业文化是企业经营的无形资产，企业长久的竞争优势和核心能力只能产生于企业文化，而不是产生于企业的资本、产品和服务，企业文化的内核比组成一个企业的各个可见部分之和大得多，也持久、有力得多。
2?郾企业文化奠定企业存在的人文意义
企业文化认同是人文意义培植的延伸基点，每个成功的企业必然有一种具鲜活生命力的企业文化。这种企业文化即是企业人文意义在企业的社会责任感、企业理念、企业形象、产品和市场营销等各个方面打上鲜明的印记，并在每个经营细节上赋予了浓厚的人文关怀和文化情愫，是影响消费者选择并认同企业品牌的一个重要因素。特别是在现代市场中，产品的营销从一定程度上说，就是文化的融合和认同。随着产品和服务不断推广，在更大范围内将其凝聚的文化追求和人文精神延伸到整个社会，达到与广大读者及社会文化的价值共振，形成更大的情感共鸣，更强烈的认知力量。
长期以来，我们在企业文化和人文精神建设方面存在着种种缺失，造成了众多企业的文化精神疲软症，一些企业存在着“文化空壳”的现象。相当多的企业重工具理性而轻价值理性，不能正确处理好价值追求和经济追求的关系，漠视了企业的价值功能，在纷纷扰扰的功利化现实面前，缺乏应有的理性深度和人文情怀，既没有参与市场竞争的经济思维，又缺乏应有奉献品格。陷身于低层次的、短期的、媚俗的汪洋，孜孜于低水平的价格竞争，不少企业在相当长的时期沉溺于单纯的消费状态和工具理性。事实上，没有好的企业文化与企业的发展同步，就不能称其为现代意义的企业，也不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。只有那些具有无时不在、无处不在的宏大使命以及深厚文化底蕴的企业才是具有旺盛的生机和活力的企业。
3?郾核心竞争力带来竞争优势
根植于良好企业文化的核心竞争力是别的企业所不具备或者在较长时间里具备不了的独特的优势和能力，它凸显了企业独特的个性和竞争优势。核心竞争力作为企业的价值核心，是企业创造竞争优势的最重要平台。核心竞争力带来的竞争优势主要体现在以下4个方面：
首先，它能大大提高企业的经营业绩。中外一些具有深厚文化底蕴的企业，它们优秀的企业文化历久弥新。百年老店，基业常青，这正是核心竞争力的价值所在。企业必须重视文化因素在生产经营中的能动作用。在产品同质化加剧、市场竞争愈演愈烈的今天，借助企业文化、企业精神来开拓市场、控制市场对企业经营管理提出了更高的要求。
其次，企业文化具有柔性管理、人性管理等特点，它充分体现了以人为本的管理理念。优秀的企业善于融以人为本的传统精神于现代运作之中，以此作为企业不竭的发展动力。以人为本首先在企业内部，要千方百计地实现和满足员工的自尊和自我表现，关怀员工的高层次需求，将企业建设成为企业人的精神家园。在此基础上，企业构筑人才高地，形成结构合理、素质优良、富有活力的人才群体。以人为本更是凸显顾客至尊的理念和全心全意为广大顾客服务的精神。这种人性化的制度在企业价值创造过程中的特殊地位，在提高企业的核心竞争力等方面的作用是制度文化所无法取代的。
第三，企业文化促进企业建立合理的激励机制和约束机制，优化组织架构和管理手段，充分挖掘员工的积极性和创造性，提高员工的创新意识和创新能力；增强企业凝聚力、向心力、亲和力和员工的忠诚度。员工的工作价值观由原来的工具性———以工作为达到目的之手段的价值观，转变为精神性———寻求工作的内在价值和乐趣的价值观。
第四，企业文化塑造企业的品牌形象，提高企业的知名度和信誉，提升企业无形资产的价值。文化是凝聚在产品及其品牌上的企业精华，又是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。通过品牌的文化力去赢得广大消费者对企业和产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。
企业文化建设要在增强员工凝聚力和提高企业知名度上下工夫。这就需要通过一整套企业识别系统的设计与实施，向社会公众展示企业的个性特征，包括领导群体、员工队伍、企业标识、法人信誉等，从而树立企业的崭新形象。
4?郾企业文化特质
在新的形势下，构建和创新企业文化，树立科学的发展观，促进产业健康和可持续发展，是我们面临的一个重要课题。那么，企业文化的特质是什么呢?简言之：
(1)责任
一个责任感缺失、理念模糊、组织涣散、没有生机的企业是不可能生产出社会效益最优化、经济效益最大化的产品的。
(2)学习
学习能力是企业增值的基本动力，也是企业极其重要的特质。学习的精神决定了企业和个人的竞争力，学习能激发员工的创新意识和自我提高意识。未来企业惟一持久的竞争优势就是有能力比自己的竞争对手学习得更快，不学不行，学慢了也不行。培育企业的学习能力是要营造一种积极向上的学习氛围，倡导企业中每个人成为学习型的个人，使企业成为学习型的组织，从而形成企业的核心能力和强势的企业文化。如此，才能实现企业可持续发展和员工可持续发展。
(3)创新
企业文化的核心理念是应变性和适应性。创新是创新者的通行证，追求卓越，日新月异。在企业内部形成一种不断创新的思想意识和文化氛围，员工竞争的激情将被极大地激发，最终确立求变不求稳的企业文化。相反，在长期缺乏创新的文化环境中，极易产生一种疲乏的、近视的、不愿冒险的企业文化，创新力的缺乏是造成近年来产品同质化的根源所在。
(4)沟通
卓越的企业之所以卓越，其重要原因在于营造一种互动、沟通、交流的企业文化来促进企业发展。首先，在企业内部有着畅通的渠道，进行信息交换，使员工有一致的想法和情感，达到思想和思想的碰撞，经验和经验的汇聚，从而塑造团队意识和合作精神。沟通促生出企业的向心力和凝聚力，激发出员工的活力和潜力。
其次，企业外部的沟通表现在通过持续不断的对话与市场交换着思想并传递着信息，企业在聆听市场的同时也被市场捕捉。这种沟通和对话不仅推动着市场的发展，也促进企业文化更多地适应市场。
5?郾实施是企业文化的关键
企业改革，归根结底是增强企业的活力，适应经济体制和经济增长方式两个根本性转变。如果仅就改革谈改革、就经济抓经济，不把企业文化建设工作放到重要位置，不实施企业文化管理，企业就会缺乏战胜困难的凝聚力和精神动力，缺乏可持续发展的后劲。
在充分认识到企业文化日益重要性的同时，我们也应清醒地看到当前企业文化建设方面存在的一些问题：企业是想通过企业文化形成凝聚力和创造力、从而为企业的发展奠定长远的基础，还是只为企业树立社会和公关形象?是想为企业建立文化，还是纯粹为文化而建立文化?实施才是企业文化的关键，口号如何响亮毕竟是口号，理论完美而不能付诸实施的企业文化只是空洞的文化。通过实施，使企业文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效，从而使企业文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业竞争优势；通过实施，让弱势文化变得强而有力，让优秀的文化变得更加卓越。成功的企业都坚持对价值观的不懈追求
许多中小企业在谈及企业文化与价值观问题时，往往会有这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。
果真是如此吗？其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。
美国一家调研公司曾做过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。

第四部分 从个人奋斗到团队建设第36节  从财务控制到财务管理(1)

案例：汉鼎公司的财务“控制”
汉鼎公司是深圳市的一家文化公司，我曾经在那里工作过，对其财务“控制”深有感触。老板是精明的山西人，虽然从事的是文化产业，做的是管理图书，但其财务控制十分“独特”，令人咋舌。
首先是人员控制。会计员是老板的小姨子，出纳是老板的弟媳。虽然两人都没有技术职称，据说是为了安全起见特做此安排。
其次是审批把关。最重要的当然是各项资金支出的审批。在公司，老板对每项资金的使用标准和使用程序进行了非常严格的规定，1000元以下的资金支出，总经理可以安排，只要超过1000元，必须要老板亲自审批。
第三，汉鼎公司的精打细算是出了名的，不该花的钱一分也不能花。公司办公楼还是在1996年装修的，8年过去了，如今墙壁斑驳，灯光昏暗，完全不像现代公司的模样。
更让人惊讶的是，在汉鼎公司的办公设施是老而又老，财务管理一律坚持手工做账，没有电脑。别人都用奔4了，公司制作部的电脑还是486、586PC机，那台针式打印机大概是打印机的祖师爷，“咯，咯，咯”直叫，就像那林场的锯木机；一台HP激光打印机也不知买了多少年，像老牛拉破车，慢慢吞吞。制作部主管多次申请换新机子，老板都是以“节约”为由而拒绝。
我算过一笔账，其实买台新机子比用老机子更省钱。一台6L的打印机是3000元，其打印速度是300张/分钟，而汉鼎公司的旧机子1分钟只能打印70张，一部2100P的工具书，用旧机子打印需要30小时，用新机子打印只需7小时，也就是说，用新机子只需一天时间，而用旧机子需要4天时间。一个电脑员日工资成本是50元，加上其他费用也得70元/天，一部工具书用旧机子打印需多花210元的人工费用，一个月制作6部书，就是1260元，仅仅三个月的人工费用就超过新购一台新打印机的费用。
为什么老板不肯换新设备呢？关键在于从一分一毫打拼出来的老板们，养成了“节约”的习惯，只知道财务控制，而没有进行科学的财务管理。
中小企业财务管理的问题
中小企业财务目标的选择问题
财务目标，也称理财目标，是理财活动的出发点和最终归宿，是企业财务活动所要达到的根本目的，是财务活动的最终指向。其功能有：
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导向功能。企业的财务活动和财务关系，受财务目标的引导和推动。
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约束功能。企业的投资、筹资决策等理财活动受理财目标的约束。
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评价功能。财务活动的绩效以财务目标为评价标准。
由于中小企业具有规模小、数量多、生产经营灵活多变、更多地依赖产品的获利能力求得生存、管理水平不高等特点，这决定了中小企业理财目标的特殊性：
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追求赢利的倾向明显，实在的利润是生存的保证。
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财务管理水平不高，决策、计划的主观性和随意性大。
●
财务风险、经营风险高。
中小企业财务制度的完善
我国相当多的中小企业尚未认识到财务管理的重要性，财务制度极不完善。一些单位根本没有会计机构；一些单位虽设有会计机构，但岗位职责不分，会计人员无证上岗现象严重，会计主管人员不具备技术资格等现象不胜枚举。中小企业账目混乱，会计数据失真现象普遍存在，人为调节利润，对企业资产进行任意重估现象时有发生。企业若无规范的财务制度，必然会造成决策失误和管理低效。
中小企业财务管理变革
中小企业财务管理目标的最佳选择
中小企业最基本的经营目标是生存，其财务目标应和企业的生存目标相一致，并适合中小企业自身特点。现代企业理财目标是“投资者财富最大化”，即企业价值最大化。它是指通过企业的合理经营采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的基础上不断增加企业财富，使企业总价值最大。这一目标定位的产权基础是“业主产权论”，考虑的是产权所有者———投资者的利益。“企业价值最大化”目标与我国很多企业特别是中小企业目前的实际情况不符：一是对中小企业而言，“企业价值最大化”目标比较抽象，难以量化和确定。绝大多数中小企业无法进入资本市场，对非上市企业来说，其未来的财富和价值既不能在日常会计核算中揭示，也不能靠股价变化加以显示，只能通过资产评估或并购时的卖价才能确定，缺少现实意义。二是对中小企业中的上市公司而言，我国目前的证券交易还不规范，影响企业股票价格的许多非经济因素不是企业本身可以控制的。三是中小企业的组织机构和管理行为相对简单，企业价值最大化的确认成本过高，实用性较差。中小企业的理财目标应该是以安全为基础的利润最大化。
加强和完善中小企业财务管理工作
1?郾规范企业的财会制度
一是建立报销制度，规定报销的项目和审批程序。二是建立财产管理制度，对日常用品规定领用登记办法。三是现金和银行存款的管理，规定现金和支票的领用和管理办法。四是应收账款管理制度。五是建立成本分析制度。六是建立工资制度、福利制度，设计出合理的工资、福利制度。
2?郾重视中小企业财务管理工作
首先，重视财会人员的培训和财会队伍的优化组合，建立内部牵连制度，对财会工作明确分工，不相容职务分离，使财务人员之间相互牵制，防止权力“寻租”。其次，要加强宣传教育，使利益相关者对会计活动和会计信息有一个正确的认识，让会计工作有一个宽松的环境。
3?郾强化会计监督，建立内部控制制度和内部审计制度。所谓内部控制制度是指企业为了保证业务活动有效进行、保护资产的安全和完整，防止舞弊，预防、发现、纠正错误，保证会计资料真实、合法而制定的内部各机构、职务、岗位相互制约的一整套程序。内部控制制度应贯穿于会计制度的每个方面，企业只要存在经济业务活动，就需要有相应的内部控制制度给予监督。
4?郾结合我国的国情，由政府指导组织社会力量辅导中小企业的理财活动。首先在政府部门的指导下成立民间性的中小企业财务辅导中心。其次，组织强大的培训力量，结合会计法规政策和市场的发展变化对中小企业投资者、经营者及企业财务人员定期指导，提高投资者和经营者的法律风险意识，加强对企业财务人员职业道德、核算技能、政策水平等方面的培训。最后，大力发展财务咨询产业，对中小企业的财务管理予以辅导和顾问。
以财务管理为中心的管理理念
企业财务管理就是按照资金运动规律筹集、运用、分配与监督资金，它贯穿于企业生产经营的全过程。财务管理又是围绕资金运动而展开，而资金运动具有最大的综合性，它把企业生产经营的主要过程和主要方面通过价值数据全面、系统地反映出来，是生产经营的综合表现。企业财务管理通过对资金运动的全面的掌握，可以据此做出合理的判断和选择，进行科学的预测和决策。掌握了资金运动规律，就等于牵住了企业生产经营的“牛鼻子”，“牵一发而动全身”。综合性是企业财务管理的重要特征，资金管理又是财务管理的核心。因此，在企业诸多管理中以财务管理为中心，是企业内部管理的内在要求，也是现代企业制度的要求。
在市场经济中，市场机制的作用，使任何一个市场主体———企业的利益具有不确定性，客观上存在着蒙受经济损失的机会和可能性，即不可避免地要承担一定的风险。例如，在筹集资金过程中，由于资金来源渠道的多元化及筹资方式的多样化，使不同来源的资金各有不同的资本成本的偿还期，从而产生筹资风险；在投资过程中，由于不同的投资项目各有不同的报酬率和回收期，从而产生投资风险；在资金运用过程中，资产配置不当，使资产整体不能保持应有的流动性，可能导致企业无力偿还到期债务而出现财务危机，甚至造成企业的停产。由此可见，企业必须树立正确的风险观，善于对环境变化带来的不确定性因素进行科学预测，有预见性地采取各种防范措施，使可能遇到的风险损失尽可能降到最低程度。
加强成本管理，也是财务管理的重要内容。成本管理必须明确管理上的经济责任和成本责任，这是搞好成本管理的重要前提条件之一。要从过去单纯计算事后成本的责任扩大到事前的成本预测、决策，事中成本分解、落实、监督和控制，使目标成本按责任部门、岗位和个人得到落实，并严格按预定的目标、标准和定额控制费用支出，以达到成本管理的最优化的成本效益。把住财务管理的咽喉
筹措资金
拥有稳定的资金是中小企业永续经营的基础。银行、投资者、其他老板和亲戚是潜在的资金来源。要有耐心及不屈不挠的精神才能筹得资金。
有位企业顾问在给中小企业老板讲课时，向老板们提问：中小企业失败的最主要原因是什么?请知道答案的举手。结果，大家立即全部举起手来。
每个人都知道缺乏充分支援的创业周转金是中小企业失败的最重要因素。但为何每个人都一而再、再而三地重蹈覆辙，花光营运周转的现金?

