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第一部分：引言引言

不要把时间浪费在寻找隐藏着的奥秘上，或许原来本没有什么奥秘。
——弗兰茨·卡夫卡
欧洲首富诞生在矿工聚居区卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特兄弟是欧洲首富，是最有钱的非美国人。据2002年的《福布斯》估测，阿尔布雷希特家族的财产达到270亿美元。阿尔布雷希特兄弟出生在埃森绍内贝克的一个贫穷的矿工聚居区。二战时，他们沦为战俘，1946年被释放回家，开了一家面积只有100平方米的小店。
如今，年过八旬的兄弟俩所经营的阿尔迪，已属全世界最气派、最成功的连锁店之一。世界范围内最大的零售连锁店是年销售额达2 000亿欧元的沃尔玛，它的销售额是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。然而，阿尔迪是世界上最大的批发商，它每年购买的单件商品的总价值就超过3 000万欧元；相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪的身价甚至达到400亿欧元，比福布斯估测的要多出50%。这相当于戴姆勒—克莱斯勒公司的市值，或者说相当于麦德龙连锁店的4倍。这一成就得益于阿尔布雷希特兄弟50年来始终如一的经营理念。
阿尔迪将出现在中国？
2001年，南部阿尔迪(阿尔迪有两个兄弟公司，即南部阿尔迪和北部阿尔迪。两家分别面向德国南部和北部的市场，并向南边和北边的国家扩张。——译者注)远赴澳大利亚进行考察。在此之前，他们的分店就已经在奥地利、美国、英国以及冰岛开业了。而北部阿尔迪也早已向邻国扩张，它的足迹遍及荷兰、比利时、丹麦、法国以及西班牙。虽然澳大利亚离德国本土很远，但是南部阿尔迪的卡尔·阿尔布雷希特依然用他们特有的简单方式完成了这次扩张。在这次扩张过程中，他们再次遵循了他们的简单管理原则。在他们的企业中除了使用德语外，只使用一种外语——英语。无数次的实践证明，阿尔迪理念在别的国家，甚至于在别的行业，也是有效的。当然前提是真正理解了这一理念，并且有能力将其付诸实施。现在有传言说，阿尔迪管理者们的目光已经瞄准了中国市场。
阿尔迪——斯特拉迪瓦里(斯特拉迪瓦里(1644～1737)：1644年出生于意大利克雷莫纳，十几岁开始随小提琴名匠尼科洛、阿马蒂学艺，20岁成名。他制造的小提琴上都有签名，各地有钱人纷纷慕名订购。据估计，他一生共制作了大约1 100件乐器，其中有600件留传下来。他除了制作小提琴，也制作中提琴、大提琴和吉他，但以小提琴最为人珍视。斯特拉迪瓦里小提琴是世界上最珍贵的乐器，它工艺精美，音色甜美圆润，是艺术和工艺的完美结晶。——译者注)的水准
阿尔迪理念就像是斯特拉迪瓦里制造的乐器，再没有比它更好的了。不是所有人都能造出这样的乐器，并且也只有少数人才可以在如此昂贵的小提琴上奏出最动人的乐曲。阿尔布雷希特兄弟打造出了阿尔迪这件稀有的乐器，他们也是大师级的演奏家，奏出了最动人的旋律——获得最高的赢利。他们成熟的分散管理机制使他们可以把这种能力传授给成千上万的同事们。阿尔迪只在自己的圈子里选择高级管理人才，这样选出来的人才能在坎坷的征途中学会怎样最好地演奏这件乐器。其间，许多人成为了具有大师级水平的优秀演奏家。这也是阿尔迪机制在将来依然可以保持成功的条件。斯特拉迪瓦里不是动人音乐的保证，因为没有出色的演奏家，就算是用斯特拉迪瓦里，也无法奏出最棒的旋律。
阿尔迪成功的秘密——平凡的艺术圣·埃克苏佩里(圣·埃克苏佩里（1900～1944），法国小说家，其著作《小王子》在西方的阅读率仅次于《圣经》。——译者注)笔下的小王子说：
事物的本质非肉眼所能辨认。
大家在阿尔迪连锁店里可以看见很多东西：商品、价格、收款台，以及收银员如何工作，但是没有人能够看见其幕后的采购和管理，没有人能够看见领导着阿尔迪员工的准则和企业文化，这些对外人而言都是谜，而本书将带你走进阿尔迪的神秘世界。当谜团被解开后，你将会发现，很多方法和理念也可以运用在自己的世界里；你还会发现，要想掌握这些艺术还需勤加练习。就如古话说的，勤奋出天才。当谜团被解开后，你会发现，阿尔迪的艺术只有一条：
将理所当然的、理智的想法付诸实践。有的时候是要讲道德的，这在今天的社会里往往会被忽略。我们常常受经营学说代表人物以及潮流的影响，很多人好像很抗拒健康的人性。只有保持对事物本质的深刻理解，才能帮助我们不在周遭纷繁炫目的环境中迷失。

第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（1）

以下是惟一一次阿尔布雷希特兄弟对阿尔迪体制的公开描述：
“如果今天我回顾我们公司的历史，我可以肯定地说，在发展的初期——也就是在1948年到1949年，我们被迫把经营门类控制在一个小的范围内。当时我们就准备继续开分店。由于资金有限，我们必须非常节约地花每一分钱。我们相信我们的经营范围将来一定会拓展的。我们希望自己的那些分店能像普通的零售店一样，包含丰富的生活用品门类。但是我们最后并没有这样做，因为我们认识到，经营有限的品种也可以把生意做得红火。与其他公司相比，我们的额外开支很低，而这主要归功于我们比较窄的经营范围。……从1950年开始，我们在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。在这一点上，我们也是被逼的。既然我们不能为顾客提供多种选择，那我们起码要有其他方面的优势。从那时候起，我们就坚持以比别人低的价格出售商品。……阿尔迪销售额的增长就是基于以上我所说的原则。因为我们在广告花费方面很节约，广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告，并且非常有效，以至于顾客们宁愿排长龙等候。关于我们的经营范围，我想再详细解释一下。我们经营大约250～280种商品，时常检查并有意识地保持着小规模的经营范围。我们尽可能不卖平行商品，即同一种商品只有一个选择。……在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。比如说，考虑到销售速度，我们不卖散装的果粒果酱，不卖水果、蔬菜，不卖咸鲱鱼；考虑到营业额的增长速度，我们不卖水果罐头和瓶装蔬菜，也不卖诸如色拉酱、鲱鱼卷和鲱鱼沙拉这样的精美食品，经营范围仅限于便于快速包装的消费品。对于荚果类食品，我们每个种类也只提供一种选择，只有一种豆角，一种扁豆，也只有一种大米。包装的荚果我们也不卖，因为包装成本会使商品价格变高，不符合我们的低价原则。我们确法，如果预先包装好商品的话，价格会上涨很多，涨幅高于我们总的人力成本，所以我们不会事先对商品做任何包装，所有商品都是在出售时称重。举下列商品为例：一种白糖四种瓶装果粒果酱五种面条，以同一价格出售五种不同的香皂五种洗衣皂鞋油我们只卖艾尔达牌，牙膏只卖布兰达克斯牌，听装地板蜡只卖希格拉牌。我们总是只卖同类商品之中最好的品牌。而需要精确计算的商品，如油、动物油脂等，也只卖一种。我们放弃提高我们核算成本的多样选择。在出售商品时，由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。……当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。经营者们一般都比较倾向于维持不变的价格。哪怕他们进货的价格变低了，也不改变销售价格。这样可不好，因为我们的目的是要顾客坚信：再也没有比我们这里更便宜的价格了。这一点，我觉得我们做到了，顾客看了什么都会买。接下来我想说的是，我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的。核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少。”卡尔·阿尔布雷希特在1953年发表的这个观点，直到今天也几乎没有任何改变。这个经营理念的诞生和自然科学的发现一样——出于偶然。
与其太多，不如少些因为经济窘困和必须的节约，或者说是被迫的节约，我们避免了浪费。我们的原则是：与其太多，不如少些。其中的多和少指的是资金、人员和空间。这个窘困经营的结果便成就了阿尔迪的经营理念。以上所提及的资源紧缺，能使人充分发挥想像力。可以毫不夸张地说，这种紧缺创造了上个世纪零售业的理念。德国业内报纸《食品报》于1980年4月11日刊登了一封读者来信，来自AVA原董事长卡尔·库曼。他说：“阿尔迪是有史以来最成功的食品零售商。”厄特克食品两合公司(两合公司是股份公司的一种形式，其中的一股为控制股，其他各股均为较小股东，无权参与公司管理。也可译为有限责任公司。——译者注)原总监迪特·巴德，曾在科隆/波恩的销售学俱乐部上这样说：“阿尔迪是西方世界经营哲学的标志性成果。”
像爱因斯坦一样摸索着前进阿尔迪的经营理念并不是以一种营销哲学或者战略性的市场调查为基础的，而更倾向于是对竞争和市场的一种适应，并坚持贯彻从市场和竞争中得到的认知。在几十年的实践中，这个初时的理念始终没有根本上的改变，只是随着内部和外部的各种发展变化作出微调，以适应发展。所以，人们不应该像某些业内刊物那样谈论阿尔迪的所谓新战略和旧战略。从根本上说，这个理念从没变过，当然谈不上新与旧。阿尔迪战略是一个动态过程的结果，被出于直觉的贸易需求以及对此的不断思考所指挥。它从一个因为窘困而简单经营的小食品店摇身变为世界上最成功的零售商。经济史上最初并没有什么天才的、被科学证明的构思，而是只有一个好的经营思路，随着时间的发展才慢慢成为一个成功的经营理念。阿尔迪体系并非一个瞬间的发明，而是阿尔布雷希特兄弟从他们的三流小店开始慢慢摸索出来的。就如阿尔贝特·爱因斯坦形容自己的工作方式时所说的，“我摸索着前进。”
向阿尔迪学习阿尔迪以及其他领域的许多企业成功的决定性因素就是它们最基本的经营思路和方法。这些就是成功背后的秘密。即使在这个许多公司为经得起竞争考验而必须重新定位的时代，这些成功秘诀仍然没有过时，依然很有用。按照阿尔迪的思路和方法经营，别的企业也可以在它们那个领域里拔得头筹。如果卡尔·阿尔布雷希特的竞争者们当年多关注一下他的那段论述，那今天零售业的格局也许就大不一样了。就如在1953年一样，30年之后也几乎没有人相信这个经营理念会成功。1983年的《食品报》这样写道：几乎没有一个营销方案被如此彻底地分析研究过，也几乎没有一个营销方案如此公开。尽管如此，差不多整个食品零售业都是站在一边静静地看着这个公司的崛起及销售额的增长，却什么也没想，什么也没做。
不过，这远远不仅是一个营销方案。如同玛丽·冯·艾布纳埃申巴赫女士(玛丽·冯·艾布纳埃申巴赫(1830～1916）：奥地利著名女作家。——译者注)所说：“绝大多数模仿者都会被无法模仿的东西所吸引。”阿尔迪模式有很多模仿者，他们都遇到了这么一个问题。当人们想去模仿别人的时候，他们都想使之更加完善。这时他们应该认识到，阿尔迪的诀窍是如此简单，简单到都没有人相信。所以，想模仿阿尔迪也很困难。