第四部分 从个人奋斗到团队建设第37节  从财务控制到财务管理(2)

答案很简单，因为我们这些中小企业主都是冲动型的，充满信心的，也是乐观派的，我们认为，只要充满干劲，辛苦打拼便可克服一切，所以，我们上战场时，只有持枪，却将弹药忘在脑后，无异自寻死路。
我们认定在经营的范围内，我们绝对胜券在握，而且时机也对，毕竟，我们从来没有失败过，因此，我们没有理由要重新来过。充满干劲，加上乐观的想法，没有任何事可阻挡我们。可能由于可以利用房屋进行贷款，或用其他东西抵押进行贷款，我们便能顺利觅得短期周转资金，可是，我们经商做生意却苦无持续性的财务资源，而期盼银行、投资人、其他老板和亲戚的经济援助，这是我们最担心的事。
然后，便鼓起勇气，冒起险来，我们开始制造商品、行销、销售、运送和收款，我们勇往直前，我们告诉员工，别担心，尽管做，我们的资金就要进来了。
令人遗憾的是，经济援助未到，即使有营收款项挹注，但是，应收账款收回，变成现金后，我们再也无法以应收账款向银行融通资金了，而且，我们也缺乏足够现金购置原料生产商品销售了。
事已至此，下一步如何演变呢?公司的好员工将因厌倦一再被欺骗，无事可做，无奖金可领，而掉头离去。
我们无法消化公司新订单，所以辛苦争来的客户也跟着优秀员工离我们而去；我们无法付款给经销商；我们连带无法将产品送交给尚未离开我们的消费者。
或许，我们如果够幸运的话，新的投资者会带着现金加入我们的行列，解救我们免于遭受弹尽援绝的噩运，或许解决我们公司的债务，但是，通常都不会如此幸运，因此，我们只好关门大吉。
所以，中小企业绝对不要轻易开始一个新的企业，除非已掌握财务资源。
那么，我们如何才能获取现金呢?
如果你所需“营运计划书”够吸引人，而且企业主的知名度够高，你可至金融市场或货币市场筹措资金，可惜上述每一项都不适用于我们，我们只是个中小企业主罢了。
因此，我们筹措资金的第一个对象便只有银行一途了，特别是，当公司的资产负债表能显示出健全的财务结构，才能够符合作风保守银行的需求。谨慎保守是银行对待中小企业要求融资最普遍的态度。在金融体系里，中小企业是无法享有资金借贷的平等待遇的。所以，要有心理准备，面对银行放款审核人员的挤眉弄眼，被拒绝已不再是业务员的专利了。
然而，仍然有些具有创意的银行，能够了解并分辨，从中挑出良好的营运计划。如果我们提出的营运计划够好，而且，我们中小企业主也够好，某个地方的银行将会愿意倾听，问题就在于我们如何找到他了。
如果你的营运计划够吸引人，不妨也试试其他老板，当然，前提是你要能够接受他们的协助和管理风格，同时，也要有接受我们大部分人无法承受的干预和压力的心理准备。因为，当我们与其他老板打交道时，我们不是只得到资金的供应而已，他们是在买股东权益，而不是负债。同时，他们想要参与经营，而不是只在场边观看，他们要求能够看得到、听得到。而且请你相信，将来有一天，公司走向辉煌之时，也非你所能够掌控。
有余钱的老板与银行不同的是，他们不会因为公司资产负债表健全的财务结构而心动，他们会先了解公司股权结构，然后看看经营项目，紧接着衡量机会的多寡。
如果你对自己和撰写的“营运计划书”充满信心，同时胆识勇气十足，你便可向朋友和亲戚寻求援助。是的，这么做会有种如同病患接受疝气开刀般的痛苦，可能使家人或朋友失去存款的恐惧，远超过自己失去金钱的感受。
政府的“创业基金”也是中小企业寻求资金的来源之一，特别是针对从事高科技产业的创业者，创业基金系由政府筹设，以便在政府辖内创造就业机会和经验成长。但并不是全国各地都有“创业基金”。而且也需要手腕和关系才可能弄到。
不过，无论从任何角度看，随时备有一份妥善规划的“营运计划书”的企业主，最有可能获得金钱援助。中小企业主需要积极、有耐性，当然，这些与我们在生意场上所需求生存的特质是不同的。
所以，当企业管理者试图完成所有公司筹划，以进一步开始经商时，募集资金的过程可说是最难预测，且充满不确定性的一件事。筹募资金对企业管理者而言，毫无选择余地，而且也无法掌握募集结果。
寻求资金来源既繁杂困难，而且极为耗时，并且要有耐心和不屈不挠的毅力，准备接受考验。掌握现金流量
财务活动的核心是资金运动。
了解公司现阶段的财务状况，才能拟定营运策略，对公司未来的营运、发展，助益极大。
大部分的企业管理者对损益表的内容都知之甚详，损益表只是对过去一年，或前一季公司盈亏的一种表达方法，属于过去式，资产负债表的功能，对企业管理者而言帮助也不大，只是加加减减的工作，让企业管理者了解公司截至某个期间内有多少资产、多少负债和股东权益的多寡而已。
现金流量表是所有财务报表中最重要，也最难懂的一项，特别是现金支出和需求的规划，因为，它不是衡量企业过去的表现，而是针对未来做预测与掌握，必须有专业人员的协助。
规划公司营运的现金流量，通常是基于假设性的判断，正因为如此，企业管理者必须拥有专业人才来针对未来的库存水准、行销量、利率走势、银行贷款偿还、管销费用和机器设备采购等，做出最精准的预测与评估。
基于此类预测、评估和规划，企业管理者才能拟定公司的营运策略、目标、计划与方向。在企业的成长期和鼎盛期的初期阶段，现金流量不是问题，因为，公司获利水准至少与营业额的成长同步向上，库存掌控良好，业绩稳定成长，就连“晴天借伞，雨天收伞”的银行，也不会对公司有所挑剔，一切都非常顺利。
正因为公司运作顺畅，再加上忙于其他事务，公司的现金流量因而疏于掌握，直到进入鼎盛期末期阶段，银行重新要求公司提出新的财务报表后，才知事态严重，由于营业量急剧膨胀，应收账款和商品库存过多，导致公司可用现金大幅缩水。虽然事后采取补救措施，但是却得花上好几年才能稍有成果，也因此，让公司经历炼狱期的折磨。
因此，聘任一位能够胜任的财务执行长是多么重要的大事，而且，需把掌握公司现金流量列为经营企业的最重要项目之一。
员工和顾客是企业赖以生存的要素，就像是人体内不可缺少的血液，但是，现金则如人体的心脏，当心跳停止时，一切都将回天乏术。
企业一定要提供一份现金流量表，因为，它是最重要的企业文件，现金流量的规划攸关一个企业是否有能力准时付清款项，以及支应拓展业务和执行营运计划所需的一切，通常，企业管理者必须至少掌握7天内的现金流量，如果公司资金紧缩时，则应该每天拟定新的现金流量表。
加强资金周转
“量入为出”是企业经营的不二法则。从经营者到一般职员都需要各种花费，即使是不太具有战斗力的新进人员，一到发饷日仍然得给薪水，此外还有水电费、电话费等费用。
假如不事先预估收入，将支出控制在收入的范围内，很容易发生财务困难的现象。虽然短时间的财务赤字，只要周转灵活，就不会使公司倒闭，但是财务赤字假如长期延续，早晚会产生弹尽粮绝的惨况，所以资金营运对于企业经营十分重要。
创立二到三年倒闭的企业，往往是经营者的资金营运太宽松，将收入的钱全部当做盈余而随意花用。
这里将讨论如何调度资金和资金运转流畅的基本原则，希望成为经营者的读者，能够善加理解、灵活运用。
当前的金融体制十分发达，商业往来，大部分以信用交易为中心，必须具备各种票据的知识。
如果期票的给付无法兑现，就会遭到银行拒绝往来，也就是信用破产。因此，无论如何票据都得如期履行，而支票兑现的当天，假如存款不够，就会造成拒付（跳票），所以期票的支付日期千万不能记错。对于资金管理，无论态度如何严肃，都不算过分。
对于即将支付的金额，必须做有效的筹措。金钱对企业来说，就等于人体内部的血液，血液停止流动，人即迅速死亡；企业也相同，如果无法筹措到资金，就面临倒闭的结局。
资金周转和损益不同。令人意外的是分不清资金周转和损益的人相当的多。
损益是收入扣除成本和各项费用之后所剩的利益（损失），这个收入包括客户尚未进账的应付账款，而成本和费用中也包括尚未支付的部分。损益计算表是指一个月或一年，在这段期间企业赚进多少利润，或亏损多少资本的计算表。会计上称作“期间损益”。相对地，资金运转是指实际进款的金额和需要支付的金额比例如何。如果发生入不敷出时该如何调度。
收到应收账款的票据可以向银行申请贴现。如果只把票据摆到到期日为止，也仅是张纸罢了，现金预定进账与预定支出资金预估表，就是资金周转表，所以若现金不足时，要考虑差额如何调度。
1?郾资金周转的重点
资金周转最基本的项目是收入、支出两个项目。
收入可分为现金回收与客户支票；支出则可分为支票金额、贷款偿还金额、工资及其他必要经费的支出金额等。
资金周转最主要的重点在于：尽早调度必要的资金。因此，大约需提早三个月进行资金周转计划。当收入不敷支出时，如何调度不足的金额是很重要的问题。大致上可采取的方法如下：
银行贷款、支票贴现、动用存款。当情势恶化，上述的方法都不能解决困境时，便只有向私人贷款，或是请求客户延缓轧票，但这两种方法都会衍生许多问题。
资金运转有三个基本原则：
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将应收账款的票据部分尽早转为现金；
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设法保持收入和支出的均衡；
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提升资金的效率，过多的库存等于是将资金闲置不用，将会形成营运上的负担。
2?郾日期票的发行限度
支票到期前，不需要支付现金。以支票购物，并没有立刻付现金的必要，如果是三个月的期限，只要在票据上注明三个月后，向某银行请款等事项，就可以使用了，对方当然也有拒收的权利。
在以信用交易为主的今天，支票付款已很普遍，同时支票也受到法律的监督和保护。开支票的人如果跳票，不但受到法律的制裁，而且将无法再进行商业行为，因此必须谨慎地使用票据。
例如以90天为期限的支票，在90天后就必须清偿完毕，而偿还的资金是以营业收入为主，但是三个月后的营业额如何，任何人都无法准确评估，只能推测多少金额以内没问题，然后以此预测为准开支票。
如果营业状况不佳，支票的清偿就会发生问题，因此必须经常留意，将每个月必须清偿的票据金额，控制在当月营业收入的比例之内，这个安全比例随着业种、企业规模的大小而有所不同。而大致来说，制造业在40％以内、建筑业在50％以内、批发业在60％以内都算是健全经营。
3?郾日周转资金的注意事项
周转资金如果充裕，通常表示企业赚钱。企业的盈亏和周转资金有相连性，虽然有时间差距，但是终究有无法割舍的关系。以常理看，营业收入亏损但周转资金却充裕的企业是不可能存在的；反过来说，营业收入盈余，但每天却忙着资金调度的企业，也是不可能存在的，因此当企业的营业额出现佳绩、利润也比较丰厚时，资金周转一定比较轻松。
公司的应收账款中有多少比例是支票?而以支票付款的比例又有多少?回收和支付的支票是哪一方的期限比较长?
假如是支付的票据期限比较短，相对的就需要比较多的周转资金，而且随着营业额的扩大，就需要更多的周转资金；假如应收账款都是现金，而支付的都是支票，相对的周转资金就会显得宽裕。
相反地，如果应收账款都是支票，而支付的都是现金，则营业额越大，所需的周转资金也就越多，结果很容易发生周转资金短缺。公司是否有这方面的困难?最好请会计师为资金周转检查和分析。

第五部分 从库存采购到现代物流第38节  从库存采购到现代物流

案例：轻燕服装公司库存带来的灾害
库存是万恶之首。库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患。一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业陷入困境。
1988年陈老板从练摊开始，经过几年的发展逐步积累了些钱，1992年注册了浙江轻燕服装有限公司，集设计、生产、销售为一体。凭着过硬的生产质量，低廉的价格，经营状况开始一直不错。
通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，账面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。通常企业都有成品仓库、原材料仓库，大一点的企业加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库，光仓库数量就已经不是小数目了。管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料。陈老板也没有走出这一怪圈。1998年公司“云梦”品牌获奖后，陈老板开始膨胀。首先公司购进了4000多平方米土地，添置了拥有300多台先进的生产设备和配套的包装整烫设备，员工增至500多人。
其保暖内衣前几年着实风光无限，进入新世纪后，因为新加入者不断增加，市场容量有限，轻燕公司产品卖不出去，库存大量积压。其他厂家纷纷跳水，陈老板看到自己多年经营的家底就这样要化水流走，犹豫不决，当他缓过神了准备跟进杀价时，连割肉的机会都没有了，他又不想“自杀”，所以他积压的保暖内衣最多。库里前几年的库存都还有。
在休闲服装市场上陈老板照样吃亏。前几年休闲服装市场增长很快，轻燕公司积极跟进。但是休闲服饰对流行非常敏锐，更新淘汰很快，班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。轻燕一不小心又带来大量的库存。
轻燕公司女装日子更难过，女装款式、面料更新很快，女性消费者谁也不愿意自己落伍。女装卖不出去的产品到第二年连处理都难。积压的产品在仓库里越堆越久，越堆越多。
轻燕公司的文胸也深受库存所累。有一阵子文胸产品特别好销，市场经常断货，商家一再要求补单。然而文胸订料、生产周期长，当产品生产出来以后，市场状况已经发生变化，积极的生产换来的是大量的库存。
轻燕公司因为发展过速，几年下来库存过大，导致资金链断裂，原材料商拒绝供货，车间技工大量流失，2002年只好关门大吉。
满脸沧桑的陈老板无不感叹地说：自己辛苦干了多年，都因库存管理不善，从穷光蛋来，又变成穷光蛋。
有效管理存货
库存商品像定时炸弹，随时可能拖垮公司营运。企业管理者必须采取有效管理政策来缓解库存压力。美国有个玩笑说，除了欺骗“美国国税局”或是招惹意大利黑手党以外，最容易，也最快速惹祸上身的事莫过于囤积商品库存。过多的存货只会加速一家公司步入企业循环周期的炼狱期。
库存过多的原因和产生的困扰包括：
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生产的瑕疵品
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搬运损坏
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容易遭内部员工偷窃
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容易成为外人盗窃的对象
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报废的商品
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必须贱价求售
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出售库存品易遭客户指责
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容易成为业务员的样本商品
在无法避免囤积的情况下，要如何减低库存的不良影响？
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以资讯管理系统（ＭＩＳ）控管库存。企业管理者必须聘用有能力的财务总监严格控管库存这项资产，如果他无法胜任，另请高明。
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提高采购经理的职权。因为这是一个非常重要的职务，充分授权，让他能够控管销售步调，以减少库存。
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重视库存管理的企业文化。如果你不直接控管库存，也必须让你公司采购部门和营业部门的员工充分了解，你非常注重库存管理，以形成重视库存管理的企业文化。
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最少每一季要进行一次库存盘点。如果可能的话，每个月或每两个月盘点一次。
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将库存分类以便于追踪查核。
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设计分红制度，奖励员工尽量出清存货。
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找出你最想出清的库存品，对于能将他们销售出去的营业人员公开奖赏、表扬。
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请训练有素的优秀员工负责原料的点收和成品的运送，并且要求他们做好记录。
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诚实记载库存量。银行家不喜欢公司累积过多库存，库存只会破坏资产负债表的财务结构，但是，企业管理者仍必须诚实记载库存量，因为纸包不住火。
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使用处理存货的电脑系统，提高效率。
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学习现代化的零库存（Just-in-time）管理新知，并试着运用在我们这些中小企业的营运上。
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最后，在没有把握的情况下，取消生产订单合约，或许，此举将遭致下游零售商反弹，但总比卖不出去沦为库存好得多。
当然，有关库存的话题并非全然悲观，也有它好的一面，如果企业管理者能够有效处理库存，便能迅速产生现金，提注公司营运周转。
因为库存品是现有的商品，当下游厂商需要时，便可立即运送，不需要有等待生产的时间，如果企业管理者能够顺利处理库存这个棘手的问题，无疑地，他将会是个成功的企业家。
不像现金，库存只是商品，不会衍生利息；不像房地产，库存不会升值，只会流失、缩水；不像机器设备，库存没有生产能力；不像应收账款，库存不易变现。
库存可以说是公司的最危险商品。

第五部分 从库存采购到现代物流第39节  技巧性的进货是利润的根源

“成本创造利润”是商场上常被传诵的一句话，进货技巧的好坏，对利润的保障有着极大的影响力。假如是制造业者，主要买进的是原料、零件和半成品，所以品质、机能、价格以及是否稳定供应，就成了进货的注意重点：假如是批发零售业，则主要买进的是已经完成的商品，所以进货的注意重点，就在于畅销品的确保、价格和交货期限等。
小型企业通常没有设立负责进货的部门，而是由经营者亲自进行，或是由业务部门兼职负责；进货的业务并不像销售或生产那么引人注目，也就少有抛头露脸的机会。但是以批发零售业来说，由于买入的都是成品，所以假如无法具有预估销售潜力的眼光，经营的基础就会发生动摇；只要有一次评估错误，就会产生大量的滞销商品，有时甚至引发倒闭的风险。
因此进货和销售必须兼顾。由于制造业者主要是买入原料和零件，所以部分业者利用外币涨价的优势，大量从海外买入所需的材料和零件。
以下将针对采购上必须注意的容易被忽视的问题提出检讨，请以反省的态度进行阅读。
进货技巧的好坏，对制造业来说，关系成本降低与否的问题；对销售业则是牵涉到营业额成长与否的问题，所以为了增加利润，务必确实提升进货的技巧。
由进货来创造利润
如果能够以低廉的价格，买进品质优异的物品，那么对于利润的增加，将会有很大的贡献，所以从某些角度来看，进货可说是比销售更为艰难。首先必须对于将采购的商品、零件具有高度的专业知识，如果不比推销员具备更高深的专业知识，就不可能以低廉的价格，买进品质优良的商品。而相对的，假如专业知识低浅，便容易陷入以昂贵的价格，买入品质低劣物品的窘境。
因此负责进货的人员，必须对采购的物品，有相当程度的专业知识，从这点也可以明白，为何中小型企业都是由经营者担任采购。负责采购的人员，必须具备市场行销的判断力，拥有现场经验，且必须兼备让对手不敢怠慢的专业知识。
以往和第一线的销售人员相比，负责进货的人员是不受注目的一群，但是今后为了增加营业利润，采购部门的提升不容忽视。
培养市场行销的判断力
负责采购的人员，必须具备市场行销的判断力，因为此判断力的具备与否，将会对企业经营产生巨大的影响力。
假如能够比竞争对手更早发现具有市场潜力的商品，或价廉物美的材料，并且能够确保它们，将是对利润增加的一大贡献。因此，对于批发零售业而言，是否能够灵敏地捕捉市场需求，便决定于采购人员的判断力。
现场经验的重要性
无论什么性质的工作，不可能从不犯错地就将业务运作自如。采购的业务也是一样，必定从产生大量滞销商品的惨痛经验，学到下一次进货时应运用的窍门：人们都是凭借现场工作经验的累积，逐步熟悉、精通相关业务，并以一次次失败的经验，提升自我的实力。有些公司常会因为工作人员一次的失误，就变更其担任的业务，这种措施最好经过慎重、周详的检讨。采购的业务必须通过实际的交涉、买卖之后，才能彻底领会其中窍门的部分，占相当的比例。
分辨供应商擅长与不擅长的部分、充分掌握物品流通的时间、透视商品市场潜力的辨别力和要领等，都是必须借由经验的累积，才能培养的能力。
中小型企业常见销售人员兼职负责采购，通常是由少而多、逐步增加采购的业务比例。且多数中小型企业，还是完全依赖经营者长年累积的采购经验以及直觉在进行运作。单凭个人有限的经验和不确定的直觉，通常很容易产生失误、遭遇挫败。最好能够集合供应商的情报、业务人员的情报、自己勘察的市场情报、同业间的情报等，再加以客观分析、整理，最后再依据担任采购的人员，或是经营者的判断力，做最后的决定。
因此尽可能在短期间内，累积大量的现场经验，在不断地尝试错误之中，减少错误的产生，毕竟经验不是时间长就好。
确认生产现场
担任采购的人员，必须到供应厂商的工厂进行视察，用自己的双眼确认实际的生产状况。
特别是供应厂商若是小型企业，由于经营上不安定的可能性较高，因此为了预防万一，更应进行现场观摩。此外对外发包的生产过程，常常需要向对方进行经营指导，所以最好进行实地了解。
以制造业来说，最重要就是供应商的稳定供给；如果无法依据生产计划，使必要的原料源源不断地送来，则生产线就随时有中断的可能。制造业的经营重点在于随时保持最高产量，所以一方面产品必须维持良好的销售状况，而另一方面原料也必须持续流畅地供应。因此，供应厂商是否能够维持稳定的供应，就成了一大重点。
而以批发零售业来说，供应商的交货期限是一大重点，由于贩卖需要靠时机，所以采买的货品，是否能在预定的时期顺利进货，就成了重点。因而当确认货品的市场潜力后，供应厂商的供应能力，便成为需要考虑的问题，所以为了掌握供应厂商的供给能力，必须以双眼确认对方的工厂状况。
假如供应厂商是比自己的企业更具规模，就容易掉以轻心。但是这种情况，必须预防比自己的企业更具销售能力的竞争对手争夺货源。而制造业则必须防范供应厂商，以比自己采购量更大的客源为主，优先提供给对方，而影响到自己原料供给的稳定。
确认技术水准
由于许多商品，都是技术高超的厂商制品，所以在进行采购前，务必评估供应厂商的技术水准和今后技术提升的可能。
技术水准可分为两种，一种是生产技术的水准，亦即制造物品的水准；另一种则是商品开发技术的水准，亦即新材料的开发、采用等，经常创造新产品的技术水准。
由于具备上述能力的供应厂商，为了求新求变，经常进行各种研究和调查，因此和这种厂商进行交易，将会刺激公司成长，所以找寻具有创新改革精神的厂商很重要。
具有创新精神的供应厂商，可以满足我方的各种要求，例如：需要什么特殊的物品或是发生什么技术性问题时，会以负责的态度给予协助，于是就可以享受到互助合作的好处。最好是厂商拥有满足我方需求的技术人员，当发生状况时能够迅速协助解决问题。
现在已经迈入高科技时代，所以供应厂商的技术水准，便成为一大关键。假如与技术程度低，而且给予协助低的供应厂商合作，那么对我方的进展将会形成障碍。所以进行合作前，务必确认对方的技术水准。
贯彻实际查证的主张
以自己的眼睛确认事实的真相，称之为实际查证。在中小型企业，经营者最好能够贯彻这种作风，实际和供应厂商的经营者进行交往，以便判断对方的人格是否值得信赖，这是最需要确认的重点。
但是，无论对方如何诚实、可信赖，都无法使他制造高出于最大产能的生产业绩，而且假如没有优秀的职员，也就无法比其他企业更早开发出流行性的新商品。所以经营者必须以自己的眼睛，确认供应厂商的各项客观条件。
假如经营者将这些重要工作交给手下做，便很容易陷入失败的窘境，因为在中小型企业，经营者无论是经验、知识、能力都冠于群伦，也就是说部下和经营者的工作能力，通常有一大段差距，所以无论如何都必须经营者亲自出马。
当职员从1人、10人、100人、500人一直增加、扩展后，自然会培育出优秀的人才，这时当然就可以逐渐把一些职权往下放。但是当职员人数稀少时，经营者的活动力就决定企业的盛衰。因此经营者就必须考虑，如何运用每天的24小时，当然体力需要强人一倍，情报的收集、新知识的学习也是不可欠缺的。
如果不付出这般的努力，企业是无法稳定发展的，所以经营者务必贯彻实际查证的作风，促使企业的成长。
割弃滞销商品
假如，每年都掌握丰富的热门商品，进行营业活动，营业额和利润将呈现令人兴奋的成长。但是很遗憾的是，这种情况不太可能发生，就算努力再努力，好不容易今年掌握畅销商品，营业活动呈现令人满意的佳绩，可是谁也无法保证，明年仍会持续。
要比竞争对手更早掌握畅销商品相当困难，但是至少要迅速清除仓库中滞销的商品，因为保持不太可能销售的商品，将增加利息支出和仓库费用。
这些不必要的支出，对企业没有任何好处，因此尽早处理滞销商品十分重要，而且处置的动作越快越好，这不但能减轻经营上的负担、减少不必要的费用支出，亦即增加利益收入。