第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（2）

放弃公开透明外界对阿尔迪知之甚少。因为明智的公司结构，阿尔迪一直不必履行公开义务。这点直到2001年欧盟开始有了相关规定之后才有所改变。从2001年开始，阿尔迪每个分公司的收支结算和赢利计算都要公开。在保密工作方面，阿尔迪做得和C&A、宜家以及从前的麦德龙集团差不多。这些公司，尤其是麦德龙，许多年后凭借其出色的营销方案以及独特的企业文化技压群雄，获得了巨大的成功。很多报刊文章都曾探讨过阿尔迪的奇迹。竞争对手、市场研究机构以及品牌商品生产者都进行了无数形象的研究和极其机密的研讨，以期对阿尔迪多一些了解，然而他们始终只是在揣测。对阿尔迪来说，这也很好，因为不用花钱就能通过供货商或者专业报刊的研究讨论了解自己的销售市场、顾客以及供货商和竞争对手的评价。阿尔迪自己从未为市场研究花过一分钱。在阿尔迪，大家想的更多的是顾客的愿望，然后就直接付诸行动，试试再说。阿尔迪刻意不履行公开义务，这是公司政策的一部分。这样竞争对手就无法得到更多的信息。最近大家都可以查到阿尔迪的分店数量了，所有分店的地址只需点击www.ALDI.de就可以找到。如果一个公司公布它的组织结构方案，自豪地公开其销售增长或特别高的人员生产力以及伴随而来的低成本，只会给它的竞争对手提供信息，并帮它们提高业绩。这对阿尔迪这样的公司根本没有任何好处，对阿尔迪那些不看零售业专业报纸的顾客也没有好处，因为顾客只需要物美价廉。现在经常提起的对于“缺乏公共监督”的指责，实在高估了公共监督的影响力。在报刊上公开企业的发展状况从来不曾阻止那些公司的垮台。关于这一点，我们不妨想想科奥普股份公司、不来梅造船厂、冶金公司和那些新经济企业的遭遇。
回顾历史1913年，卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特的父母在埃森开了一家35平方米的小店铺。1946年，阿尔布雷希特兄弟从二战战俘营归来后在埃森绍内贝克经营起一个100平方米的店铺。1950年，他们有了13家连锁店。当然，当年的店还不是超市，都有售货员。卡尔·阿尔布雷希特认为最初的经营应该从1948年开始算起。1950年，富有阿尔迪特色的折扣店成为他们的企业雏形。在坚持较少的经营门类的同时，阿尔迪还遵循低价的原则。第一家真正意义上的阿尔迪是1962年在多特蒙德开的那家分店。1961年，兄弟俩将他们的帝国分成了南北两部分。特奥负责北面，卡尔负责南面。他们觉得单个管理比集体管理要好。这个分散管理的原则对阿尔迪集团的发展起了决定性的推动作用。分开经营的实质性原因在于，这样才不必在所有主要和次要问题上永远要求意见一致。当然，他们互相交换所有的信息、业绩以及成本的数据，也一起比较不同供货商的情况。有的时候，他们也有共同的购货谈判行为，只有实际的年赢利额是避而不谈的。
阿尔迪公司1955～2002年度在德国的发展及其分店数量
（海外销售额：100亿欧元〓海外分店数：2 700家）
年度〓〓销售额(百万欧元)〓〓分店数量〓〓月销售额(欧元)1955〓〓15〓〓100〓〓12 782
1975〓〓3 100〓〓1 000〓〓258 000
1985〓〓8 700〓〓2 000〓〓363 000
1995〓〓14 200〓〓3 000〓〓394 000
1998〓〓17 900〓〓3 250〓〓459 000
2002〓〓22 500〓〓3 700〓〓507 000〓资料来源：专业报刊评估和作者的估算。
清晰的结构外界总是在说，阿尔迪的公司结构让人看不明白。其实根本不是这样的，而是正好相反：它的公司结构很清晰，从根本上来说也很简单。阿尔迪集团的领导管理机构就是管理委员会，它由完全自由职业的经理人组成，这些经理人都曾经担任过阿尔迪一家分店的经理，并且干得很出色。管理委员会的成员不是董事会的成员，也不是上属公司的职员。委员会实际上对阿尔迪在海内外的所有公司履行监事会的职责。阿尔迪公司结构最重要的特点就是没有一个控制下面分公司的母公司。那些有母公司的企业，其内部就要有相应的共同决定权和公开义务。因为阿尔迪不是真正意义上的康采恩(以实力最雄厚的垄断企业为核心，以金融控制为基础，把分属不同经济部门的许多企业联合在一起而组成，是垄断组织中最复杂的一种形式。其他的还有辛迪加，托拉斯等。——译者注)，所以也就没有职工委员会，这一点时常被工会抱怨。而决定这种公司结构的就是阿尔迪一贯坚持的分散管理。
北部阿尔迪的公司结构阿尔迪的公司结构很简单，只是因为连锁店的数量多而显得复杂（北部阿尔迪有36家连锁店，而南部阿尔迪有30家）。在这个基本结构之外，阿尔迪还有少数一些重要的公司。如位于黑尔滕/威斯特法伦和位于不来梅附近的维阿的咖啡烘焙厂，阿尔布雷希特不动产管理GbR， A+G土地出租和管理有限公司以及阿尔发保险公司。事实证明，咖啡厂的建立和阿尔布雷希特咖啡的生产是很成功的，也给阿尔迪树立了良好的形象。这个咖啡品牌使阿尔迪再一次清楚地展现了它的高质量和低价格，咖啡也成为阿尔迪公司惟一自己生产的产品。土地出租和管理公司是为了购买土地和管理自己的地产而建立的。而保险公司的成立则可以将保险中介经纪人的佣金纳入囊中。

第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（3）

为了能保护和扩大家族成员的利益，阿尔迪选择了家族基金的形式。因为基金会基本上是永远不会解散的，所以公司的长久存在就有了保障，即使有家族内部的争吵和遗产分割争端也没关系。通常来说，家族基金可以避免历经数年官司后的公司解体。假设两个儿子各自继承遗产的话，就一人拿一半。可是一个公司是一个综合的统一体，不可能那么简单地对半分，就像银行账户。家庭成员——父母：特奥和茜莉·阿尔布雷希特，儿子：小特奥和贝特霍尔德，在公司的资金中只占有很小的份额。这样，公司的继续生存就能得到保证。而汉诺威饼干制造商巴尔森所遇到的难题，也因此得以避免了。巴尔森在旷日持久的遗产纠纷之后才找到了一个解决的方法，就是将其在美国公司的很大一部分分割出来，作为遗产继承。在基金的形式下，将公司卖给第三方基本上也是不可能的。
财 政 发 展众人最大的问号始终是阿尔迪的赢利状况，对此众说纷纭。不过，大家的估测越来越接近实际的数据了。因为在这些年间，很多有关这个大公司的信息都被公开了。莱威公司在它的内部调研中估测阿尔迪1994年的赢利是其销售额的4.5％，相当于其食品行业竞争对手的三倍，而阿尔迪的总成本，据估计在9％左右。根据业内报刊公布的数据以及从阿尔迪公司内部透露出来的一些数据，我们得出了以下这个阿尔迪业绩表。其中，大的框架比每个精确的数据更值得注意。每月业绩每家连锁店的平均销售额〓〓〓〓500 000欧元每个员工的销售额100 000欧元
成本（占销售额比例）人力成本（连锁店内）2.8％
人力成本（管理和物流）1.8%连锁店土地租用成本1.1%公司总成本9.5%
毛利润（占销售额比例）（刨去增值税）13.3%赢利（占销售额比例）3.8%
如果读者回想一下阿尔迪的经营范围，就清楚它的赢利能力了。阿尔迪仅仅经营约700种商品。而相比之下，麦德龙和雷威集团至少经营50 000种商品，或许更多；卡尔城(全欧洲最大的百货邮购连锁企业。——译者注)甚至有30万种商品。阿尔迪的赢利率通常不会有太大的波动。这点和别的大公司不同，尤其是工业企业。比如大众和戴姆勒—克莱斯勒（奔驰）公司，在有的年度它们可能会蒙受数十亿的亏损。多年来，阿尔迪的赢利率（赢利占销售额的比例）都徘徊在3%～5%之间。眼下，仅在德国，它的税前赢利就达10亿欧元。近年来，阿尔迪面临的竞争越来越激烈。竞争压力尤其来自于和它很相似的利德。阿尔迪在新联邦州(德国统一后，称东德各州为新联邦州。——译者注)的起步也不总是一帆风顺，首当其冲的就是北部阿尔迪的平均赢利。然而，当阿尔迪的经营能力在新联邦州逐渐被认可后，营业额很快攀升。南北阿尔迪增加销售额的方法还有重新包装原来的小分店，在城市边缘以及城市边缘的工商业区建立大型连锁店。南部阿尔迪现在开始在很多小城市开设分店。现在非食品商店越来越多，因此，作为食品经销商的阿尔迪则可以继续保持可观的销售增长。
赶潮的阿尔迪阿尔迪的信服力，特别表现在它能清醒理智地赚钱上。特奥·阿尔布雷希特曾说过：“不和钱过不去的人都会来阿尔迪购物。”前德国总理赫尔穆特·施密特也是如此，当年他作为联邦财政部长参加一次七国集团财政部长会晤时，曾邀请财长们去他在石荷州(德国联邦州，石勒苏益格—荷尔斯泰因，位于德国最北部。——译者注)布拉姆湖边的度假屋玩儿。在电视上，可以看见财长们坐在施密特家的小酒吧里，身后都是阿尔迪的东西，那都是施密特自己在诺尔托夫的阿尔迪超市购买的。尽管阿尔迪卖特价的香槟酒和鲑鱼，但是顾客们并不会因为在阿尔迪购物而感到难为情。阿尔迪不仅享誉顾客圈，在业内也成绩骄人。以下是《经理人》杂志1992年2月公布的对德国十大行业的66家公司（其中有7家贸易公司）抗危机能力的评估。评分从0～100，其中0为风险最低，100为最高。
1.德意志银行〓〓30.832.麦德龙〓〓30.833.阿尔迪〓〓31.504.雀巢〓〓33.505.奥托邮购〓〓36.006.菲利浦·莫里斯〓〓36.67
有意思的是，阿尔迪取得了很不错的单项成绩：抗经营风险〓〓第一名抗市场风险〓〓第二名抗财政风险〓〓第五名
这里，阿尔迪的抗财政风险能力被低估了。值得注意的是，阿尔迪多年来始终保持着稳定的赢利，而且它所拥有的地产不会影响到整个集团的资产。甚至可以说，阿尔迪是全德国最大的“地主”。至少可以非常肯定地说，它是大“地主”之一。近年来，阿尔迪在《经理人》杂志的形象调查中（《经理人》2002年第2期）也获得了很高的评价。2002年，它在德国经济界排名第13位，名次高于向来被视为含金量很高的SAP、雀巢、IBM、贝塔斯曼、奥托和安联。
阿尔迪占有三分之一的市场份额《经理人》杂志上说，在至关重要的市场上，阿尔迪占有13％的市场份额，这实在是低估了阿尔迪。阿尔迪的经营种类少，如果只拿可比的商品（即阿尔迪和别的超市都经营的商品）来算的话，阿尔迪的市场份额甚至超过33％。同时，阿尔迪是德国最大的纺织品经销商之一，其在电脑市场上的份额也达到了10％。除此之外，阿尔迪个别商品的市场占有率更是可圈可点。以下举几个例子：
阿尔迪个别商品的市场占有率
商品〓〓市场份额
果汁〓〓51％
瓶装蔬菜〓〓42％瓶装肉类和香肠〓〓50％瓶装果蔬〓〓30％
继1993年之后，阿尔迪在2000年度再次打败可口可乐和妮维雅，获得全德国最知名品牌的称号。

第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（4）

“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨”?前些年，阿尔迪大规模扩张，新店落户时经常要和当地的管理机构斗争，特别是在比较小的镇子上。在新店选址上，阿尔迪总是会和当地的小店铺产生矛盾。有经营许可权的当地政府当然会更多地为后者考虑，而受到冲击的店铺主人往往就是镇委员会的成员之一。他们担心超级强大的阿尔迪会破坏当地的零售业基础架构，用低价挤垮那些小店铺。然而，随着时间的推移，人们改变了这种看法。因为实际的发展和他们的担心截然相反。阿尔迪会把顾客吸引到这一商业区域，而它有限的经营种类却给其他商品的经营提供了足够的发展机会。竞争对手只需要聪明地适应新局面，找出和阿尔迪互补的路子，就可以比以前做得更好。就像所有的经销商一样，他们也要问问自己：“顾客为什么要来我的店买东西？”阿尔迪的邻居总是特别偏爱专营肉类、水果和蔬菜，从来都是这样。对此，媒体也投了赞同票。在一次阿尔迪新店开张时，一家报纸写道：“阿尔迪超市在这个商场落户，就像磁石一样吸引着顾客前来。市里的目的达到了。众所周知，在门类齐全的3 000～5 000种商品中，阿尔迪只经营650种左右。所以阿尔迪的落户对现有的食品零售商而言是利大于弊的。”德国《明星》杂志曾引用过汉堡埃德卡中心股份公司发言人的话：“有阿尔迪的地方，就有商家的抱怨。”
阿尔迪商品门类的增多阿尔迪令人印象深刻的业绩在业内报刊总是会引发这样的揣测：阿尔迪的快速发展能够延续下去吗？很多人认为，没有变化就没有发展。无论是知识丰富的业内报刊还是竞争对手们，都把对此的猜测和他们的希望联系起来。他们希望一切都有自己的秩序，传统的企业发展模式继续前进，所有的竞争者都好起来。阿尔迪当然不会放弃追求增长，那么它就必须扩大经营门类，做些别的。这是大家一致的看法。但是，阿尔迪数十年如一日，始终坚持自己的经营方针。经营的商品种类从未增加，只是商品的组合随着时代发展作了些改变。从前的全豆咖啡、女士长袜和唱片，现在都无人问津了；而过去不太好卖、但现在销路很好的一些日常需求品，如奶酪和冷冻产品，都被摆上了货架。阿尔迪最为重要的一次门类拓展是在最近10年内，增加了非食品商品的种类以及水果和蔬菜的销售。这种经营门类的变化必须建立在一定的销售水平和对物流的掌控基础上。习惯于成功的人是不能接受停滞不前的。近年来，在阿尔迪内部一定范围里开始出现不安。在这个市场上，折扣店的竞争压力不断加剧。越来越多的商家挤进市场，比如耐图，而利德的地位也在不断提高。这大大阻碍了阿尔迪的销售增长，也使北部阿尔迪最终选择了增加经营种类，从600种商品发展到700种商品。在过去的一些年里，认为阿尔迪不能保持它在市场上的地位、不能保持销售增长的想法差不多都错了，也只能以他们的希望为依据如是说了。业内杂志和业内人士都希望自己的名字能够始终被人提及。相比被迫反思、被迫改变思路的人，似乎送来喜讯的使者更加受欢迎。
企业文化是成功的关键阿尔迪成功的根本因素在于它的企业文化及其规范标准和价值尺度。在很多企业中，企业文化的规则就如法律一般，甚至比法律更有效力，它能控制企业成员的思想、感觉和行为，它会以一种周密的方式传给新的成员、传给后代。人们总是会寻找一个准绳，就算没有明文规定也能找到。鉴于这个规律，每个公司都有自己所特有的文化传统。这种企业文化造就了员工对工作、对产品以及对企业的看法。它只是很少的几条原则，却是一种特殊的文化，能带领企业和员工走向成功。标准规范和价值尺度决定了一个企业的个性。这些规范标准和价值尺度可能是以正式的书面文字形式公布出来的，也可能是被员工遵循，但并未明确落于纸上的。企业会用自己的方式让员工们清楚地意识到，做什么好，做什么不好；做什么是允许的，做什么是不允许的；做什么会得到奖励，做什么会被惩罚。在德国工商大会上，原AVA经理赫尔穆特·科维斯曾被问到他们公司的文化。他的回答非常清楚、诚实、实在：“企业文化？我们有吗？”阿尔迪的企业文化倒是有些可说之处，虽然阿尔迪的员工可能会有和赫尔穆特·科维斯同样的反应。企业文化要靠榜样和表率来倡导，要靠企业的代表人物来维持，尤其是企业的缔造者和所有者。特奥和卡尔·阿尔布雷希特就是这样的代表，他们在他们所希望的企业文化中做表率。阿尔迪被深刻地打上了它的缔造者的烙印。这也是无法成功地复制一个同样的企业的原因之一。阿尔迪企业文化的价值尺度和规则从来没有明确的表述，也没有用文字确定下来。惟一例外的是追求其行业地位的目标：“在竞争中胜出的保证就是遵循节俭原则。”因为阿尔迪没有书面的规定，所以也没有和文学读物中说到的“秘密规定”相矛盾的东西。可以说，没有人会承认正式的规定和“秘密规定”相矛盾。即使没有一个落于纸面上的规范手册，大家也很清楚自己该朝哪个方向迈进。在此，人际关系中发生摩擦的损失被忽略了。这在人与人的交流中是必然会产生的。在这点上，阿尔迪跟任何公司都一样。公司是由人组成的，人都有自己的优点，也会有失误的时候。

第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（5）

企业文化体现在具体的事例上要想确立一种企业文化，企业主和领导层的模范带头作用是至关重要的。起决定性作用的是，企业领导层把员工的注意力和行为活动引向什么地方。自己向自己提问，是提高这方面意识的行之有效的方法。“是否有必要将企业文化作为议题一再地提上日程?员工们的职责范围是什么？”还有一点也很重要，那就是企业领导者最看重员工、分店以及各部门的哪些优点。这种形式绝对适用于每个管理者，是非常实用的管理工具。企业文化不应该被机械地、无目的地天天重复，或者制定成一个管理规章。事实上，企业文化应该出于一种必需、必要的追求进取的热情，而一再成为重要议题。阿尔迪的日程安排和管理规章在很大程度上反映了它的企业文化的要求。这也是由于成本意识作为一个实际的话题，已成为企业文化的一部分。成本意识也许是企业文化的一个典型，它存在着，每天重复，而且非常重要。“再没有比鲜明的、自身很协调的企业文化更有效的管理工具了。只要大方向定了，剩下的细节就可以交给员工，让他们自己去管理了。要给予员工充分的信任，抛掉多余的协调和控制体系。”管理学专家克劳斯·多普勒和克里斯托夫·劳特伯格在他们的《变革管理》一书中如是说。
企业变革在阿尔迪行之有效，分权管理的组织形式就是基于这样的企业文化。简单而明确的、员工认真遵守的岗位分工，以及煞费苦心想出的抽查管理体制，都是阿尔迪企业文化的一部分。管理体制的核心部分是“企业文化管理”。首先，领导者要遵照企业文化的要求，将价值尺度和行为规范传达给员工。管理体制推行过程中，管理者的行为要符合最高的、最为苛刻的要求，他们本身要具有可信度，也就是说要言行一致。这是阿尔迪成功的秘密之一，即管理者要给员工做出表率。特奥·阿尔布雷希特有个著名的习惯，他每到一处，只要觉得房间没有照明也够亮堂的话，就会把灯关了。这个例子虽然很小，但效果显而易见。假使他或者别的管理者在类似情况下不能这样起表率作用的话，企业文化就发挥不了什么作用了。塞尼加(塞尼加（公元前4年？～公元65年），古罗马政治家、哲学家及悲剧作家。)和贝托尔特·布雷希特(贝托尔特·布雷希特(1898～1956)，德国剧作家，诗人。——译者注)都有过类似的表述：
“教导需要很长时间，范例则更为简洁有效。”——塞尼加“范例总是能发挥大作用。”——贝托尔特·布雷希特企业文化的规则被所有员工普遍遵守，尤其是管理者。这种规则已经深入人心，一旦有不协调的音符就会马上显现出来。雀巢公司多年的一把手赫尔穆特·毛赫尔就把阿尔迪看成一个范例。他认为，阿尔迪的企业文化和企业形象有着密切的因果关系。西门子、奥托邮购以及阿尔迪已经深入人心，大家对这些企业的员工以及员工的表现都会有比较高的期待。德国最成功企业家之一赖因霍尔德·维特，对企业文化有这么一句精辟之言：
“将来的竞争将在企业文化的角逐场进行。”