第五部分 从库存采购到现代物流第40节  打折推销

季节性的商品通常在换季的时候被廉价销售，也就是所谓的换季大拍卖：这也符合不太追求流行，而重视物美价廉人士的需求。
纺织品等由于具有流行性，因而在换季的时候，原本定价200元的商品，通常打折成40元左右。因此以销售具季节性商品为主的企业，如何避免商品过剩，便成为胜败的关键，担任进货的人员的手腕如何?也在此时表现得一览无遗。必须尽早发现，并且确保具市场潜力的商品，但是如果进货的数量太大，销售不完，将造成前功尽弃的结果。
总之，某些商品假如储放到来年，可能会变得一文不值，所以必须尽早推销出去，即使销售价格可能低于进货成本。由于这是属于经营上的高度判断，所以必须由经营者亲自判断。
特别以批发零售业来说，必须考虑商品的周转问题，提升商品的周转率，这对于资金周转和利润方面，都会有所助益。采用受订时点管理方式
现在只要稍具规模的企业，都引进电脑系统，以电脑在进行业绩管理，什么商品销售多少，电脑都有记录。换句话说，每天按照销售量的多少，依序排出商品的销售排行表，也是轻而易举的事情；而经营者和主管也可以参照这份表格，增减各项商品的进货量，使销售行为更加活络。
但是这份表格同时也伴随陷阱，例如：上个月A商品销售400万元，B商品销售150万元，C商品也销售300万元；经营者看到这份表格，可能将A商品列为销售重点，进行紧急进货。
但是，这个月B商品有300万元的订单，可是只剩200万元的库存，无法满足顾客的需要；而A商品则原本有300万元的库存，销售200万元后，还有100万元的库存；而C商品则是原有200万元的库存，销售150万元，还剩下50万元的库存；因而归纳起来，需要紧急进货的商品不是A商品，而是B商品。
所以假如我们采用受订时点进行管理，表格上就会呈现正确的供需状况。相对地，以销售业绩制作表格，则完全无法显示供需状况；特别是库存量大的批发业，很容易因此发生判断错误，所以确立受订时点管理方式，将对进货的效率产生很大的帮助。
彻底的库存管理
销售业务和库存管理有十分密切的关系；当业务员拜访客户，争取到订单后，假如发现没有库存，事情将十分严重。下订单的客户两三天后就需要货品，但当客户知道公司不能交货时，当然会向业务人员要求赔偿，并向其他公司传扬这件事情，结果造成公司的声誉滑落，甚至失去其他的客户。因此业务员应该经常确认负责销售商品的库存量，在确定数量之后，再进行推销活动，特别是热门抢手的商品。
库存管理应该积极地进行，至少也要做到让业务员出门销售时，能够掌握各类商品的正确库存数量；而当某商品的库存量已接近零时，如果判断还有销路，就应该立即补充货源。彻底的库存管理，亦包括进货时机的掌握。
季节性热门商品的畅销期间，集中在一段很短的期间，所以常常发生，公司内部业务员相互争夺商品的情况，甚至有时会发生业务员预先保留部分库存，不肯交给其他同事的状况。
彻底的库存管理应该注意恰当的进货时机、提高商品循环率、避免滞销商品的产生等重点。
割舍的时机
判断什么时候该割舍商品、廉价囤积的时机十分重要。错过适当时机，常会造成莫大的损失，所以割舍时机的判断，应该由经营者亲自执行，而且决断只要稍有迟疑，损失就会呈现几何级数般增加。
特别是季节性商品和流行性商品，尤其应该留意时机问题。
这种判断，除了对市场进行周详的观察以外，别无凭据；什么时候是销售的高峰期，事前就必须加以评估。因此经营者应该随时随地、全神贯注观察市场动向。
无论如何畅销的商品，都有呈现后劲疲乏的时候，也就是商品的销售额过了最高点，开始呈现平行或微幅滑落的时候，这时经营者应该注意这个转折点，预先研拟后续的计划。
假如不能当机立断、迷恋于过往辉煌的销售业绩，而延误廉价抛售的时机，则往往会造成企业重大的损失，所以必须尽早做出适当的决定，以避免滞销的风险，当然这就完全依赖经营者的观察能力。
滞销商品
假如经手的各项商品，都能够迅速找到买主，就没有任何问题。
但是一旦出现滞销现象，将对企业经营产生重大的负面影响。因为库存就等于是资金的化身，一旦固定化，不啻是资金冻结，在资金运转上立即产生同额资金的需求。同样是金钱，可以动用和不可以动用，其效力截然不同。所以必须彻底消除滞销商品的存在。但是无可否认的，几乎没有企业不存在某种程度的滞销商品，并且滞销商品的定义，也因企业而有所不同。例如：有些企业将库存3个月以上的商品，视为滞销商品，而有些企业则是将库存6个月以上的商品，才视为滞销商品。所以各企业应该基于本身的各种条件，制定滞销商品的定义，和如何处置的营运规则。
总之，普通的库存已经需要企业负担利息支出、保管费用、安置场所和保存上的种种顾虑。这些情况都需要金钱支付。而滞销商品如果搁置不动，势必造成更大的损失，所以应该予以适时、适当的处置，即使必须廉价赔售，也必须衡量整体情势，而做出最佳的抉择。
库存如果不彻底管理，将造成企业各方面的损失，希望中小企业能重视此问题。
买方和卖方的交涉
任何交易买卖双方，都会针对价格进行交涉，想尽办法牵制对方，以获得对我方最有利的价格。
这是理所当然的事，无论卖方或买方，最终目的都是追求自己的最大利益。但是假如双方的利益争执太过明显，容易相互产生疑心，导致彼此的关系破裂。所以价格交涉虽是必要，但仍须顾虑，不要损害彼此的关系。
假如卖方开始就预估对方会要求减价，在交涉之前便把价格抬高，然后就算应对方要求打折，但归结其售价，必定仍在卖方最初预估的售价范围。所以进货时，仍然要以适当价格为原则。不过什么是适当价格，却是一个棘手的难题。
特别在经济国际化、价格也成为国际竞争的今天，对于买方来说，适当价格的判断就变得格外困难。
货比三家不吃亏
为了明白什么是适当的价格，所采行的办法是：请数家供应厂商开估价单，然后买方再进行比价。以致虽然被评估的内容对象相同，条件也相同，但各家供应厂商所开的价格，却是各自不同。
取得估价单后，再和各供应厂商进行商谈，这时会明白各厂家所供应的商品品质，或其他方面条件的不同，估价单上所列的金额会有所差距。常用的方式是三家比价两家购买，也就是请三家厂商开估价单，而向其中两家进行购买。
为了预防万一，需要向两家厂商进行购买，以便分散风险，但是向一家厂商购买的例子，也相当的多。此外无论是请三家或四家估价，都无关紧要，重要的是要确认价格和降低进货商品、原料的成本。向一家厂商集中进货，虽然有其便利，但是价格、品质等方面容易产生弊端，所以最好能使供应厂商有适度的竞争。
无论如何，现在已经是采购技巧左右经营的时代，所以务必慎重、大胆地收集各方情报，找寻优良的供应厂商。而且必须进行比较估价、充分调查一般的价格，以便掌握现时点的价格动向，并且拥有确认卖方销售价格的知识。所以充分收集相关情报是很重要的。
绝对不可透露预算
“贵公司的预算大约是多少?”卖方最想知道的就是采购的预算，而当预算被知道以后，卖方一定以和预算相近的金额进行攻击。重要的是，常常有一些例证显示，卖方假如不是事先知道采购预算，极可能开出便宜10％以上的估价单，所以预算金额多少，绝对不可以走漏风声。
买方通常是经过计算，才制定采购预算，因此一旦知道，价格和卖方相符，常会不自觉地松懈精神，于是便丧失以更便宜价格购买的机会。
当对方的业务员探问采购预算时，必须保持警戒，绝对不可以在交际应酬时凭借醉意而随口走漏采购预算的相关讯息。
当对方了解我方的预算时，我方的采购作业将变得十分困难。所以对方的业务员，一定无所不用其极探听我方的预算；而担任采购的人员如果泄漏预算金额，则会招致公司的损失。所以无论如何，不可以泄漏任何蛛丝马迹。
这样买卖双方便展开攻防战，但是如果遇到业务高手，他可以由我方办公室内，随意散置的资料，或承办人员口中的语尾，而察知大约的预算金额，所以绝对不可以掉以轻心。而承办采购的人员，由于是付钱的一方，所以有时难免表现怠慢的态度。因此必须留意，不要被对方掌握可乘的机会。
付款日之后再进货
假如，供应厂商每个月的收款日是20日，也就是说上个月21日到这个月的20日的全部货款，在20日当天被要求支付；简单地说，如果20日进货，账单会立即送来；而假如是21日进货，则请款单迟至下个月的20日才送到。以买方的立场来看，就可以利用这一个月的时间，赚取利息，所以进货最好是在付款日之后。如果在将近付款日之前进货，就无法赚取利息。而卖方也明白这种情况，所以有时将我方预定21日进货的款项，填入20日的传票之中，必须小心提防。有时对方的业务员也会说：“这个月的销售额我没有达成，所以能不能让21日的进货数量，也列入20日的进货，这样我也才好向公司交差。”
由于彼此熟悉，而且也明了对方的性格，于是时常不知不觉中，便答应对方的要求，如此先例一开，往后不但是21日的交易数量，连带22日的交易量，都会被列入20日的统计之中，所以最好在开始就婉拒对方的要求。
进货商品的项目增加后，核对也是一件很辛苦的差事，所以有时也会发生遗漏的现象。但是负责采购的人员，必须有利用时间差距赚取利息的观念，并对账目进行相关的审核。
光会杀价不算高招
有些采购人员无论进行任何交易，都只会杀价，不曾兼顾其他交易条件，像这样的人，常会掉入别人的圈套。卖方假如开始就算准对方，一定要求10％的折扣，极可能在交涉前，就先提高10％的售价，然后使出浑身解术，摆出种种困惑的姿态，例如：“不行啦!您所开出的价格太低了，这种价格让我们公司一毛钱都没赚到，那我的薪水怎么办，请帮帮忙，再高一点!”等，最后做出无奈的表情，答应买方的折扣。
由于这场折扣战，早在卖方的预料中，所以售价必然是卖方满意的价格，而从表面看来，买方也赢得要求的折扣，陶醉在打胜仗的满足感，可谓皆大欢喜。可是进一步分析，买方完全只顾及交易价格，和卖方进行交涉，卖方也预先知道买方的手法，而事先提高售价，所以交易结果，买方实际并没有占到便宜。买方假如无法掌握商品的价值和内容，不可能赢取这场价格交涉。也就是，凡事要求折扣的采购人员，被对方事先看破手法，自以为买到便宜的货品，不料却只是以对方预估的售价完成交易。
然而真正让卖方感到恐惧的是那些熟悉市场动向、商品知识丰富、擅长分析成本内容的采购人员。这样的采购人员不会掉入卖方预设的陷阱，而且由于熟悉进货商品的价值，不合理的价格交涉，根本无法令他们就范。总之，只会要求折扣的采购人员，无法赢得对方的敬意；判断进货商品的正确价格，再进行交涉，是成功的做法。

第五部分 从库存采购到现代物流第41节  共存共荣的想法

必须保持和供应厂商共存共荣的想法，假如采行凡事只顾及自己的公司，其他一概不管的做法，那么对方也会敏感地查觉，双方也只会维持某种程度的关系。
这种泛泛的关系，无法带来任何有益的情报，而且遇到突发状况，也无法获得对方的帮助。所以秉持共存共荣的想法，积极和对方携手合作，彼此才能获得最大的利益。
所以，首先建立施与受的观念，我们必须强调不是受与施，而是施与受的观念，很多先例都显示，有些企业口中高唱共存共荣，但实际上都只求好处不肯付出，如此当然无法建立真正的关系，所以选择共存共荣的对象十分重要，必须拥有具备发展潜力的经营内容、经营方针、经营者的人格风范和经营手法等重要因素。
假如能够寻获上述的供应厂商，落实共存共荣的理念，那么对于彼此的发展，都会有很大的助益，当然经营者的基本方针是最大的关键。
公司是否拥有这样的供应厂商，如果答案是否定，那么从现在开始也还不算迟，努力开拓可以共存共荣的供应厂商。一半感情，一半评估
每笔交易都是借由销售人员和采购人员双方商谈的决定，因此假如买卖双方气味相投，则交涉容易开展：但是假如双方话不投机，则成交的可能性大概就十分渺茫。所以投不投缘，对生意成交与否非常重要，即使针对同一个销售人员，有人可能会觉得轻浮不可信任，可是有些人则可能会觉得他奋发努力、十分善解人意。
以销售人员和采购人员的良好关系仔细考虑，可能是一半感情、一半评估，对于不投缘的厂商所供应的货品，总觉得数量不够；而投缘厂商所供应的货品，则会觉得比较多。
所以一半感情、一半评估，也就成为描述这种情况下，采购人员心态的最佳写照。但是假如忘记评估，只是感情用事，早晚会出问题。
和供应厂商的默契
和供应厂商的默契是十分重要的，假如默契不佳，例如：经营理念完全相反、和对方经营者的个性不合、觉得对方不值得信赖等，都是不投缘的关系。
然而，这和力量不足、无法配合我方的情况不同。和这类的企业往来，往往会发生问题，例如：我方赊欠的金额和对方账簿登记的金额款项不符、我方已支付而对方却仍未收取、折扣的部分未经处理悬挂着等问题。
所以供应厂商和我方的默契如何，出乎意外的重要，因此在开拓供应厂商时，务必把这一点列入考虑。
由于业务员身上会反映出所属企业的风格，所以可观察业务员，推测大致的企业风范；华丽的品位或朴实的格调，都可以大致地从业务人员的言行举止中察觉。
品位华丽的企业，对于新的情报资讯比较灵敏，但是可能缺乏稳健踏实的经营精神；相对地，格调朴实的企业则是对新事物较生疏，行动方面的敏捷性也不足，但是具备稳健踏实的经营理念。由于两者都各有其优缺点，所以需要慎重考虑，什么样的企业符合我方的风格。
人与人之间投不投缘，往往只要凭借第一印象以及略做交谈就能够知道，但是企业和企业之间，则需要事前调查，而且如果不略做交往，很难下判断。
既新又准的情报
进入情报战的今天，现代商场往往受到情报力的左右。而且，由于到处泛滥情报，所以其中也混杂空穴来风、全无根据的情报。
因而大家更是极力追求新鲜而且高准确度的情报。采购人员也不例外，如果能够比竞争对手更早接获有价值的讯息，对事务的运作将更为有利。
采购人员最想知道的是，热门商品的相关资讯、新材料、新原料、廉价的代用品等。
采购人员的生命线维系在拥有什么样的情报源，情报源若能够提供新鲜，而且准确度高的情报，将是十分强而有力的帮手，因此扩充整合情报源是很重要的事。
当然，第一个情报源是供应厂商，但是供应厂商之中，又可区分为有高度收集情报能力的厂商和对情报反应迟钝的厂商等。情报源其实仍是人，必须加强和拥有情报人士的关系，而要扩大人际关系的第一个要点，也就是能够提供更多正确的情报。
除了供应厂商之外，还有专家学者、新闻杂志和业界的推测等，而且也必须训练自己，能够统合归纳来自各方的情报，如此才能成为情报源，也才能符合现代企业对采购人员的要求。
灵活运用供应厂商
供应厂商可分为各种类型，例如以企业规模来说，可分为比自己公司规模庞大、规模差不多、比自己公司规模小的三种。而以厂商的特征来说，则有擅长企划能力、供给能力超群、善于收集业界情报、常常会提供有趣商品的厂商等不同的类型。
采购人员必须随时掌握相关业界的市场动向，所以需要和熟悉业界动向的厂商保持密切联系，努力收集各种情报；因而灵活地运用各家厂商，达成情报收集的目的十分重要，所以必须掌握各家厂商的特征。
一般来说，都是以收集、整理各家厂商的基本资料开始：董事长的出生年月日、毕业学校、经历等不消说是必要的，此外也必须调查企业设立的日期、资本额、重要管理层和我方的交易过程、主力银行、营业规模、员工人数和平均年龄、主要的交易对象、组织架构等才算是对这家厂商有个初步的认识。
由于实际接触是对方的业务员，因此随着业务员情报收集能力的差距，而显现提供情报数量和品质的不同。在业界中常会听到诸如：上一个业务人员常常能够提供情报，对于我们帮助很大，但是新来的业务员经验不足，根本无法提供任何有用的情报等等不满的话和类似利益受损的牢骚。
信用的原点是什么
取得供应厂商信任的原点是什么?简单地说，就是以正常的形式持续交易行为；更具体地说，就是完全依循支付条件，毫无差错地兑现。
假如经常过了约定的日期两三天后，才兑现支付事项，则信用度会大幅滑落。支付条件等于是交易的前提，都会在交涉中明确约定，例如：有的公司希望在每个月的20日送达账单后，5天内收到款项，现金30%、支票70％，支票期限为90天。由于是以类似的支付条件作为交易前提，所以如果能够确实遵守，信用度就会提高；但是相对地，如果让对方担心支票会不会跳票，则信用度相当地差。
安定的经营是十分重要的因素，如果对方认定贵公司经营状态安定，支付条件也十分理想、可靠，信用度就会大幅提高。信用的原点是以经营安定为大前提，再加上理想的支付条件，以及不会出差错的安心感，信用度就会提升。
失去信用是一瞬间的事，而要提升信用，却得长期努力。因此必须尽力使经营安定、企业持续成长、获利率提高，自然一切都会呈现良性循环，往正确的方向发展。
POS系统
当经手商品超过数万种、数十万种时，如果不活用电脑收集、管理相关资料，企业经营将很难上轨道。如果能够将每天销售的商品和数量加以表格化，什么商品热门、销路不佳就能一目了然，因此POS系统（贩卖时点管理系统）被广泛采用。随着小型电脑的性能加强，近来只要稍具规模的企业，都予以利用。
假如，各类商品的销售数据都能够随时轻松供应，灵活运用在进货的业务上，定能降低商品的滞销。况且当商品项目变成数万种时，只要稍有失误就影响大局。此外，当天的销售数据必须3天后才能整理出来的企业，和当天傍晚就能以电脑统计的企业，在各方面都有所不同。
POS系统特别在超级市场能发挥强大的威力。小型商店也基于上述想法，逐渐普及运用简易型POS系统，而超级市场则由于POS系统的导入，使得滞销商品大幅的缩减、热门商品的预测、大胆地变更商品结构等，不再是梦想。
与其将顾客的需求建档管理，倒不如事前掌握顾客的所需所求，并且运用于进货与销售。适当的品质、价格、时机和数量
适当的品质、价格、时机和数量一直被当成采购的原则。而实际的情形也确实如此，所以没有人提出反对，但是要达到上列原则很困难。的确，假如货品品质比所要求的差，将会带来困扰。
价格方面也是如此，我方固然是越便宜越好，但是对方也必须赚取利润，维持企业运作，所以，以适当的价格进行交易，也是理所当然的，至于进货的时机和适当的数量都很重要。因此，适当的品质、价格、时机和数量确实是进货业务的要点，也可说是执行采购业务的准则。
但是，现实状况十分严酷，常常发生缺货、滞销、买进的价格高出行情等等的失败，尽管如此，仍然必须努力朝上述目标前进。

第五部分 从库存采购到现代物流第42节  招牌方式

丰田汽车“零库存”的招牌方式非常有名，各业界都积极研究，部分企业甚至已经采行。
中小型企业由于和供应厂商间的权利结构，所以不太可能完全采行，但是这种思考方式颇有借鉴之处。
招牌方式的基本思想是：必要的物品在关键时刻，保有足够的数量就可以了。这正是将适当的品质、价格、时机和数量的想法，做成系统化整理的最好例证。
招牌方式的思想是依据极为单纯系统的想法，排除不必要的浪费；也就是说，将目前普及各行各业的想法从根本推翻，重新由零开始思索。
例如：一般的企业都怕发生缺货现象，造成顾客的困扰，所以尽量增加库存，以避免缺货现象的发生；但是招牌方式的想法，则是只要在缺货前补充足够的数量，并且以此为基础，思索如何去实现、执行。
以前的做法是：大量地增加库存，无论如何庞大的订单进来，都不必忧虑缺货；而招牌方式就是避免无谓的损失。但是，由于企业的实力、业种等的不同，实行招牌方式的可能性，也就各自不同，不过可以利用招牌方式的基本想法，创造合乎企业状况的系统模式。
现用采购和预估采购
采购的方式可分为：购买当前所需货品的“现用采购”和预估该项商品可能会涨价，而预先购入的“预估采购”。一般来说，在货品价格可能下跌时，就贯彻现用采购，而价格可能上扬时，就采行预估采购是普遍的做法。无论是谁，当他察觉价格可能下跌时，只买进当前所需要最低限度的货品；相对地，假如他觉得价格可能上扬时，就会连预期需要的部分一起购入。
因此，采购人员必须随时注意经济的走向、购入商品的价格变动等情势。当供需失调，发生缺货现象时，货品可能会在一转眼间，价格飙涨，而假如采购人员能够事先接获情报，并预做安排，就可称之为优秀的采购人员。
采购人员必须随时掌握货品的供需状况。有些企业会在预期货品价格上涨时大量购入，而在货品真的涨价后，卖给同业以赚取价差。
但是，有时也会导致意料之外的风险，因此不是自己的本行，还是不要轻易涉险。进货终究是为了本身业务的需要，过量的采购，再转售给同业以赚取暴利，不是正当的行为，甚至是投机行为。
企业应该以本身的业务赚取利润，风险大的投机行为无论利润如何巨大，都应该予以拒绝。就像是泡沫经济时的炒作一样，企业如果倾向于投机行为，则相对地破产的可能性将大幅提高。
价格交涉的重点
价格交涉的重点在于：买方对于将要采购货品的原价，有什么程度的把握。
当货品数量有限，而买方又需求急迫时，则价格交涉将会十分困难，甚至完全依照卖方的交易条件，因此必需视买卖双方的情况而定。一般来说，价格是依据供需状况决定，假如卖方的立场较弱，而买方立场较强时，正确掌握原价，将是交涉的强力武器。
此外交易的数量和持续性，也会影响价格交涉的结果，并且采购人员和业务人员的交涉手腕，也占相当的比重。采购人员是越便宜越好，而业务员则是售价越高越满意，所以当买方提出折扣的要求时，卖方也会提出其他的要求。
例如：当买方坚持某种价格时，卖方要求购买更多同类的商品，或者要求完全以现金支付，经过种种的商谈、折中后，达到双方都能接受的结果。
诸如此类不断地进行商谈，最后价格交涉的重点，即在双方都能接受的条件妥协，并且彼此理解对方的状况，有时互相帮助，共同探寻双方都有利的结论，眼光放远，使对方不要遭受损失，以便长期维持合作关系。使对方蒙受损失的交易，顶多一二次必定无法维持。
检查制度
进货商品和原料等送到时，必需针对数量、品质等检查。
打开包装后，发现没有订购的物品也在里面，或是将其他企业订购的物品送来等问题，更有破损、遗失的情形。因此，必须检查送货单和货品，核过是否有误，确立必要的检查制度。
经常会因为供应厂商颇具规模，没有检查就送厂使用，结果原料完全不对，工厂被迫停止生产的情况发生。但是一时之间大量进货，如果要检查的话，也是十分辛苦，所以各企业都引进各式工具，以提升检查效率；此外检查又可分为全数检查和抽样检查，在同一种商品大量进货时，可以抽样检查品质和数量，以推测是否合乎要求。
无论如何，当订购的物品送到时，务必严格进行检查。有些企业由于人手不足，所以当货品被卡车送到时，便原封不动搬入仓库，盲目盖上检收印，有时因而发生问题时，便无法和对方据理力争，结果变成时间和金钱的浪费。
开拓新的供应厂商
开拓新的供应厂商，是无论如何都得进行的课题。有些企业可能觉得现在的厂商令人满意，完全没有开拓新厂商的必要，即使如此，还是应该努力拓展供应厂商。
是否要进行交易，当然要经过慎重的考虑，但务必要经常采寻比现在更好的供应厂商，以拥有更多不同的情报、更新商品的厂商，这样不但可开拓事业的范畴，更能增长采购人员的视野，所以也可当做采购人员的自我启发，进行新供应厂商的探寻训练。
无论如何优秀的供应厂商，经过长年累月的交涉，自然会相互习惯，渐渐呈现因循怠情的情形，相互的刺激减少，对公司就不会有启发。
特别是采购人员，由于对供应厂商的情况了若指掌，于是逐渐放任，呈现安逸的心态，也就是奋发向上的欲望逐渐淡薄，和竞争对手相较之下，就会慢慢落后。
新供应厂商的开拓，带给采购人员新的冲击，成为前进的力量，因此必须将开拓有力的新供应厂商，列为企业的目标之一。特别是小型企业，如果能够运用供应厂商，便可能使其成为企业成长的力量。
务必时时保持开发新供应厂商的心态和努力。
实施现代物流管理
现代物流管理的本质是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，通过信息、运输、存货、仓储、搬运和包装按尽可能低的成本，将商品在各级流通节点之间传送。时效、质量、成本、可控是现代物流管理的根本追求。
在客户关系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企业尽可能低的成本为客户提供最便捷、最快速、最优质的产品和服务。所以对于国内中小企业来讲，特别是在第三方物流兴起的现状下，通畅物流体系的建设同时涉及到企业客户关系管理和企业效益两个大主题，关系着企业的长远发展。
建立现代物流管理体系和企业信息化系统，建立电子商务下的物流配送运作体系，对现代企业相当重要。
正确认识物流管理
如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。
由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制定必须是在基于相关的环节策略制定的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。
当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法。一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。
物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。导入先进物流管理理念
由于中国物流市场竞争日趋激烈，很多企业已经认识到发展物流的重要性，因此中小企业发展物流必须导入先进的物流管理理念，只有这样才能够在竞争中保持不败。导入先进的物流管理理念，必须综合运用各种运作驱动的方法，包括物流运作、资金运作及市场运作。物流运作就是在物流的每个环节中，提高物流运作的速度，使得从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间最短。加速物流运作的方法，主要是通过完善的销售、采购网络，依靠先进的预测方法进行预测，达到准确预测、尽量减小库存，甚至实现零库存。物流运作的加快，必然带动资金运作的加速，从而可以大大减小资金的成本，提高资金的利用率，达到减小成本、增加利润的目的。由于资金运作的加快、成本的降低，使得产品的竞争能力增强，产品的市场占有率提高，这就是市场运作。
中小企业还必须重视使用新的物流管理技术，积极采用现代高新技术发展成果，使企业物流从操作技术、设施设备、配送工具，从物流流程控制、物流信息处理到配送过程的决策管理等全过程始终跟上现代物流发展和企业生产经营活动的需要。诸如定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节，可以通过先进的电子商务技术，完成整个过程，这样就能大大缩短运作的时间，减小运作的成本，提高物流服务及产品销售的竞争力。
中小企业强化先进物流管理就是要通过专业化物流设计，形成物流系统合理化，来降低物流运作与管理成本，减少物流资源浪费。只有降低物流成本，才能调动中小企业物流管理的积极性，形成良性循环；只有降低物流成本，才会形成和扩大收益空间，有利于中小企业物流运作与发展。中小企业充分发挥现有物流资源力量，通过多种物流的专业化运作、个性化服务，在降低物流成本，提高服务质量的基础上创造出物流的新增价值，获取更多效益。

第五部分 从库存采购到现代物流第43节  中小企业物流发展战略(1)