第二部分：要尽力做到简单简化就是放弃与选择

阿尔迪的成功故事就是一个“简单”学说，公司的一切都是由这两个字决定的。阿尔迪成功的黄金法则可以归结为：简单！
阿尔迪懂得将理所当然的、平凡的、理智的东西真正付诸实践的艺术。他们掌握一种本领——“简单的文化”。阿尔迪成功的背后没有什么隐藏着的大秘诀，而是“简单”这种本领和艺术。世界上最成功的家居店——宜家，也是一个因为奉行“简单”而走向成功的范例。宜家的开创者英格瓦·坎普拉德认为“简单”是一种美德。“繁杂的规则使得公司瘫痪，过度的规划是最为常见的导致公司垮台的原因。”
什么是繁杂？企业内部元素越多，体系越繁杂；企业内部元素间的关系越多，体系越繁杂；企业内部元素间的各种关系越多，体系越繁杂。
即使是仅由较少元素构成的体系也可以造成很多无法预见的可能性。想要推断一个有着繁杂体系的公司的发展前景，是不可能的。
企业以及别的一些大规模的组织都是极其繁杂的体系，要想很好地掌控它，必须使其变小，其中的组成部分和各个部分之间的相互关系也要简化。比如日本的汽车制造就在不断简化，只保留那些必需的配件，这样就可以避免汽车构造的繁杂以及随之而来的不同配置所引出的成千上万种可能性。日本汽车的配置不错，构造却很简单，生产成本也较低，因为减少了很多种可能性，这样就实现了简化。简化就是：在不改变其实质和根本的前提下，尽可能丢掉那些不需要的东西，直到实在丢无可丢为止。研究者、管理顾问以及精明的企业领导者都一再证实，简单是高效的关键所在。“从长期来看，思维方式简单明了的人总是要比什么信息都不放过的人强。”这是美国弗吉尼亚州乔治麦森大学休·赫奇的观点。成功的管理者，比如宜家的创始人英格瓦·坎普拉德，很早就认识到了这个竞争因素：“简单是种美德。简单能使实力变得强大。”
复杂当道，简单甚少我们能去世界各地旅游，我们能收看到80个电视频道。各个企业都有自己的管理方式，全面质量管理、ISO9000质量标准、客户关系管理以及与客户的合作规划、预测和补货管理方式……我们经历过许多大的兼并；很多企业的领导和他们的员工仅仅通过电子邮件交流沟通；大家都很害怕犯错误；缺乏勇气和风险意识也使很多问题变得复杂。在相当一部分企业里，很多东西都很复杂。
复杂当道
一个大型跨国公司的经理们抱怨公司里的结构关系越来越复杂，而复杂的关系阻碍了事业的发展。他们举了具体的例子：行政事务的负荷。本来应该是使现有的程序、手续合理化，结果总是不断有新的规程出现；和顾客的合同拟定程序被严重肢解，因为其中有太多的主管部门，并且没有人敢于对复杂的程序作出一些改变。出于恐惧，大家都墨守成规，所有的一切都被死死地控制着；个体的责任感越来越少；有一种信息病。到处都充满了协调者，大家都在相互协调，直到死去；即使是地区经理，在其管辖的区域内也没有决定权，只有公司总部高层才有决定权。
精明的阿尔迪
阿尔迪与它的员工之间建立了一个相互信任的关系，信任使很多问题不再那么复杂。员工和经理有着明确界定的职权范围。分店经理了解他所负责的地区情况，在人事等方面也有相应的权力。一说到“简单”，人们自然就会联想到阿尔迪。和别的食品超市一样，阿尔迪也在研究自己的商品结构，但阿尔迪只以一个约包含700种商品的统计为准。这个统计每季度进行一次。当然，假如愿意的话，也可以每周进行一次，但这样就会使700个格子变成8 400个格子了。每周进行一次统计当然会得出和现在不同的结果，但是阿尔迪懂得抓住实质、抛掉多余的艺术，它也不想满足人们的好奇心。在阿尔迪，商品种类不会天天变化，不会因为人们一时的好奇与喜好而改变，而是静观销售情况的发展变化，这样就能赢得时间干点别的。结论是：“少一点就是多一些。多的用处往往不大。”复杂的原因归根结底就是我们总是什么都想要，认为什么都有才完美。我们害怕错误，害怕冒险，害怕挫折。我们担心会有什么损失，于是什么都不愿意放弃，所以就什么都干。为了使我们的思路正确，很多人都成了数字白痴。因为他们凡事只知道按照图表、分析以及五颜六色的电脑图释为准。企业由电脑操控，国家靠政府专员、资格证明以及委员会来应急。这些都发生在令人窒息的时间压力之下，因为越来越多的事情没有足够的时间完成。很多人都在一事无成的压力下工作，逐渐失去了镇定和纵观全局的能力。我们在此所批评的东西正是导致复杂、低速和低效的原因。“简单”才能对顾客、对员工、对企业负责。就算是为了自己的健康和福利着想，简单也是有意义的。

第二部分：要尽力做到简单变得简单是种必须

“公司管理实际上并没有那么复杂，这又不是造火箭。”——杰克·韦尔奇很多公司都实现了简单经营。丰田〓一个有着明确目标的公司。在丰田公司，人们会问五遍“为什么”，问做每件事情的意义何在。丰田人认为，与其问“谁——什么——什么时候——在哪里——怎么样”，不如直接问最难的一个问题，即“为什么”。丰田喜欢简单，但是要可信。宜家〓顾客们都知道自己为何要去那里购物。值得称道的有：经过验证的产品结构，低廉的价格，合理的设计，漂亮的外观，正常的使用。“我们公司是一个概念公司。这样的公司是不会垮的。”宜家——一个没有思想体系的、简单的生意人。阿尔迪〓虽然目标从未落在纸上，但是每个人都知道。因为目标很简单、明确、具体，是每位员工的行为指导。每个人都向自己结合公司目标和企业文化所制定的小目标迈进。公司的目标：最低的价格，最高的质量，最低的成本。阿尔迪通过有限的商品种类来实现这一目标。“简单”的核心就在于简单、易懂的目标。
简单并不容易做到！想做到简单是十分不容易的，也许这是家族企业的典型模式和文化。家族企业长期以来打上了主人的烙印，而企业拥有者同时作为经营者的根本特点在于，他没有一个有期限的雇用合同，不会在几个月或者几年后离开公司，让位给下一位。公司不会在换了一个经营者之后又寻找新的企业文化，企业文化的发展是需要一定时间的。家族企业一般来说都是从小做大，很多年后才发展成熟的。根据企业主的个性而形成的企业文化是不可能轻易复制的。有关这一点，斯堪尼亚公司曾就它的持续成功对其在世界载重汽车市场上的竞争对手们说：“斯堪尼亚只在很少的一些地方做得比竞争对手好。只有一点，瑞典人始终坚持简单原则，即简单的产品构造，简单的生产过程，简单的产品种类，简单的管理结构。”也许大家会想，这不是在说阿尔迪嘛！许多电脑软件使用者会抱怨系统不够简单。也许微软以及别的一些软件公司该想想，是不是可以设计一个舍去累赘的WINDOWS视窗的系统，让大家的使用更方便些。宝洁公司也从“简单”中得到了好处。美国《商业周刊》引用宝洁公司的经营原则“简单战略”写道：“使其简单化。”宝洁早就认识到，在大超市里，有四分之一的产品每个月卖出不超过一件。太多的经营门类，比如将近两万种商品，甚至更多，会影响到超市运营的各个方面。有些小超市，如德国的埃德卡超市，出售超过30种的烘焙咖啡或者近40种瓶装香肠。马来西亚有些超市有120种奶粉出售：不同生产商生产的同样产品，许多品牌，不同的规格，不同的包装，差别细微的不同口味。一个小店出售的奥妙洗衣粉分别有800克、1 300克、2 500克、3 000克、4 500克和8 000克装，而货架上还有另外两三种牌子的洗衣粉。这些超市无数的商品种类使得管理和所有的运营过程都变得复杂，而造成种类繁多的原因就是：本应面向顾客的经营变成了以供货商为中心。
简单的必经之路：明确和放弃简单原则在阿尔迪起着本质的作用。这是阿尔迪走过世界繁杂的迷宫时的座右铭。简单本身并非目的，简单是为了达到目的、走向成功而另辟的蹊径。首先要理解“简单”，然后实践，不断实践。要做到简单并不容易，这可不是挠痒痒，而是要将简单深入到肉里。随着时间的推移，人们从阿尔迪身上认识到，走简单之路能够多么成功、多么迅速、多么保险。走简单之路有两个重要因素

第二部分：要尽力做到简单明确和放弃

只要在明确自己想要什么、为什么想要之后，才能开始走上简单之路。要学会放弃，不要凡事只要可能就做，而是只去做那些有意义、符合目的的事，要做自己已经很明确的事情。只有放弃才会使简单成为可能，只有清楚了、明确了，才知道要放弃什么。对于阿尔迪员工而言，这种思维方式是理所当然的。他们都会认为，这是通向成功的捷径。这就是他们企业文化的实质所在。每个人都会同意自我明确是正确的做法。但很多人会问，为什么要放弃呢？他们都觉得放弃肯定是不利的。为什么要放弃自己能够拥有、能够做到的事情呢？放弃的确很困难，然而阿尔布雷希特家族凭着他们的“放弃”成为了世界第三富人。
可见，放弃和明确都是有意义的。阿尔迪是怎样做的？在实践中，“简单”原则意味着什么？要想回答这些问题，首先要理解，基本的原则是简单的基础；其次，实践中的管理细节为简单提供了证明。以下列出了一些阿尔迪的管理细节：没有强大的市场营销、市场掌控、信息系统、公共关系、广告、法律顾问，没有“指挥部”；所有人都有明确的目标，严格遵守对自己的要求；公司组织是一个等级制度；公司实行分权管理和代表制度；只进行少量的统计活动；有意识地放弃定期统计一些数据（如不同日子里顾客的平均购买量）；没有总的购买情况；新增商品种类前，要在三家分店进行测试，以避免整个公司遭受可能的失败；出售的商品一律用纸箱包装；运货都用运货架；为了减轻工作负担、提高效率，店里的商品基本上都按物流管理的要求摆放，而不是将某些商品（比如赢利空间大的商品）放在所谓的“与眼同高”处，以便让顾客购买。
简单带来高速度！简单使公司运转得更快。时间是最为紧缺的资源。美国加利福尼亚州卡尔工业大学的生物神经学家克里斯托夫·科赫把时间和简单之间的关系讲得再清楚不过了。《时间》于1998年7月2日刊登了克里斯托夫·科赫在意识理论领域的研究成果。一些专业人士批评说，他的分析仅仅限于视觉知觉，他怎么能有把握说自己的研究成功了呢？他用对“简单”这一成功原则的描述作为回答：“我想，现在是不可能提出一个和人类已掌握的所有知识都兼容的意识理论的。我们脑中的知识对这样的高要求而言，是远远不够的。我们只掌握了沧海一粟，一些知识片断而已。因此，我们必须为自己的研究找一个起点，并且一路坚持走下去，不要轻易被矛盾的结果转移注意力。很简单：我想为自己生活中遇到的问题找到答案。当然可能在某个时候需要对不同的意识状况作个别解释。但是打个比方，如果谁丢了自己的家门钥匙，他肯定想找出最简单的进门方法。而讨论意识的最简单的方法就是从有意识和无意识的看开始。当然有这种可能——惟一开着的门却是通往储藏间的。”阿尔迪之所以能够成功，是因为集中精力走一条路，放弃了别的支路。是通过不断的尝试，也经历过错误，才走向成功的。阿尔迪的工作方式和克里斯托夫·科赫很相似。“简单”黄金法则里的很多做法都是类似的，朝着一个方向努力，即给公司“减肥”。何谓“减肥”呢？就是要避免机构庞大，使公司结构清晰明了，企业文化易懂、理性，决策明智。简单的方法比较容易成功。所以，不妨多问问一些简单的问题，就像孩子们那样。和阿尔迪的成功密不可分的是它简单的运作体系和办事程序。“坚持简单”无论何时都是个聪明的选择。企业必须试着用简单的组织形式掌控繁杂的世界。简而言之：简单的组织形式是明智的组织形式。
在竞争中，能用最简单的组织形式掌控繁杂业务的企业，才能保住自己。另外，在此很有必要讨论一下预算的必要性。当今恐怕没有一个经营者或部门经理能想像，没有年度预算或者部门预算，钱也够花。每年9月份，公司就会开始忙着做预算。预算会花去管理层很多宝贵的时间，相关的各级员工也会忙得不可开交。但我要说的是，没有预算或者计划书，钱也能合理支配。阿尔迪就是个明证。这是阿尔迪成功的秘密之一。
限制自己的经营品种毫无疑问，阿尔迪保持“简单”的一个重要秘诀即是数十年如一日地坚持只出售600种商品，通过保持较少的经营品种来实现简单。这并不是突发奇想得出来的，而是经验的结果。这个经验结果，卡尔·阿尔布雷希特在1953年就说过，并且此后多年一直为阿尔迪所奉行。这些年来，很多领域的企业都认识到，种类繁多是造成高成本的重要原因。汽车制造业就为此展开过激烈的争论。很多文章讨论大众公司种类繁多的零部件就是争议之一。同一商品的不同变化和商品数量增加所造成的成本与繁复度增加的比例要高于其本身增加的比例。德国科布伦茨管理研究学院的企业管理学教授克里斯蒂安·洪堡对此解释到，经验表明，基础设施建设的总成本很大程度上是随着商品变化的增加而增加的。商品太多的变化都是由于大量的信息造成的。决定增加商品时大家都以成本不变为出发点。虽然商品种类增加，但基础设施不变，维持现状。太多的商品门类往往会造成成本逐渐加速上扬。刚开始不觉得什么，然而慢慢地成本就增加了。原因似乎无法解释。虽然大家早已充分认识到，每一种新商品的增加都会对原有商品有影响，但是都因为天真的幻想而没有理智地坚持这一认知。销售商经常以符合顾客利益为理由来扩大经营范围。购买者对商品“必要性”的了解往往是通过销售商得到的。销售商在增加一种商品种类时总是会推出一些新的优惠或者编造出一个诱人的购买动机，广告在此时也起了推波助澜的作用。千万别错过，别错失良机，销售的契机不能放过！实际上这个增加商品种类的必要性根本不存在。要摆脱这种窘境并不需要一个难以掌控的、新的复杂管理方式，而只需要一个简单的、精明的管理方式。阿尔迪的第一个秘密——“简单”，贯穿于后面十个秘密的始终。这是一个隐藏着的规律，可以用来解释阿尔迪为何如此成功。