20世纪90年代以来，物流在国外已经成为一个重要的经济增长点，而在中国才刚刚起步。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。中小企业发展物流战略必须注意以下几点：
1?郾从战略角度做物流
我国中小企业所处的社会经济环境发生了深刻变化，日益要求中小企业从战略发展的高度出发发展物流。中小企业一向是市场灵活的反应者，几乎在大企业实施物流战略的同时，也对物流的战略积极地反应，也同样采用物流战略来提高自身的竞争力。经济贸易的高速发展，促使物流服务逐渐成为了中国企业中最为经济合理的综合服务模式，特别是随着信息技术的强势介入，物流业已经显示出其强劲的动力和蕴藏的无限商机。
物流战略已经成为很多大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流战略的重要性以及物流成本控制的重要性。我国的中小企业必须重视自身物流系统的建设，将物流系统的建设上升到战略角度。事实上，企业物流成本是除了原材料成本外的最大的成本项目，而我国物流成本一般占总成本30％～40％，鲜活产品占60％左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省15％～30％物流成本，并且大大减少库存和运输成本，而国外发达国家物流成本一般控制在10％左右。中小企业本身在技术上和产品质量都不及大企业，但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势，因此通过中小企业将物流上升到战略高度，利用先进的物流管理模式将在节省产品成本方面发挥自己的优势。
我国的中小企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场竞争能力。
我国的中小企业发展物流一定要做好战略制定，必须突破地域、行业的局限性，以全国甚至全球为着眼点。只有这样，才能最大限度地抓住机遇，规避风险。在具体战略的选择上，首先应该以本地域为主要拓展市场，获得本地竞争优势，再辐射全国，并放眼全球。
2?郾重视物流系统的全面改造
中小企业在发展物流过程中必须制定详细的物流重组长期实施计划、发展策略，从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面去进行物流重组，逐步实现企业物流向供应链管理的“横向一体化”，降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本，最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。同时，物流是企业市场营销的基础，企业经营者在作物流决策时，应该把物流系统与营销战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。
现代物流区别于传统物流，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理、回收等功能有机结合在一起。国际上把现代物流称为一体化物流、供应链管理、销售链管理等等。我国的中小企业发展物流最佳的方式是以物流供应链思想为指导强化物流管理，积极运用有效策略，全新打造物流的运作与管理体系，重视物流系统的全面改造。
3?郾从服务角度做物流
现代物流在中国是一种新兴产业，根据国外对物流业的界定是归属于服务业。物流本身发展也是紧密伴随着企业经营管理理念的发展的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在“一切为客户创造价值”的现代经营理念的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程。从企业经营和发展的角度来看，物流就是服务。我们不要想物仅仅是商品，这是很实质的。服务也是物流的“物”。物流为企业提供的是一种服务，而“服务实质上也是一种产品”这一点，却经常被人们忽视。人员要如何调度才能令顾客满意，这也是物流。物流可以包括运输，仓储，但最基本的是要为顾客服务。顾客想要什么，它就可以提供什么样的服务。物流是不可能单独存在的，它一定要看有什么样的商流，就有什么样的物流。
中小企业发展物流必须从服务角度出发，必须树立新的管理理念，树立客户需求至上的理念。这就要求中小企业改变以前以规模效益获得经济效益的主要思想，而应该建立适合于需求多样化的新的服务，甚至实现客户化定制物流服务。中小企业发展物流一定要有强烈的服务意识。
重视物流人才的培养
由于市场消费需求的个性化发展，中小企业的产品和服务质量越来越依靠物流配送体系解决时间和空间的供求矛盾来满足消费需要。离开了现代物流就没有真正的服务质量，企业需要进一步提高服务能力和质量，而这些都必须要有高素质的物流从业人员来实现。中小企业发展物流必须重视物流人才的培养，只有拥有高素质的物流人才，才能够更加有效地提高服务质量，实现迅速提升品牌形象，赢取市场消费者赞赏，以促进企业快速发展。为此，中小企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才；开辟独立的科研课题，提高科研水平和培养科研人才，为物流的发展提高理论支撑程度。
选择适合自身的物流模式
随着市场经济的发展，传统物流逐渐向现代物流转变，但并不是统一模式。中小企业物流的发展“只有发展和不断优化的趋势，没有既定的现行模式”。经验可以采纳，但必须根据企业、行业的具体特色制定出“适合企业自身需要的物流解决方案”，才有利于中小企业物流平稳、健康发展。不同企业乃至不同顾客对物流的具体要求不尽相同，各有其侧重点。物流系统，没有最好的，适合自身企业实际的就是最有效的。不同的企业需要有不同的物流配方。
中小企业要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，必须按照企业物流发展的一般规律，认真分析企业生产、经营、管理现状，以科学的物流理念指导思维转变和物流重组———根据企业的物流实际，参考企业长远发展目标，合理选择企业物流改造切入点，循序渐进推进企业物流建设。
不断创新，积极进取
21世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。创新，是企业进步的灵魂，是中小企业发展物流取胜的重要手段。中小企业发展物流惟有不断进行产品创新、服务创新和市场创新，才有可能立于不败之地。现代企业的竞争优势在于技术创新、管理创新和服务创新，企业自身的情况不同、所处的发展阶段不同，所采用的创新模式也不相同。
中小企业在企业创建时期，物流管理创新是企业快速积累资金的捷径。
与其他企业形成战略联盟
物流联盟就是以自身为核心，联合其他企业以及第三物流机构，将众多的中小企业以契约方式形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，采用第三方物流机构作为同盟，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三方物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。现代市场竞争的激烈已经迫使企业发展自身的战略联盟。引进专业物流管理咨询公司
中小企业由于企业自身专业力量的不足，要想发展物流，成功地进入一个新的市场领域，或者在现有市场的基础上进一步提升服务水平和扩大市场份额，可以借助相关的管理顾问公司或者相关研究机构来制定企业科学的物流战略规划、实施战略和管理体系，不仅要透彻地了解先进的物流企业是怎么运作的，更要了解它们为什么那么运作，在运作的过程中，它们的物流服务理念是怎样变化的，是怎样与市场竞争和客户需求以及企业经营战略相衔接的。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。我国的中小企业只有充分利用专业管理顾问公司的优势能力，才能够更快捷地搭建先进的物流系统及管理平台，才能够全面提升企业物流运作与管理的整体水平。
下面我们来看看国美是如果通过先进的物流管理成为零售商巨头的。
国美电器有限公司成立于1987年元月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。当时只是北京珠市口一家100平方米左右的小门店。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177?郾9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
从国美的发展我们不难看出：国美之所以在十几年中取得迅猛的发展，主要是因为其在激烈的市场竞争中把握了先机，积极推行终端销售策略，实行连锁经营，而在这当中，物流管理是尤为重要的，独特的物流管理已成为国美的核心竞争力。

第五部分 从库存采购到现代物流第44节  中小企业物流发展战略(2)

1?郾以统购分销,规模经营为基础
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对企业所需资源的争夺战，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须有很强的核心竞争力。企业拥有核心竞争力成为企业苦苦探索的保持竞争优势持续化的关键所在。核心竞争力决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业效绩的核心。
国美在国内第一次以电器零售商的身份，向彩电生产厂家招标。2001年，北京国美电器以招商的方式，拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，并对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，此举震动了彩电行业。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么商家就销售什么；每个厂家与商家都单独就合作条件进行谈判，往往经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的创新之举，实现了卖买双方的双赢。采购方凭借数量庞大的订货合同拿到了相当高的利润返还，使经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方也大大得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。建立产、供、销良性循环是国美追求的目标。于是，一方面厂家有了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面消费者得到了更多的实惠和利益。国美连锁店把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中，在进销管理上借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售。这种机制使国美连锁店像流水线生产一样，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，低成本运营追求综合效益，从而达到家电产品的最低零售价。
连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。全国性连锁超市通过统购分销，能极大地降低成本。近两年，国美电器与各地大型商场表面上的价格比拼，其实背后是连锁专营店与传统销售模式的较量，是两种商业业态的竞争。同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他任何方式所无法比拟的。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流管理体系
物流总成本包括实现物流需求所必须的全部开支。企业展开物流工作，必然会发生成本问题。无论用怎样的方法去衡量成本，都不能不识时宜地一味降低。为了满足顾客需求，必要的成本开支也是必需的，否则，转运的及时性和作业的可靠性均无法保障。现代物流不仅要重视企业生产设施的转运成本和产品的储运成本，而且更应重视整个供应链过程中用于物流管理的支出成本。
现代物流与传统物流的一个明显区别是信息的双向性。从20世纪80年代迈克尔·波特提出的价值链管理发展到至今的供应链管理，扩大了企业经营生产的内涵，并延伸了管理的战线，使现代物流包括与整个企业业务活动相关的各种管理行为，涉及企业经营的每一个领域。传统的物流是单一向产品实体的物资流动，实际上只是一种商业行业的物流活动和销售物流活动，连接生产与消费的媒介手段。而现代物流由于信息的双向性流动使得现代企业活动充分活跃起来，各个供应链环节上的不同组织在短期时间内，卓有成效地创造着和传输着大量的社会财富。
（1）大库与小库的关系
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于市郊的大库。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。每天都要从大库调货七八趟。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一个7000～10000平方米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，配送中心要能充分发挥其作用，每个地区分部需有7～8家连锁店。
600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是严格按公司的流程规定操作。国美各地连锁店负责物流的经理与前面提到的门店经理工作程序一样，一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。
（2）“大库”管理方式
配送中心管理的基本要求有6点：①建立健全商品账目，按类别记账管理，认真填全账上项目；②库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；③所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；④库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；⑤库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾；⑥不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。
面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。这就是国美对配送中心设置的要求。
（3）配送中心三级管理体系
国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理———库管员———库工。
配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级———库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是：依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；合理安排配送中心人员的工作，制定配送中心的日常工作制度，严把出入库关；组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案。
库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工是：建立健全库房商品账目；严把出入库手续，即依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续，负责库存商品的码放工作，安排库工的日常工作；妥善管理残次商品，及时上报经理；做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全。
库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是：负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。
随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。
既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，那么一系列运输过程中，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套控制制度，主要是在送货、进货环节上控制。公司规定：①各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心。②配送中心和各门店在从厂家进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。③进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。④在装卸过程及商品码放过程中严格控制。如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸。⑤商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜。⑥门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况．配送中心严格核对。
国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定：各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。针对这个限额，国美又有一套奖惩措施与之对应。
国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制，在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；而在成都，则采取了与搬家公司合作的方式。
物流从来没有像今天这样在企业生产经营运作方面起着无可比拟的重要作用。而通信与计算机技术的发展也为现代物流，特别是信息流提供了一展风采的大好机会。信息流支持了企业的实物配送，生产制造的质量与时效，以及购买获取所涉及的安排材料、零部件、制成品存货，从供货商、制造商、仓库到零售店及顾客等全物流系统。信息流对于企业整个供应链上各环节的有效交流和作业协调提供了价值保障，使物流能够依照企业的战略目标和营销目标有序发展。
同时，信息流的及时性也成为企业预测决策计划行为的关键，使企业能够依照自身能力合理、科学安排物流或及时弥补，寻求外援。因为在物资流通领域，有关订单的规模、存货的适量、转运的时效和顾客需求的改变以及退货等都存在很大的差异，其中信息双向流动和信息的分离极大地促进了各供应链之间的作业协调。没有信息的双向流动和信息的有效性支持，物流系统将会失去方向，失去目标，浪费资源与能力。信息化系统把企业供应链上的各种具体物流活动和条条通路有机连接起来，使得企业的决策分析与计划、交易、保管、管理、控制等业务活动达成一体化系统效果。
正是营销模式、物流管理和信息管理的有机结合，造就了国美的辉煌。

第五部分 从库存采购到现代物流第45节  从外延增值到科技进步

案例：一个典型的外延增值服装厂
广东东莞MR服装公司是一家专事服装生产的台资企业,创建于1995年,生产各式茄克，防风、防水、透气服装，棉衣，运动装，滑雪服，航海服。按理说，利用台湾的技术、资金和市场资源，MR服装公司是很有发展前途的。然而公司董事长黄老板只看到东莞的廉价劳动力。为了榨取更多的剩余价值，工厂是从早上8点干到晚上8点，有时为了赶活，还要求工人加班到晚上12点，甚至于有时干通宵。给的工资是包吃包住300元/月。一上班，工厂铁门就锁住了，中途不许任何人进出。稍有不从，轻者扣工资，重者开除。
在这样的管制下，工人们自然没有积极性，都只把这里作为学习基本技能的跳板，稍稍学会一点就跳槽，留下的都是实在找不到工作的人。由于担心工人学会了就跑，公司更不敢加强员工培训，致使形成恶性循环，生产效益每况愈下，最后不得不关门大吉。
这是一种典型的外延增值的企业经营形式。
企业的发展包括两种途径：一种是外延式发展，通过绝对延长工人的劳动时间、增加劳动强度的形式，来加速资本积累;另一种是内涵式发展，通过理顺公司内部结构，以及科技进步，提高生产效率使企业得到发展。在资本原始积累过程中，外延式发展不可避免。但随着企业的发展，内涵式发展应越来越成为推动企业发展的最终要素，而不能一味热衷于“低级剥削”。
加速推进从粗放性经营向集约化经营的转变，从外延式发展向内涵式发展的转变,抓住机遇开拓市场，是中小企业的发展之道。生存离不开发展，企业要生存就必须改变停滞不前并不断萎缩的危局，寻求发展的方向。
苦练内功，提高企业素质
加强员工训练，提高员工整体素质
加强员工训练，可提升员工素质，建立起良好的企业形象，并且，在公司成长的同时，直接回馈到公司的营运及发展。
企业管理者的第一要务是延揽优秀人才，组织工作团队。组织工作团队只是创业的一环而已，企业管理者除了聘用适任人才外，还要在公司营运之后，通过员工训练的方式，让员工继续与公司保持同步成长。
员工训练可以说是增进员工生产力最有效率，而且最经济的途径。可惜，一般企业管理者都不予以重视，认为员工训练将耗费公司资源，在此，我必须提醒所有中小企业管理者，建立正确的观念，将员工训练列为公司的一种投资，而且，要重视的是投资后的产能要求。
员工训练有很多种途径和方式。中小企业不像大型企业拥有庞大资金和众多专业人才，大部分中小企业实施员工训练的方式不外乎聘请外界顾问，参加研讨会，到学校参加短期进修和研读管理书籍等。
上述4种方式，聘请顾问可说是花费最大，且最具风险性；让员工参加研讨会，在时间和金钱方面也是不小的投资，而且很难预测它的成效；鼓励员工参加学校开设的短期训练班，情形也大同小异。阅读管理书籍可说是最经济的途径，而且随时可翻阅参考。
不管企业管理者采用何种员工训练方式，重要的是，企业管理者一定要事后追踪，确定员工的学习效果能表现在工作上，包括新制度的推行、新计划的实施、新观念的建立和行为模式是否改变等。
以下是有关员工训练课题的经验：
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以公司现有人力和专业人员，进行跨部门的员工交叉训练，对中小企业是最符合经济效益的途径。
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中小企业应鼓励员工到大学接受与专长相关的课程教育，并由公司供应学费，如此可达到激励员工向上和树立良好企业形象的双重目的。
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可以要求经验丰富的下游大盘商和中盘商，对公司员工就市场环境和行销进行在职训练，这类训练通常是免费的，而且效果良好。
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要求公司员工在受训后，一定要对公司营运发展有正面回馈。
员工训练是公司发展的重要一环，特别是当公司营运规模大幅扩张之后，如果企业管理者没有加强并落实员工训练，恐怕很难有效突破经营瓶颈。
员工训练将可使员工避免摸索学习的犯错冲击，因此，企业管理者应建立正确观念，视员工训练为一种投资，而不是浪费公司资源的成本，企业管理者所应在意的是，员工接受职能训练后，能够对公司营运有所助益和贡献。
重视人才，培育骨干
随着市场环境的改变，企业经营原则也需进行变革，特别是人才观要相应进行新的变化。
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积极培养富于创造精神的人才。培养富于创新精神和自律性人才，从人才录用方式、人才培训与人才评价方式等方面进行变革。拿人才培训来讲，每年进行一些投资，让员工脱产学习。开办学校进行员工轮训，讲授实用性课程。建立企业人力资源开发中心，把新兵训练营地和企业学校相结合，使每个新雇员都要在此接受一定期限的严格训练。目的就是培养职工对企业的奉献精神，同时也培训基本的商业技巧，并为骨干员工和主管追加培训课程，通常包括语言方面的训练。
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重视技术人才。经营决策部门以管理人才为主，如商业、经济管理人才居多。同时要加强技术人才的培训，迅速提高企业的整体水平。
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培养外向型人才。首先，随着企业营销逐年上升，企业逐步由生产法人向销售法人企业转变，这就需要员工接受新知识教育，使企业员工和管理人员能不断进行知识的更新与扩充，具备市场销售能力。
变革管理方式
企业管理者最关注的应该是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，并使其转化为经济效益。要在企业内部引入危机意识，营造一种“差别”氛围，使企业员工清楚地意识到，自身与所追求的一流企业的目标相差很远，要实现企业的壮志还有很长的路要走。
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不断灌输、培育、强化危机意识。提出“我们企业是一流企业吗？”“企业是永久的吗？”等一系列问题，并在全体职工中进行大讨论，通过讨论、学习和引导，使员工意识到自己与一流企业的差距，只有不断地拼搏和奋进，才能迈向超一流企业的行列，才能真正做到以一流企业来报答社会和人民。设立竞赛工作小组，让他们既互相竞争又互相合作，大大加快对引进技术消化和吸收的速度，同时保证危机管理的成功。
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建立管理制度。通过制度的实施，改善工作环境，激励员工，大大提高工作效率。
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创新班组管理。班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。班组管理重在目标管理。目标管理以表格的形式进行，先将班组的目标(主要是经济指标)确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每日进行综合评定。使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。班组管理的具体活动内容很多，比如开展全员降低成本活动。
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实行全员设备管理，充分体现全员参与的意识。
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开展班组合理化建议制度、实行全面质量管理、累计分考核制等，从而使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第五部分 从库存采购到现代物流第46节  提高组织执行力

再好的战略或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现经营目标而无法获得成功。
狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
1?郾中层主管的执行力
对于经营决策层来讲，他们更多地关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多地集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事情做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话，中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥得不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱、与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。
因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
中层主管的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
聪明、灵活、有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。
(1)时间与日程管理：高效能的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好地区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来安排工作日程；依“重要且紧急———重要但不急———不重要但较急———不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好地得到处理。
(2)授权与任务管理：有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作，一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚，一个部门的集体智慧肯定胜过自己一个脑袋想事。这样下属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
孤家寡人是成就不了事业的。
切记成就下属，就是成就自己。
(3)抗干扰管理：有效的管理者总是能应对好繁多的电话、E-mail，并有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”。特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
(4)会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
(5)备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。
(6)记忆系统：有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
(7)助理或秘书的运用：有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
(8)检查清单：有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。
所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果，节省出尽可能多的时间处理“20%重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。
2?郾基层员工的执行力
管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。
首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。
人员的管理，除了上述方法让属员利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割裂开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。
我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。
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工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
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工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
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工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
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工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
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报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
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检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
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定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
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管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
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越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
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周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。

第五部分 从库存采购到现代物流第47节  科学的程序是业务得到有效执行的保障

要注意的是在制定方案之前必须弄清：
工作目标———活动所需达到的指标或结果；
政策———工作开展的指导思想与行为准则（既可以怎样做，又不可怎样做）；
程序———确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好地利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
3?郾科学的程序是业务得到有效执行的保障
(1)明确目标（提出问题）
管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化、可度量、可考核、可检查，目标本身不能模棱两可。
(2)制定计划
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表：要有开始时间，阶段性进度，任务完成时间。否则世界上永远有完不成的任务。
(3)指令明确而清晰
指令有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为管理者也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
(4)提出方案
在安排或布置工作时，我们光提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
(5)做出承诺
首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。
这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权利、提供协助与支持等），管理者权衡之后再给予答复或给出调整方案。
(6)有效促进
管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥的目的是安排或调整工作，提出工作要求，提导工作方案的实施、协助工作的完成等。除此之外，我们还应在工作资源条件上提供必要的支持与协助；同时，对可能发生的事情进行预计与判断。
做好业务单位间、部门间及与外围的协调工作：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
(7)有效控制
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
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控制方法：控制是必须的，但控制是抽查而非逐一检查，要想实现有效控制应遵循下列步骤：
控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）→控制内容（控制关键原素即会对结果造成重大影响的因素）→确定控制标准→收集数据和相关信息→衡量效果→根据效果调整行动。
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工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大意义。很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。因此，跟进控制是必须的，并且是一项重要的工作。
工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题，通过采取措施、改变原方案、重新布置等进行补救调整，让业务发展不会偏离原定轨道。
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结果处理：好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；其二是依情节轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部分管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
(8)特别强调
我们管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识(执行计划)———进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）———结果意识（效果达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三落四，不做计划与相关准备而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成了大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要及时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯导致他人仿效，而使问题不断复制与蔓延。
4?郾组织（系统）执行力
当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？
(1)目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行5项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这5项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业只有建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。
(2)组织能力的管理：作为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理达成员工能力的最大应用与潜能的充分开发。其实无论是管人还是管人的能力，最终的目的只有一个，为了更好地实现目标，即结果导向。
为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现，我们应建立科学合理的用人机制。
(3)组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。

第五部分 从库存采购到现代物流第48节  依靠科技进步，走科技强企之路(1)

建立科学的研发体系，促进中小企业持续成长
企业炼好内功才是持续成长的根本推动力。大多数中小企业创业初期的快速成长往往得益于一二件新产品在市场上一炮打响，但当企业赖以发展的拳头产品由于遇到竞争对手的阻击或者因市场饱和而不再快速增长时，能否及时推出换代产品或者开发出更多能支撑企业发展的新产品，就是企业能否持续成长的关键。中小企业快速发展过程中的产品开发普遍面临下列几个严重问题：
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新产品推出时间越来越长，上市时间总是一推再推。新产品开发投入的技术人员比以前多了，但研发效率并没有提高，投入的增加并不能使新产品开发按计划完成。
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成功的新产品很少。新产品开发了不少，产品品种比以前增加了，但成功的很少，能够支撑企业实现跨越式增长的明星产品就更罕见。
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夭折的产品很多，研发浪费严重。企业研发投资增加了不少，研发队伍也扩大了不少，任何时候都有很多开发项目在进行，其中相当多的项目根本没有上市的机会，要么无限期延迟，要么中途被取消，造成严重的浪费。
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产品质量无法保证，产品上市后问题百出，研发队伍常常扮演救火队的角色，正常研发工作受到干扰，研发进度无法保证，研发效率低下。
为什么会出现这些问题呢？大致可以归纳为以下几个方面的原因：
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缺乏产品策划。产品立项没有经过充分的市场分析，在客户需求、产品定位、市场前景、市场竞争情况等都还不清楚的情况下，就贸然进行产品开发，自然无法保证产品的成功率。
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缺乏技术评审。产品未经充分测试和技术评审就匆忙进入市场，当客户投诉不断，研发人员纷纷出去救火的时候才发现，原来很多问题未考虑周全，如一些性能指标达不到要求、可安装性差、可维护性差等。
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缺乏产品平台。未建立起可供多个项目的共用模块和共享知识库，每个项目都是从头做起，企业产品开发缺乏可持续提高的基础。
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缺乏职责明确的产品开发组织模式。一般情况下，企业快速发展过程中逐渐明确了市场、技术、生产、采购等职能部门的职责，建立了明确的组织结构；但对于具体的项目，则往往没有建立起职责明确的项目组织，项目负责人分派任务、协调工作时困难重重，职能部门之间推诿、扯皮、互相埋怨的现象很严重，项目人员精力耗费在这些无效的工作上，造成研发效率低下，进度耽误。
如何解决上述问题，在获得规模优势的同时还能保持创业初期的灵活高效，是中小企业发展过程中必然要面对的难题。引入优秀的研发思想，重组研发流程，重塑研发体系无疑对中小企业的持续成长具有重要意义：
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建立以产品平台为重心的规划过程，将关注的重心转移到产品平台上来，强调对产品平台的规划和建设，在产品平台基础上发展产品，提高产品开发效率，缩短产品上市时间。
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建立产品决策评审制度，分阶段对产品开发进行评审，强调前期的产品策划和市场分析工作，明确前期业务计划的内容和责任主体，建立产品决策评审团队，承担业务决策的任务，在各个阶段结束时决定产品开发是否继续，决定产品开发资源投入和分配，决定产品的优先排序等。通过产品决策评审确定公司重点扶植的项目，充分评估产品的市场机会和风险，尽早淘汰风险高、机会小的项目，提高新产品成功率。
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建立技术评审制度，确定产品开发过程中的技术评审点及评审要素，建立技术评审组织；通过技术评审提高技术运用合理性，回避技术风险，提高产品质量。
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建立产品开发项目组织模式，明确职能部门对各个项目的任务，明确项目小组各个角色的任务，给予项目负责人充分的授权。
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建立配套的绩效管理制度，通过绩效管理引导产品开发人员关注产品的成功而不仅仅是功能的完善，关注平台建设而不仅仅是单个产品的开发，提高协作精神，提高知识共享程度。
建立优秀的研发体系，是中小型科技企业持续成长的关键因素之一。进行技术战略的变革
中小企业在创业之初，因技术比较薄弱，缺少技术开发的人才及研究机构，导致长期处于被动地位。为此，中小企业需要加强技术变革措施：
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创造重视技术的风气。例如引进“基准化”制度。即从每个领域或部门找出一个世界最先进企业的产品，在产品、服务、经营战略方面与之进行比较，找出自己的不足以及产生的原因和缩小差距的措施及方法。
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确定技术开发战略。一是加强自主开发体系。推行“一个公司一种产品”的制度，即重点选择一个战略产品并集中开发，争取在2～3年内使该产品成为一流产品，并在市场上占有较高的市场份额；二是技术开发战略的集中化。为加强技术开发能力，一方面适当增加研发投资，另一方面集中投资、集中攻关；三是实行技术引进途径多边化。
红塔集团的崛起最能说明这一问题：
红塔集团的前身是玉溪卷烟厂，创立之初是一个名不见经传的卷烟复烤厂。经过改革开放的洗礼和市场经济的大浪淘沙，一跃成为位居世界前列的现代化大型企业集团，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。
如果你不了解内情，也许会认为红塔的发展靠的是自然资源，真正深入了解你就会知道，红塔的发展完全得益于科技和管理。我们只要看看他们的经营口号———“科技兴名牌，品位求最佳；心系消费者，红塔无止境”就会明白这一点。
“科学科技是第一生产力”在红塔集团得到了集中的体现，是科技创新使红塔实现了超速发展，并逐渐形成自己的核心竞争力。从1981年购进第一台国际先进水平的卷烟机起，到关索坝工程的竣工，他们充分利用世界上最先进的资源财富和物质财富，借船出海，借鸡下蛋，在引进设备、科技上实行高起点、超常规发展战略，使企业的设备跨越三四十年，达到20世纪80年代和90年代世界先进水平，使企业成为敢与世界最先进卷烟企业媲美的现代化企业。
1981年前，玉溪烟厂生产卷烟的设备全都是20世纪四五十年代的国产烟机，远远落后于国际先进科技水平。1981年，省轻工厅指令性计划分配给玉烟一台英国产的Mk9-5卷烟机，这台卷烟机的价格虽是国产机的60倍，但卷烟能力高达每分钟5000支，而且耗用烟叶少，产品质量高，仅3个月便收回了全部投资。引进Mk9-5卷烟设备带来的高效益，使玉烟人第一次意识到只有进行高起点的设备科技创新，生产出高品质的卷烟，才能迅速抢占市场,创出自己的名牌。从此，他们步入高起点、跳跃式的设备科技创新之路。1981～1988年，先后投资5000多万美元，从英国、意大利、日本、德国、荷兰等国引进了卷烟包装、滤嘴成型机等；具有20世纪80代国际一流水平的设备85台套和两条烟丝生产线。世界一流的设备，制造出了高品质的卷烟产品。
为使企业始终保持科技优势，玉溪卷烟厂又能加大资金投入，从1993年9月至1996年6月，开始第二轮大规模的设备更新。