第三部分：要努力赢得顾客的信任“利人者利己”（1）

——塞尼加
“以顾客为本”既是市场营销学的时髦口号，又是先进的公司经营方针。时髦的管理学语言中还包括下面这些词，诸如“顾客导向”， “用户订制”，“有效客户反映”，“顾客中心论”，“顾客满意度的收益值导向管理”以及“客户关系管理”。差不多每天都会有新的概念被创造出来，其实归根结底就是一句极其简单的话：“顾客就是上帝。”生意是和顾客做的，他们有选择购买什么、不购买什么的自由。本来只要牢记这句名言就够了，可是专业书籍和杂志里却铺天盖地的都是什么“划时代的新认识”之类的豪言壮语，看来我们有必要在此以阿尔迪为例探讨一下了。
新瑞航提供的瓷餐具
新的瑞士国际航空公司用了差不多一整版的报纸做广告，宣传其舱内服务。其中他们强调了一点，瑞航飞机上的餐具都是瓷器的。什么是核心呢？顾客对他们的航空公司有什么要求呢？顾客们为什么要乘坐瑞航？答案或许是：因为瑞航可以提供比较安全的航线和性能好的飞机，因为瑞航有优秀的飞行员，因为瑞航能安全、准时地起飞和降落。而瑞航的前身——克罗斯航空公司，正是在这些地方有很大的问题。老瑞航由于经济出了问题，也倒闭了。他们所做的一切和乘客的信任有关系吗？餐具对乘客而言有那么重要吗？如果换成是阿尔迪，恐怕就会这么对乘客说：
“亲爱的乘客们！我们是新成立的瑞士国际航空公司。我们的前身瑞士航空公司由于遇到了很多问题，没能维持下去。而我们会有一个全新的开始，因为我们有全新的构想和原则。在我们这里，您的安全是第一位的。为此我们将施行如下措施，1.绝对不会使用已经飞行超过三年时间的飞机。2.和许多知名的航空公司一样，我们的飞机每飞两天就会作一次休整。3.我们所有的飞行员每个月都去独立的联合会接受检查。”
信任是需要经过多年才能建立起来的。信任是强迫不来的，做广告也不行。必须要通过不懈的努力来证明自己是值得信任的。
明斯特大学对那些陈词滥调的调查明斯特大学对顾客的价格观念进行了一次调查。问题是：顾客是否认为一些食品的价格高低很重要，比如水果、乳酪制品或者是甜点。结果很“轰动”：顾客从来都认为，价格是个重要的购买因素。其实这个结果并非出人意料。所以，调查者认为，商家应该把价格作为最核心的市场营销参数。但是调查中也有令人吃惊的东西，30%的顾客并不熟悉商品价格。值得一提的是，调查者推测，顾客对只有单一品种的商品价格熟知程度要高于对同时有两种、三种甚至更多品牌可供选择的商品价格的熟知程度。调查得出结论：因为不会尽可能地卖个高价，很多赢利的机会都被白白浪费掉了。顾客通常对商品价格都有个预期，而这个预期价格往往都比实际价格要高，商家并没有赚足可以赚到的钱。这个时候人们就会发现一个系统的、顾客导向的价格政策的重要性。消费者对价格的判断是商家确定价格政策活动空间的基础。最终，这份调查报告的作者彼得·肯宁和约瑟夫·海塞认为，这里所说的贸易学的一些认知将来能够给商人们帮上大忙。
可是事实恰恰不是他们所想的那样。他们费尽周折却只搜集了一些陈词滥调，不过是重新证明了早已存在的认知。事实上，商场上的价格政策也是各不相同的，甚至可以说差异很大。有一点首先就很值得怀疑，真的还有很多商家处心积虑地想捞足顾客的油水吗？起码阿尔迪从来没干过这种事，将来也绝对不会这么干。阿尔迪的目标是给消费者提供尽可能低的价格，从来没有以所谓的顾客的预想价格为导向。阿尔迪从来都不会让顾客失望，阿尔迪要的是顾客的信赖。因为几十年来都坚持如此，所以顾客们对阿尔迪非常信任，毫不怀疑。阿尔迪是值得信赖的伙伴，从不出人洋相，也从不想赚足顾客的钱。明斯特大学商业管理和网络经营销售学院的阿勒特教授或许会推荐阿尔迪做一个有1 000位实验人员参加的全面调查研究，为了看一看顾客对汤地洗衣粉、利佛可乐以及马库斯咖啡的价格预期。信赖使得繁复性降低。顾客信任阿尔迪，因此阿尔迪也不需要去做那些昂贵且毫无意义的市场调查。阿尔迪会投入百分之百的精力去降低商品价格、提高商品质量。
顾客导向：看似简单，实则不易顾客导向看上去是理所当然、很容易做到的，否则除了顾客，公司还能以什么为导向呢？但是人们一再发现，这看似简单，实则不易。于是咨询公司就成了获利者，他们可以向那些不太有把握的企业管理者们解释一下什么是“客户导向”，还会要求他们将“以顾客为本”融入管理理念中去。知名的咨询公司A.T.Kearney甚至还创造出了“以利润为导向的客户管理模式”。
为什么顾客导向这么复杂，复杂得连经验丰富的经理人都弄不明白呢？难道是一线的销售人员们贯彻得不够？难道顾客导向只是嘴上说说而已？这个听起来不错的理论要实际运用到公司管理中并不那么容易，因为顾客导向在日常经营活动中就比较缺乏。我在这里说了这么多，只为了表达很细微的一点想法，用叔本华的话说，就是水平一般的明证。人们用“全球化的力量和技术进步”证明了“顾客满意度的收益值导向管理”模式的必要性。合理化和生产力提高的潜力在客户关系结算中明显地显现出来。这个论断来自同一个作者。他说：“赢利都是客户带来的。在净赢利当中往往都忽略了其中还有客户关系的投入。净赢利减去客户关系的投入，得到的就是客户关系带来的利润。以利润为导向的客户满意度管理模式是一种目光长远的客户管理方式。客户满意就是潜在的赢利，因为这将会带来销售额增加，也就是赢利增加。这一点也可以从客户满意度分析中得出。”阿尔迪从来都没有在这些问题上花费心思，而是省出时间和精力去处理一些实质性的、重要的事情。如果当初都在潜心研究这些“基础的、开拓性的知识”，今天的阿尔迪会是什么样呢？这些吹气球的管理语言正应了这么一句话：“没出什么成果的方法，就是瞎扯。”阿尔迪过去和现在都很成功，因为它只考虑最简单的问题。“回到最基本的问题上去。”彼德斯和瓦特曼在《寻找高效》一书中如是说。本来问题很简单：销售额可以平衡成本。顾客就是经济来源。员工工资、供货商的账单以及上缴国家的税收，这一切顾客都会来买单。除此之外他们还会带来一些赢利，让企业主或者经营者尝点甜头，觉得还挺有意思。圣加伦大学的企业管理学教授弗赖德蒙德·马里克在三M公司(三M公司：意为“现代—市场—方法”。——译者注)1995年度的年会上说过这么一句可以回答一切基本问题的话：“与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。”

第三部分：要努力赢得顾客的信任“利人者利己”（2）

了解顾客的需求顾客想要什么呢？怎么才能了解他们的需要？为此经理人们就必须走下他们的奥林匹斯山，走进他们的商店。市场调研和尼尔森数据的作用毕竟有限，因此要测试、聆听、观察、切身感受顾客的需要。自己当一回顾客的方法是比较有效的，判断自己店里生意如何的最简单方法，莫过于自己扮演一次顾客，去购一次物，商业上称为“到自己店里购物”。重要的是模拟要真实。购物前先写好购物单，要去店员们都不熟悉你的店铺。只有自己作为一名顾客站在货架前，才能发现很多重要的细节。做这件事根本不需要懂什么分类学。记住，不是经理夫人，而是经理本人亲自去买。按照阿尔迪的想法，没有比坚持简单更为简单的方法了。自己先作为顾客购买一次东西，就会了解超市的方方面面。往往如此这般之后，就再也不需要找什么专家顾问了。举两个小小的例子，可能每个人都有过类似的经历。我刚买了一套三本关于伊斯兰的书，第二本我忘在了飞机上，于是我想再买一本补齐这套书。汉堡的一家书店说，这套书不单卖。难道我非得因为丢了其中一本而再花45欧元重新买一套？另外一家书店说，可以去赫尔德出版社问问，或许可以破例单买一本。两个星期之后我得到了第二本，并且是免费的！还有一个让人难忘的例子，巴德塞格山的一个家具公司在沙发售出两年后免费补寄了出售时缺少的一个靠垫，没有让顾客办理任何手续。当初在购买时，顾客根本没有发现少一个靠垫，因为这个少了靠垫的沙发看上去也很完整，似乎不缺什么。之后他无意间看到了一个一模一样的展示品，发现比自己的多了个靠垫，于是联系了这个家具公司。这家公司相信了自己的顾客，给他寄去了一个新靠垫，因为这是他们的原则。这就是顾客导向的一个具体范例，和顾客的联系就是这么建立起来的。还有很多这样的例子，但是也有很多时候并不是这样的。可能不是这样的时候更多一些？比如：德国电信在凌晨1点钟左右有两个小时不能接受早晨起床提醒的委托，因为自动应答会告诉你现在忙、占线。顾客会相信这种说法吗？他们会不会认为，电信公司是想省钱呢？家具的供货期限是14个星期。一个由活动的部件拼装而成的家具要让顾客等10～12个星期。企业现在都讲求“实时供货”，这种变化发展让宜家变得兴旺，而整个家具业却都在抱怨销售额下跌。现在我们还需要详细研究一下所谓的“顾客满意的以利润为导向的管理”吗？企业只有做好那些平凡的小事才能获得成功！
做好理所当然的小事那些不同寻常的事情根本没有必要做。成功的时装商茵普黎以其良好的服务著称。它的所有人及经理埃德加·罗森贝格尔这样描述他成功的原因：
“最好的服务不是那些千奇百怪的花招，而是真正实践，去做就好了。”
阿尔迪的成功大多要归功于这种理所当然的顾客导向文化。强调实践，去做就是了。我在阿尔迪工作这么久，还从来没有遇到过为了追求更多的利益或者为了省事而刻意与顾客的意愿背道而驰的情形。下面以我在石荷州任业务经理时的一次经历为例。特奥·阿尔布雷希特有一天来访，于是我们驱车去阿尔迪在尼比尔的一家超市。特奥·阿尔布雷希特发现架上有一包被拆开了包装的火星牌巧克力——通常一包内有三块，售价是98芬尼（约0.5欧元）。他拿了其中一块去结账，正为贵客来访而激动的收银员要向他收取50芬尼。正当特奥·阿尔布雷希特感到疑惑时，收银员回答说：“阿尔布雷希特先生，在没有明确答案的问题上，不是应该选择对公司有利的做法吗？”收银员当然是好意，是为公司着想，只是那也不该犯错误呀，是因为激动才不知道98芬尼除以3是多少吗？这可惹老板生气了。阿尔布雷希特后来并没有责怪收银员，而是详细地解释给她听，若她身为顾客遇到这种状况时会怎么想。对工作人员来说，还有什么价值和规则比公平合理地对待顾客更容易为员工所理解？还有什么别的指导思想更容易被接受呢？简单、明了、理所当然，是道德的，也是有意义的。明确而具体的定义、可靠、值得信赖，是现代顾问及行销宗师倡导的关键理念。