第五部分 从库存采购到现代物流第49节  依靠科技进步，走科技强企之路(2)

他们进行高起点重大科技改造，用40多亿元的企业留利，兴建了关索坝生产区，从英、美、意等国引进制丝、卷烟、包装、堆码、储存、运输等设备100多台(套)，科技装备已超过英美等国的一些著名跨国烟草公司的水平，生产流程实现了连续化、自动化、高效率；为进一步参与国际竞争，跨入世界级烟草集团做了充分的科技和物质上的准备。
引进了先进的设备和科技后，玉溪卷烟厂十分重视发挥它的效率，并在科技改造或创新上做文章。他们对卷烟设备的零配件尽量做到国产化和自我研究开发；对设备进行强制保养，采用轮修制、点检制及设备状况监测的维修、保养方法，以提高设备的完好率和利用率；根据进口设备的传动原理和其先进的控制装置，大胆改进设备的不合理部分，使其更适合我用和产生更高效率。从20世纪80年代到90年代初，玉溪卷烟厂进行了6次大的科技改造，科技革新项目共达1700多项，对进口设备重大改进20多项，其中10多项设备科技创新已被国外制造厂商所采用。在科技工程人员的努力下，玉溪卷烟厂引进设备的有效作业率从40％逐步提高到80％以上，高于行业平均水平10个百分点。
管理科学，是深化企业改革、建立现代企业制度中的重要一环。靠科学管理实现生产要素优化配置，赢得市场竞争优势，是红塔集团快速发展的重要原因之一。
1998年以来，红塔集团投资3?郾2亿元建成了国内最大的国家级企业技术中心，致力于研发消费者最满意的产品；采用以虫治虫、生物发酵等高新科技，生产出无公害、低农残的优质烟叶。
1999年6月，红塔IS09002质量保证体系通过了国家认证，并获得了英国NQA的质量认证证书。IS09002标准的严格实施，使红塔的产品质量控制得以加强，管理水平又上了一个新台阶。2002年3月1日，红塔IS09002质量体系顺利地由1994版升级为2000版。新版标准比1994版标准提高了通用性和灵活性，更多地着眼于持续改进和顾客满意，为红塔科技创新、不断满足消费者需求预留了宽阔的空间。尽管原料来自全国各地，品种不一，生产季节温湿度有异，但工艺人员通过技术手段实现了红塔所有产品的纯正性和质量的长期稳定。在ISO质量体系标准的基础上，红塔对产品的检验，从原材料入库、辅料添加、生产工艺到成品出厂，有一套比国家标准还严格的措施。他们称为内控标准，并实行质量一票否决制。
集团通过了ISO9002质量体系认证后，2001年启动ERP企业资源计划管理系统，目前正在实施ISO14001环保与职业健康体系认证。
伴随着中国加入WTO的步伐，红塔集团高举“中国民族工业”的大旗，实施大企业、大品牌、大市场战略，走国际化大集团的发展道路，参与国际竞争，为我国企业走科技和管理振兴之路树立了良好的典范。
实行网络战略
网络战略是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念实施的活动，它能更有效地促进个人和组织交易活动的实现。近年来，随着互联网络的迅猛发展，世界各大公司纷纷上网，实行网上行销。全球正掀起应用互联网热。
然而在互联网带来的革命性进程中，一些中小企业管理者思想仍存在误区，认为只有跨国大企业才有可能从电子商务中获益，而且也只有这样的大企业才有跨国的生意可做。这其实是一种误解。与大企业相比，中小企业更应高度重视网络战略，这是因为：
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目前我国相当多的中小企业由于资讯科技发展不够，导致外部信息闭塞，市场需求不明，产品销售不畅。其实，国内很多中小企业的产品价廉物美，在国际市场上极具竞争力。一旦成功导入互联网网络战略，必然会有力地促进企业实现与国际市场的对接，从而从中受益。
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在互联网上传播信息，中小企业与大企业的分野已不再鲜明，一条信息只要走上互联网就立即成为全球性的信息。在互联网络里，不管信息来自大企业还是中小企业，前往所有地点的距离都是等同的一步———点击鼠标的一个动作。而且就被访问的可能性而言，中小企业的网站与大企业的网站相比并非处于劣势。
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比起报刊或电视这样的媒介，借助互联网进行信息传播不仅效率更高，而且价值极其低廉，任何一家中小企业都支付得起在互联网上创建一个网站、注册域名的费用，由于互联网具有多媒体特性，中小企业还能够借助网络技术以多种形式充分演示企业的产品和服务，同样可以进行有效的网络促销和广告宣传。
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目前，互联网使用者大多为受教育程度、收入水平较高的人士。这部分人购买能力较强，具有很强的市场影响能力，随着我国经济和社会的发展，计算机普及程度将越来越高，网络用户也将呈快速增长之势。
当然，中小企业要成功地实行网络战略，还必须清醒地认识到，互联网络间的活动是消费者占主导地位的、一个非强迫性的过程，而且是人性化的销售，主要通过信息提供和交互式沟通与消费者建立长期良好的关系。因此，成功的网络战略必须做到以下几点：
一是个性化。在当今市场经济条件下，中小企业要想获得长期的利润，关键是找到“忠诚的客户”，并向这些客户提供长期的个性化服务。因特网的发展恰恰是提供这种个性化服务的重要基础。对于中小企业来说，为客户提供个性化的服务也是其生存与发展的关键。要认真调查消费者的消费偏好，设置适合客户需要和偏好的内容，努力使企业提供的产品信息有很强的针对性；要利用网络逼真的模拟功能和互动式沟通特点，引导消费者对产品或服务进行选择或提出具体需求，甚至让消费者直接参与产品服务设计，然后再根据消费者的选择和要求及时组织生产，为消费者提供定制化、个性化产品和服务；企业网页的设计要凸现个性、特色，要有吸引力；要能留住习惯在网上“行踪不定”、“到处游荡”的“网民”视线，引起他们的兴趣；还要与竞争对手有所区别，给人们以鲜明的个性化的形象。
二是虚拟化。中小企业网上战略的成功与否，很大程度上取决于“虚拟”的能力，即能使消费者在网络技术合成的图文、声像并茂的虚拟市场中有身临其境的感觉。为了取得竞争的最大优势，中小企业还可通过提高自身“虚拟”能力，使消费者能够直接“亲临”企业生产现场，参与营销各个环节，进行交易座谈等。鉴于中小企业自身的硬件与软件技术的局限性，企业之间还可以组成虚拟的企业联盟。虚拟的企业联盟可以方便地约定集体行动，由于并无实体存在（虚拟的），可避免在经营活动中一些不必要的干扰；可以通过统筹安排，重组、配置企业现有力量，形成整体合力；还可以集中宣传，以吸引全球范围内的更多的顾客。虚拟企业可以随聚随散，企业间不至于受成员企业的约束和限制，损害自身利益。
三是直销化。网络的互动性和一对一的特点，使企业与消费者之间能够很方便地直接交流，从而能够很快捷、很准确地掌握消费者的第一手资料，了解消费者的需求和市场动态。为此，中小企业要随时、经常统计消费者进企业网站访问的次数和消费者名单，直接在网上做好消费层分析，深入了解消费者的人口变数、心理变数或消费变数等资料，以便企业减少未来所需的营销研究，并做出正确的行销策略。同时，由于网络减少了许多不必要的中间环节，如店面费用、人工成本等，从而使成本费用降低。企业应当利用这一优势，积极采用低价策略，以增强市场渗透能力。企业甚至可以利用网络沟通的便捷，让消费者参与定价，即以消费者能接受的成本来定价，并依据该成本组织生产和销售，从而在定价策略上贯彻“以顾客为导向”的营销策略。
四是增值化。一是加强售前服务和售后服务，最大限度地解除顾客的后顾之忧。对消费者提出的各种问题，企业应设专人通过电子邮件以最快的速度回答；并将相同的问题归类，通过电子布告栏或在线聊天室等统一作答，以实现与消费者的双向沟通。二是要加快产品更新换代步伐。企业通过消费者迅速反馈的信息，加快产品测试过程，以及时提供满足消费者需要的产品。三是注重培养潜在的忠实顾客。如在网络上提供各种免费资讯，可从过去一味宣传产品的优点转而指导消费者对产品的全面认识，满足消费者的求知欲，借以树立企业良好形象；企业在互联网上的站点必须是正确而清楚且易于联想的，同时要使企业的站点能在相关产业的搜索引擎上易于找到；企业还要参与一些相关的行会组织，这将有助于提高企业知名度。
需要说明的是，中小企业在实施网络战略的同时，还应充分利用传统营销的固有优势，开发好传统营销。
要重视信息化发展道路。
目前，我国中小企业建立网站的企业还不足1%；中小企业中约有59%的企业没有配备计算机。走电子商务之路
互联网技术的不断革新与发展，给全球经济带来新的革命，也正在改变整个商业社会的竞争格局，令所有的企业在面临着新的机遇的同时也面临着巨大的挑战，利用Internet开展电子商务，是企业走向壮大的必然之路。
对我国中小企业来说，实施电子商务的需要更为迫切。我国中小企业在规模、资金和管理方面的实力比较弱小，电子商务则可以为企业的经营和管理打开新的局面。利用Internet赢得新市场、创造新的行销手段、参与到与大企业的竞争中来，正日益成为中小企业新的战略发展目标。企业不实施电子商务，就会失去参与新一轮竞争的资格。
实施电子商务战略，中小企业可以拥有更广阔的市场和更优良的渠道。网络使中小企业传统市场的竞争力得到加强，并拥有更多的机会将产品销售到全球各个国家和地区。他们还将拥有更紧密的市场供应链营销手段，以企业中最时兴的业务流程重组和企业重组来说，以信息流替代物流、资金流，通过信息流动可以更有效地配置资源，减少中间环节，达到企业与用户之间直接、快速的融合。已有无数的企业通过Internet和Intranet弥合供给与需求之间缝隙的微观努力，形成了一种宏观的效果，也就是让信息化起到弥合总供给与总需求之间裂痕的作用。中小企业的企业内部管理和流通也会更协同，这样，中小企业的客户服务会更便捷，企业的核心竞争力得到了加强，将有助于中小企业在市场中迅速壮大。
中小企业开展电子商务平台需要注意以下几点：
其一，就电子商务而言，传统企业都是外行，他们自己建设的公司网站在对网络特性的利用上显得先天不足。以销售本公司产品或服务为主的公司网站，只是相当于公司的“网上店面”（Storefronts）。其致命缺点在于可扩展性（Scalability）不足。除少数品牌知名度极高，市场份额较大的公司外，这类站点发展空间将非常有限。
其二，新经济“快鱼吃慢鱼”的规则要求企业学会有效整合有效资源，这是增强企业核心竞争力的必然措施。中小企业的人力、财力、信息技术实力较弱，因此在实施电子商务的过程中更需要学会整合有效资源。
其三，中小企业要为自己的平台承担开发和建设成本、市场初期宣传的巨额费用，并且要保障技术平台及时更新，这对中小企业来说不啻为一个巨大的包袱，如此则商务平台不仅不能帮到企业，相反会使企业浪费资金和时间，延误商机，丧失抢夺潜在客户的良机。因此，借助门户网站提供的网上商城实现电子商务，也就是中小企业借他人成熟的电子商务平台为己所用，成了中小企业的首选，如此才可以获得最佳的投入产出比例。
中小企业选择正确的电子商务之路，成功实施电子商务战略，不仅关系到中小企业自身的生存，还将对我国经济的未来发展产生重大影响。

后记后记

在大学我虽然学的是管理，毕业后在内地某政府机构财经委工作，也与企业打交道，期间还到过国有企业挂职兼副厂长，但对于管理，还真的很茫然。
8年前“下海”来深圳，在一私营小企业干了3个月，提升为主管，才真正领略到“管理”真味。
后来，从主管到主任，到经理助理，到集团公司部门经理，直做到经理，见过太多的人与事，见过太多的有钱人，才知道什么是老板，什么是“企业家”。
我亲眼见过这样一个例子：一对夫妇1994年赤手空拳来到深圳，用仅剩的15元钱立身，1997年捞到第一桶金，赚到了50万。之后他以这50万起家，从事图书行业，经过5年打拼，资产过千万，走“人”字型左边的上坡路，2000年～2001年徘徊了两年，2002年后又以年亏300万的速度走“人”字型右边的下坡路。
我还认识一个从事印刷行业的老板，也是一样，积累了上千万的资产后，一直原地踏步，于是他准备“另辟蹊径”“大展鸿图”，从事服装业，前几天见面后，大叫“吐血”。
为什么？写过不少炒股图书的童牧野说过，每个人有每个人的“财富容量”。而决定这个容积大小的是你的资源状况、你的学识、你的气度。
在我看来，资源、学识等是可以累积增加的，而气度是很难改变的。这就是“老板”与“企业家”的根本区别。
几年前，我看过慧聪公司老总郭凡生写的一篇文章，我当时就断言，这个公司肯定能够做大，不出所料，短短几年，慧聪是鲤鱼打挺直往上蹿。
前几天去华为参观，这种印象更是深刻。“华为大学”的教室里和厂区的十字路口都可以看到这样几行显眼的大字———“生于忧患，死于安乐”、“小胜靠智，大胜靠德”。他们不是将这些作为动听的口号，一向低调的任正非是亲自带头，把这一切融入到企业的文化之中。正是由于有任正非这样的企业家，华为不赚钱都不行。
当然我的认识和想法只是一孔之见，希望各界朋友不吝赐教，希望得到您的批评、指正和帮助。
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本书在编撰过程中得到水藏玺、吕嵘、王林、金晓岚、吴青文等朋友的悉心指导，得到出版社刘向鸿、刘伟娜两编辑的鼎力帮助，在此表示衷心的感谢。
杨剑
2005年5月1日