第三部分：要努力赢得顾客的信任诚信可靠

诚信可靠是人与人相处的关键，尤其是对自己的职工、供货商及顾客更应如此。雀巢的老板赫尔穆特·毛赫尔曾经说过：“诚信可靠，就是要做到言行一致。”在这一点上，阿尔迪对它的顾客做到了完美的地步，而顾客们也给了阿尔迪最好的回报——高销售额。阿尔迪坚守这个原则，以最低的价格出售优质的、甚至是最好的商品，顾客也完全可以信赖这些商品。最终，和对待阿尔迪竞争对手的态度相反，顾客们几乎完全不再比较阿尔迪的价格了。顾客知道，他们买的是好东西，同样质量的商品没有别的地方会更便宜，阿尔迪的商品具有最高的性价比。刚开始，他们当然也会拿阿尔迪商品的价格和别的超市比较，渐渐地，他们发现阿尔迪是完全可以信赖的。由于经营门类少，阿尔迪的经理才能控制好商品质量和价格之间的关系。顾客信赖阿尔迪，是因为它言行一致，广告和事实也相符。顾客毫不怀疑阿尔迪，因为阿尔迪从未让他们失望过。1996年《食品报》年会上讨论到了“德国商店的折扣”这个话题。阿尔迪以其30年来稳定的价格水平得到了一致认同。这对顾客及供货商来说倒真是“可预见的”，也正因为如此，才能解释为何顾客放心在没有人提供咨询、没有人推荐的情况下花1 000欧元在阿尔迪买一台没有品牌的电脑。只有高度的信任才能使3天内实现2亿欧元的销售额成为可能。阿尔迪卖电脑也有些年头了，而且质量颇受赞誉。《电脑图片》杂志的读者更是给了阿尔迪“金电脑”的美誉。阿尔迪的非食品类商品的年销售额仅在德国国内就已达到40亿欧元。
一贯的质量和经营门类政策在以顾客需求为导向方面，优质毫无疑问是最高准则。这一点在持续的、永久的商品质量政策上一览无遗。举例来说：鸡蛋在运进阿尔迪的中央仓库之前，都会用专门机器检验，利用穿透科技确保蛋是新鲜的。这项技术早在沙门氏菌丑闻之前就在阿尔迪广泛运用了，而有些公司甚至不知道还有专门检验蛋的机器呢！加上阿尔迪的货物更新速度非常快，阿尔迪的鸡蛋新鲜度在德国自然首屈一指。阿尔迪每天都在不断完善自己的品牌。除此之外，它还通过和市场上领先的品牌比较以及实验室检验作为贯彻了几十年的质量政策的补充。从前还根本没有“ISO 9000”和“全面质量管理”（TQM）这些名词。此外，商品展示也是阿尔迪质量政策的一部分。不管这种展示是否有利于出售商品，其目的只是在于让顾客清楚地了解这些商品。但阿尔迪偶尔也会有例外的时候：阿尔迪利用了顾客对“Gordon Rouge”及“Goldon Jaune”两个白兰地品牌区分不清的弱点。阿尔迪卖的是“Goldon Jaune”，一种比较便宜的白兰地酒，这个产品是阿尔迪独家代理的，其他的店只能卖红标的、较名贵的白兰地酒。阿尔迪虽没有卖假货，但故意模糊标明不同之处也算是一种“疏忽罪”。在一贯奉行的顾客导向问题上，很多德国的经理人都奉行了不被弗赖德蒙德·马里克认同而阿尔迪一直谨遵的原则：单件收益、绝对毛收益、按百分比计算的毛收益及供货商提供的广告补助不应该是最重要的确定经营商品的原则。只有这样，才能避免超市里摆满了与以顾客为导向的销售蓝图相悖的商品。必须将供货商提供的折扣商品和顾客需求仔细比较一番。阿尔迪的竞争对手多是以供货商为导向，所以他们不得不面对其带来的无法预料的巨大不利，并为许多不能预料的高损失负责。乌韦·罗斯曼尼特说：“很多企业的购买不利造成了负担。”说得很对。商家许多时候购进的不是商品本身，而是为了其附带的广告补助、退货及折让。货架上的商品就可以体现这种情况：同一个供货商提供了750克和850克的两种瓶装香肠，顾客都不容易区分出来，而货架上却堆满了这些东西。“购买负担”越来越威胁着企业管理的顾客导向政策的生存。

第三部分：要努力赢得顾客的信任退货处理（1）

众所周知，买东西容易，要退可就难了。而这正是检验商家是怎样对待顾客的时候，看商家是否能在具体问题上设身处地地为顾客着想。阿尔迪早就清楚地意识到，退货问题总是很难办的，只有通过明确的规定才能避免拉扯不清的情况。所以阿尔迪原则上接受所有退货，不管顾客是完全不满意还是不太满意，顾客可以选择更换产品或是退还货款。定了这么一条规定的人恐怕都担心顾客会想尽一切方法利用这个机会，必须给各个分店保留自己判断的空间。阿尔迪却不这么做。一方面，像这种顾客竭尽全力去钻空子的情况真是少之又少；另一方面，阿尔迪也完全没有给分店留下任何自己判断的空间，因为阿尔迪绝对不允许任何分店拒绝顾客的任何一个退货要求。如果真有人摆明了滥用退货权的话——举个经典的例子，一瓶香槟喝到剩下最后一丁点儿才被拿来退，那么阿尔迪会记下退货人的姓名和地址，然后告诉他，区域经理会对此作出处理，并且及时将结果通知他。这样一来，就可以避免阿尔迪分店的员工有恣意行为了。1996年10月4日的《食品报》称此举为阿尔迪企业文化的具体实践。所以我觉得有必要在此全文转载一下：
在南部阿尔迪的一次简单的退货经历法兰克福，10月2日。这种事情令人气愤不已，但是这种事情确实会发生。当事人在南部阿尔迪威斯巴登门市买的行李箱，在第一次出差前就坏了，齿轮锁断了。当事人打了电话给阿尔迪在米尔菲尔登的分店，寻求解决的方法。阿尔迪那边传来工作人员亲切的声音，让人听了很舒服。她详细地问清了事由，把电话又转给另一个小姐。Ｔ小姐也非常热心，告诉当事人可以把箱子退回，取回货款。但阿尔迪另有个“服务处”，专门处理这类状况。于是Ｔ小姐替当事人找服务处地址，可是没有立刻找到。20分钟后，她回电告知地址：汉堡的达里欧股份有限公司。此时，当事人对阿尔迪员工的礼貌表现产生了深刻的印象，他并不是在每家店里都能有上帝般的感觉的。在彼此交换了各自的想法后，工作人员建议，把行李箱寄到汉堡，达里欧公司会支付邮资，然后看怎么处理。虽然这个建议听来不错，但当事人仍然选择了另一个比较简单的方法，他决定直接去阿尔迪的分店把箱子给退了。到了阿尔迪在威斯巴登市美因兹街的分店后，他有些惊讶，没想到问题这么快就解决了。即使在没有收据的情况下，超市经理也马上就同意退货。“这箱子买的时候多少钱啊？”女经理问道。因为刚度完假回来的缘故，当事人自己也不清楚箱子的价格，便不确定地说：“好像是29.9马克吧。”于是基于阿尔迪对顾客的信任，超市马上如数退还了货款。德国的服务——报道这类事件真是令人愉快！
对顾客的诱惑超市购进商品的价值，也就是说进货价，通常在成本中占大头，一般来说占到60%～80%。于是就有了这么一个误解，即进货价是赚钱的关键所在。人们认为，只要进货价低就能有高利润。阿尔迪的成功并非如很多竞争对手所想的那样，是基于比较低的进货价。实际上，其成功应源于销售，源于阿尔迪的销售政策和顾客导向政策。甚至可以很肯定地说，阿尔迪和其竞争对手一样，不可能总能得到最便宜的进货价。除此之外，由于各家的供货政策很复杂，外人弄不清楚，比较价格也是不太可能做到的。比进货价更为重要的是：
为什么顾客要来我们的店里买东西？
为什么顾客要来买我们的产品？
这是市场营销和企业战略的核心问题，适用于所有的企业和机构，从汽车制造厂到连锁酒店乃至交响乐团。这是关于战略部署和企业纲领的一个简单问题。“因为我们会提供给顾客物美价廉的商品。”仅仅用这个模糊的目标作为回答是远远不够的。大家都会毫无创意地用特卖来吸引顾客。超市和厂家坐在一起开始讨论他们一年的购销计划。厂家想特别推介一种产品。他们必须给超市优惠，超市才会配合，一起搞一个优惠活动。实践证明，这样的进货政策会严重影响超市的经营门类政策，赢利当然也会受到很大影响。一些贸易集团如埃德卡，雷威和施帕尔的类似决定，伤害的往往是他们购货商的切身利益。每年和厂家的会晤都是在商定各种促销活动。为此，他们会从厂家那里得到另外的供货优惠，但这种优惠他们不总是会再给自己的购货商。促销活动的广告宣传手段一般都是传单或报纸广告，于是商家们被迫也得参加活动，他们必须购进活动涉及的商品，虽然他们自己本来并不想经营此商品，其进货门类政策中也不包括这些商品。而且，广告逼着商家进足够多的此类商品，以免顾客不满意。商家要给这些商品准备好货架，而卖剩下的商品可能会在货架上搁置数月也无人问津。在此，商家们忽略了价格政策，这就意味着赢利损失。在毫无战略考虑的情况下，经营门类增加了。在销售活动中购进原先并不打算经营的商品，比如法贝尔香槟酒或者高露洁牙膏，会影响经营门类，破坏商家的计划。

第三部分：要努力赢得顾客的信任退货处理（2）

顾客是上帝，别只考虑购买《食品报》曾刊登过贝尔恩德·比尔的一篇名为《管理挑战》的文章。文中写到，采购部门近几十年来在德国成为企业最重要的部门。采购员们要预算毛利，也就是购进价和售出价的差额。很显然，在一些企业，采购价的地位已经超越了出售价，具有决定性的重要作用。而在阿尔迪，出售价格则是最重要的因素之一，要由最高领导决定。所谓的最高领导，就是经营者们和管理委员会。普鲁斯公司的战略似乎有些问题，他们关注业绩数字——毛利润和转运频率。而顾客的愿望却像藏在雾里一般，他们对此视而不见。设想一下，在单件商品进货价相对固定的情况下，普鲁斯公司只能通过两种方法提高它的毛利润：一是提高商品的售出价格，当然，其结果不会令人满意；或者可以用第二种方法，即重新组合出售商品的品种门类。因为毛利润是所有商品加在一起算的。如果一切都只从毛利润角度考虑，而很少顾及顾客的愿望，那么这种方法的效果也是值得怀疑的。更加令人不解的是，转运频率能说明什么？转运频率就是销售额与存货所得的比例（存货每月要转运几次：1 000万的销售额、存货为200万，那么转运频率就是每月5次）。加快转运速度根本算不上是什么大的战略。在保证好的物流管理前提下优化存货是公司必须做的，而提高销售额也是当然的目标。问题是如何提高？战略思考应围绕顾客的愿望展开，而不是别的什么东西。从顾客的角度和企业的纲领出发，全面地考虑问题，这一点往往会被企业忽略，造成生产商进行侵略式的销售活动。他们会搞店面展示，用各种时髦的方法来出售商品。与此同时，商店的形象和销售组织方式也遭到严重的破坏。很多商品进货过多，活动结束后只能堆进仓库或者就一直挤在货架上。几十年来，这种状况都源于对贸易中成功因素的错误估计。人们也曾错误地将阿尔迪的巨大成功归功于此。今天，许多地方都要求有新的、亲近顾客的组织形式。为此人们也展开了讨论。大家尝试着改变思路，比如像时髦的管理理念“有效顾客反应”和“品种管理”。但是这个被广为宣传的“有效顾客反应”理念是否真的“有效”，很值得怀疑。因为问题再一次被复杂化了。当然，一个简单的方法不可能通过开一堆会议就能找到，也买不到一个复杂但是能教你赢利的软件。
争取顾客的信任：阿尔迪和欧元涨价(欧元涨价是指在欧洲统一货币，欧元开始在欧元区正式使用之后，马克退出德国货币舞台，商品的标价也从马克变成了欧元。然而在价格转换过程中，很多商家都提高了商品价格，使得更换货币变成了实质上的物价上涨。——译者注)重要的不是去寻找抓住顾客的方法，而是要拥有顾客的信任。这在将来一定会带来好处。2002年1月1日起，很多商家都抱怨销售发生了戏剧性的变化。2002年上半年的销售额相比2001年同期下降了5%；而与此相反，阿尔迪的销售额却增加了15%。这意味着仅在德国国内，其全年销售额就增加了至少30亿欧元。阿尔迪是如何做到的呢？到处都在抱怨商家——当然也包括别的领域——想方设法地利用马克计价换成欧元计价的特殊背景，在价格转换中给商品加价。消费者于是变得多疑起来，不那么信任商家了。一家被质疑后，为了证明自己的清白就扯出别家，说：“大家都是这么做的。”虽然对此也进行了一些调查，但却很难验证，其中肯定有为数不少的商家干了些亏心事。不过在顾客不信任的风潮中，也有一个例外，那就是阿尔迪。没有顾客觉得阿尔迪会利用货币更换的机会肆意涨价，他们很信任阿尔迪，毫不怀疑，这是他们几十年来的经验告诉他们的。在纷繁的世界中，阿尔迪是他们永远可以放心的定心丸。同样，宜家也是如此。阿尔迪和宜家从来没有试图和许多别的公司一样，在降价活动中动歪脑筋，因为这只会使顾客的反感更甚。他们会认为，商家肯定是因为赚了昧良心的钱才这么做的。
简单、诚实、理智：店面布置和商品摆放阿尔迪从内到外都实行简单的销售方法：简单经济的店面陈设，摆的也都是满足消费者基本需求的一些简单的商品。供货重点就是日常生活必需品，如罐头食品、果酱、经超速灭菌处理耐保存的牛奶、洗衣粉、清洁剂和卫生纸。人们常说，阿尔迪在店面布置以及商品摆放时都参照了消费心理学：为了给顾客留下节省成本的印象，店面故意设计得很简单。这种说法是错误的。阿尔迪从来不管什么印象不印象，只关心成本和诚信，从不作秀。我们不必去努力让顾客觉得阿尔迪很便宜，阿尔迪本来就是很便宜，不应该也不需要去诱发顾客这样的想法。顾客自己会比较价格，然后就会发现这一点。在店面布置上，阿尔迪只选择耐用、低成本的材料。货架的尺寸、过道的宽度，如果可能的话连店面本身的长和宽也会由物流管理的要求所决定。物流管理一般要参考箱子的尺寸、托盘的尺寸以及叉车的转身空间，等等。把贵重的商品或者赢利高的商品放在齐视线的高度，而预算赢利不高的商品，比如食糖，就放在最下面，这在零售业是司空见惯的。放在最下面的商品顾客很难拿到，甚至都找不到。而在阿尔迪，货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。阿尔迪有自己的货品摆放技术，会考虑到商品的每周需求量、商品特性以及供货频率，然后给各个商品一个合适的货架空间，并放在合适的地方。在商品摆放的过程中，阿尔迪运用了一种最简单的方法，丰田公司也在它的看板体系(看板体系：一种库存管理的方法，为的是尽可能保持低库存。同时要求当需求产生时，供应就能及时达到满足需求的水平。即前面所说的 “Just In Time”(JIT)——及时供货。——译者注)中运用了这种方法：“哪里的商品卖出去了，立即补足。”

第四部分：要始终目标明确目的不明确导致其触礁

在许多企业里，目标、道路以及所有的战略方法都是不清楚甚至保密的，以至于管理层经常围绕着实际目的和表面目标以及个人构想而争吵折腾，这或多或少都会对公司产生不利影响。
网上商城：没有意义、目的不明确导致其触礁绝大多数网上商城都没有明白这简单的一点：经营必须有一个理念作为基础。他们显然忘了做生意的意义。一些消费者想要其购买的食品送货上门，于是开网上商城的人就要了解消费者是否需要这种服务，以及怎样才能实现送货上门。可新经济的骑士们以及他们的银行显然没怎么考虑这些问题，好像大家都习惯于马上就想到那些复杂的关联，而忽略了实质问题。只有限制自己，试着建立并理解简单的关系，才能看见事情的本质。因特网对顾客来说只是一个有意思的工具而已。有个问题需要回答，这就是为什么顾客要通过因特网购物。去超市或者百货大楼不是更好吗？固定的邮购商店有专业人员做这项业务，奥托和快乐就可以。问题在于，与顾客建立联系?是的，这很多人都能做到；让顾客去购物?很多人也能做到；但是，还要为顾客供货上门?对不起，做不到。没有仓库，没有物流管理，没有经营门类，没有采购，没有产品知识，只靠地下室里的电脑是远远不够的。电子邮件和因特网是用来交换数字化信息的，但是从点到点的物理运输却无法数字化。区别在于，一个是用一辆牵引车将两万种商品从库房中心运出来，然后送到一个一个店里，被顾客买走；另一个是用一辆一辆的小货车装着两万种商品穿梭在城市的大街小巷，直到将货送到顾客家中。
汉堡电力公司也有“意义问题”当然，在能源领域做到有意义的供货很难。电力公司之间看不见的竞争促使他们通过红利体系和用电凭证来吸引顾客，顾客可以积分。电力公司显然不知道如何出售既安全又便宜的电。顾客真的需要一些别的什么吗？这不是以目标为导向的、战略的行为，也没有以顾客为导向，虽然90%的公司都坚持顾客导向是他们最重要的理念。这纯粹是没有意义的、和产品本身毫无关联的市场营销。很多顾客只想买电，并不想将宝贵的时间浪费在研究50家公司的凭证手册、票证本、订货表格、证明资料和积分注解上。凭汉堡电力公司的客户卡在麦当劳就餐可以获得优惠，去健身房也可以打折，带孙子去丹麦的乐高乐园(乐高乐园：首建于丹麦。乐高集团分别在丹麦、英国、美国和德国建有四座同一名称的主题公园。园内所有建筑由乐高塑料积木砌成。2002年5月17日，建在德国贡兹堡的最新的乐高乐园对公众开放。——译者注)可节省30欧元，似乎还不错。电力供应商汉堡电力公司想给它的顾客传递一个什么信息呢？它没有考虑过这样的问题，就是为何顾客们要买它的电，而这必须有一个明确的答案。汉堡电力公司的新闻发言人马里奥·施皮茨米勒曾说过这样一句无法让人信服的话：“我们供应给顾客的不只是电力，还有我们的好点子。”谁会想要那么多公司总是提供许多所谓的“好点子”啊？
与其做辞藻华丽的宣言，不如说个明确的目标很多公司都生存在不明确之中，这使它们没有了方向，它们的目的不是实现目标，而是制造混乱。一家德国大公司认为通过以下的宣言就能给员工指明方向：
“我们要让顾客在舒适的环境中购买到物美价廉的商品。”
听了这么一句辞藻华丽的宣言之后，员工们该从哪儿做起呢？宣言并没有给出明确的行动指导，只是云里雾里地说了个大框子。塞尼加早就看清了这个问题：
“对于不知道停靠港口在哪里的船而言，任何风向都没什么益处。”

第四部分：要始终目标明确阿尔迪目标明确

像阿尔迪这样有着明确目标和规定的企业能够营造一种氛围，让所有员工直率地说出该说的话。员工们尽可以去实现自己的目标，不需要耍手腕或者费尽心思去证明自己。借助分散管理的组织结构，阿尔迪明确的企业纲领使得冲突的潜在可能性大大降低，当然也并不排除个别人的个性会破坏整个氛围和团队合作。由于分店领导者不同，各个分店自然是不尽相同的。不过总体来看，他们的影响力是很有限的。稳定的组织结构和明确的企业目标会保护企业经营理念和企业文化不被破坏。阿尔迪的预定目标极其简单：追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益及生产力，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。这一点是每位阿尔迪员工都深深明白的，无论是经理、收银员还是包装工人。久而久之，这个目标就成了企业里所有部门、所有员工的目标，从企业领导层到分店里的员工都适用。也没有必要再详细制定短期、中期和长期的目标，所有工作岗位上的员工都以同样的目标为导向。企业战略、计划和目标不再是深宫里的秘密，公司上下都知道。大家都能理解阿尔迪的奋斗目标，这就是：绝不浪费一分钱。每一位员工都可以为自己在小小的岗位上实现这一目标而感到骄傲。要达到整体经营的最佳状态，或者至少达到绝对成本最低，就必须从每天的细小工作做起，每天思考、不断改进并交流经验。阿尔迪的企业目标虽然没有付诸纸上，却体现在了岗位职责规定的字里行间。
业务经理：
实现尽可能高的销售额，为增加市场份额不断扩大和稳定连锁网络；在不影响企业今后发展的前提下获得最佳收益；坚持节俭原则，固定和扩大企业的市场份额。
销售经理：
要保证其所在的销售领域实现尽可能高的销售额；要注意经营顺利、连锁店干净整洁、清算准确，以确保并提高竞争力；按照岗位要求，和连锁店经理共同负责销售领域。要确保其下属的区域经理，按照岗位职责规定完成自己的工作任务。
区域经理：为实现连锁店的整洁、秩序井然，经营顺利和准确盘存创造条件；确保公司领导层的指示统一执行。
连锁店经理：要保持其所管理的连锁店始终整洁、秩序井然；保证供货充足（不会有商品过剩，尽可能不出现短缺）；保证所有顾客都能得到友好、礼貌的服务；要留住现有顾客并不断赢得新顾客；尽可能仔细，以便清算准确无误，合理分配工作和指挥员工，以实现尽可能高的销售业绩。
库房经理：确保其管理的仓库在遵守法律和保证安全的前提下，实现最低成本、最高效率的顺利运行，以及最少的盘点损失；保证仓库和经营地带整洁有序。
人事经理：坚持节俭的原则，为商业管理的每个部门在企业经营和法律规定框架内工作任务的完成，做组织上和人事上的前提准备；确保在要求的日期前，准备好公司管理所需要的书面材料和数据。

第四部分：要始终目标明确并非管理者能干

阿尔迪的经理人并非比别人更能干，竞争对手里一定有能力和经验与之相当甚至更强的经理人。每个人都有优点和缺点，然而阿尔迪的经理人的确有合乎其企业文化的人格特质。毫无疑问，现状的压力和公司组织秩序对他们的行为有决定性的影响。他们必须按章办事，即使有时会违反自然天性。接受供货商的邀请共进“工作餐”是司空见惯的，然而在阿尔迪，这是明令禁止的。大多数员工在阿尔迪这样的公司待久了以后都会信服和支持这样的企业文化，也许是因为事实证明了这种企业文化的成功吧。阿尔迪即使在小的细节上也一贯遵守其顾客导向的目标。或许别的公司也有同样的想法，但却不是多数。这一点在长期竞争中的成效是显而易见的。因此，著名的“百分之一”（营业额税前赢利占总销售额的百分比）能使人心满意足，也就不是为奇了。没有一个想模仿阿尔迪的竞争对手认识到，模仿的关键在于阿尔迪的苦行原则、坚定性和纪律性。这些原则纪律让不少经理人觉得很难做到，对他们来说，“甜美的生活”要比这些容易多了，如天天开会、赴供货商的邀请和参加有趣的休闲活动。坚持不懈的细节工作是要下工夫的，只有真正认识到工作意义及其带来的成果的人才做得到。阿尔迪的大部分员工就是这类人，绝大多数工作繁重的收银员、运货人员和仓储人员也都这么认为，他们不仅享有同行中最高的薪酬，也会因为他们的工作而得到顾客及朋友的关照。因为几乎所有人都称赞阿尔迪的成绩，这也相当于给了所有阿尔迪员工极高的评价。俭朴不仅意味着放弃奢华和所谓的“档次”，而且还是一种在日常行为和交往中表现出来的个人风格。阿尔迪在招聘和提拔管理人员时就很关注他们是否优秀和俭朴，阿尔迪的管理人员必须和这个企业文化相适应。人总是虚荣的，所以这种俭朴和苦行生活也必须有所回报。阿尔迪的回报就是个人可以为自己的成绩而骄傲，为自己的公司毫不逊色于那些大的竞争对手而自豪。他心中明白，那些人的成就和他的相比，根本不是一个等级的。自律也是阿尔迪管理人员必备的素质，这一点对阿尔迪的企业文化也有着深远的影响。尤其体现在节俭的指导原则、对公众的低调态度，以及对别人尤其是供货商的公平上。每天都过着苦行僧一般的生活，这对很多人来说肯定是不容易的，有些人根本就做不到。所以，领导层的接班人必须和阿尔迪的企业文化相适应，和现在的管理者们志趣相投。阿尔迪的领导都是从公司最底层经过层层挑选提拔上来的。阿尔迪始终从连锁店经理中选拔培养区域经理，今天的公司领导层和管理委员会里，有曾经的区域经理、销售经理、行政经理、库房经理，甚至有连锁店的经理。阿尔迪的领导熟悉超市，熟悉一线。在这段培养期内，企业文化已经在他们身上打下了深深的烙印。早在聘用之初，阿尔迪就重视这种品格甚于哈佛的文凭。公司里也没有领导人员曾在麦肯锡(麦肯锡，著名的跨国咨询公司。——译者注)或者别的企管训练学校受过相关的高级培训。
“人才和战略必须相互适应，相辅相成。”
——罗夫·贝尔特
公司战略和人的特质是密不可分的。一个人不可能有能力去实行多个战略计划。阿尔迪的企业非常特别，并非随便什么人都能与之相适应。企业顾问罗夫·贝尔特研究了很多企业后得出结论，企业的战略计划只能由特定的一些人去实现。企业的失误、触礁和倒闭主要是由于公司任务和领导的性格特点不契合造成的，而使这两者相吻合正是阿尔迪的成功之处。

第四部分：要始终目标明确不畏日常诱惑的一贯性

很多人，包括一些经理人，都很优柔寡断。这该如何解决呢？答案很简单，那就是坚持执行正确的纲领计划，严守正确的原则，抵制诱惑。坚持一贯就是：行之有效的方法不要随意变换。如谚语所说的：“制鞋匠，干好你自己的活就行了。”阿尔迪就一直遵守着这个原则。举例来说，阿尔迪自己生产的产品一直局限在烘焙咖啡上，不像德国其他同行或美国的A&P超市公司，其自有品牌的产品多达80%。阿尔迪拒绝来自企业发展中不同领域的诱惑。诸如扩充产品种类、涉足其他商业领域、基于供货商的优惠政策作采购决定。他们多年来一直坚持不经营难伺候的水果和蔬菜，绝对不会对商品质量作任何形式的破坏，并且不考虑在商业旺地租门面开设分店，因为那里租金贵、成本高。公司行为中的这种一贯性需要有严格的纪律，而这种风格也会深深影响整个公司及全体员工。另一个坚守原则的实例——有时简直是到了僵化和盲目的地步——就是引进黄油的例子。黄油是冷冻食品中惟一重要的商品，但阿尔迪却因为可预期的容积问题和几乎零利润的考虑，一直没有引进。这实在是有悖阿尔迪一贯的顾客导向原则。即使从条件完全不同的荷兰引进，也遭到了否决。然而，这个例外，即使是聪明工作方法的例外，也是一种规律，它从根本上印证了正确的思路。在黄油的经营上，阿尔迪倒也确实需要接受教训。过去阿尔迪总是能跳过那些市场上的竞争，独善其身、遥遥领先。而今，市场降价的竞争愈演愈烈，也给阿尔迪带来了不安，这在其公司内部引起了波动。所以阿尔迪最终也没能对黄油销售置若罔闻。而且，不卖黄油确实有违顾客导向原则。盐也不在阿尔迪有限的商品种类范围内，但还是被列入经营范围，因为盐是顾客日常生活的必需品。阿尔迪严守有限经营门类的原则，多年来都没有增加商品种类的数量。雀巢公司1987年的一份报告中说道：“在对顶尖经理人做的一份问卷调查中，大家都认为阿尔迪必定会走大而全的道路。”有些竞争厂商的确是朝这个方向走了，他们以打折起家，因为不满自己的业绩而不断扩充产品门类。如瑞士的丹内公司，就曾把产品扩充到3 000多种，现在又逐步减回到1 000多种。阿尔迪不肯妥协的一贯性原则使其始终目标明确，只经营原有的有限商品种类。彼得·杜拉克曾断言：
“集中精力是经营成功的关键所在。而今日，违背集中精力这个基本原则的例子比比皆是。再没有别的效率原则比它受到更多的践踏了。我们的座右铭似乎成了‘让我们什么都掺和掺和吧’。”

第四部分：要始终目标明确600种商品决定了一个公司

阿尔迪的成就就是主动自我限制经营方式的成就。几十年来，北部阿尔迪都保持着600种商品的经营门类，现在有了700种，而南部阿尔迪到今天为止还只有650种商品。过去阿尔迪只经销所谓的干货，不需要冷藏或作任何特殊处理。现在，冷藏品和深度冷冻品在技术和物流管理上都不成为问题了。而阿尔迪所经营的商品也不需要雇请特别的顾问和服务人员。水果和蔬菜在经过种类削减后保留了下来。在通过系统测试并掌握了其技术后，冷冻鲜肉也可以成为标准商品的一种了。600种商品可以很好地掌握控制。每种商品都是一个个体，即使公司的高层也会把它们一种一种单独处理。在只经营600种商品的情况下，我们可以弄清其中的任何一种。如果是700种商品，难度就会增加。而经营数千种商品的超市是否也得一种一种单独处理？顾客只会买自己惯于买的东西。这种商品有什么相关品种他们是无所谓的。没有人会买一堆各式各样的罐装蔬果，他们只会要“含糖量最低的樱桃罐头”。这就是很多超市经营者面临的大问题。经营两千甚至两万种商品时，对质量和种类就只能进行笼统的管理。当然，也有解决的方法。为了更好地掌握商品情况，可以将商品门类和价格政策的决定权下放到各连锁店。当然，会给他们一定条件作为限制。这种方法在实际操作中也部分地实施过，然而只是敷衍式地试试，并非诚心实意。乌韦·罗斯曼尼特于1997年在《食品报》上发表了一篇题为《市场领头羊的新自由》的文章。乌维站在贸易商的角度上谈了这个问题。公司经营者怎么能对商品门类和价格的决定权放手呢？相关战略都是由他们制定的。要想从生产商那里得到补助且通过捆绑购买而获得较低的进货价，经营种类则必须由公司上层统一控制了。在这个论证当中根本没有顾客的位置，满口的“顾客导向”也只不过是嘴上说说而已。这些似乎只与和商品生产者讨价还价有关。而超市各连锁店内的情景与之完全吻合。店里的商品让人觉得货架好像就是厂商的展台似的。“如何才能掌握6 000种商品的情况？”这个问题，一个营业员曾经给出过一个答案，被称为“牙膏哲学”。
牙 膏 哲 学按照所谓“牙膏哲学”的说法，每个营业员都分管一定商品的导购，她们是采购部门的联系人，每个采购决定都应该征求她们的意见。她们的任务到底是什么呢？她们需要考虑，根据公司的既定方针，自己所管辖的一系列商品是否是最佳组合。她们要考虑包装大小是否合适，是否有什么商品是多余的，而该有的却没有。她们也可以做试验，比如尝试一下变动商品位置，甚至可以在价格方面作些改变。她们可以去竞争对手的超市逛逛，看看别人都在干什么、都是怎么做的。这使她们成为公司里的专业人士，在这方面比任何一个采购人员都强，其意见可以为采购人员提供很大的帮助。她们也可以和店长以及同事讨论相关的问题，或者给店长出些主意。哪儿不行了呢？守旧者总是会高声反对，他们会说：这些营业员根本不懂这些。错了！她们懂。很少人会想到，这种方法特别适合食品零售业。因为在那里工作的营业员们绝大多数是女性，她们可是这方面的专家啊。通常，她们每天都会去购物，在家里准备三餐，她们本身就是经常的消费者。我要说的是：拿出点勇气！别舍不得放弃人人都走的路了！“要敢于狂想，抓住新的思路！”很多专业人士都称现今的销售停滞是灾难性的。还有什么会伴随着发生呢？“牙膏专业人士”可以成为SPAP连锁店内商品负责人或者分类经理搭档，在他的团队里发挥积极的作用。比如美容用品连锁店中就已经没有传统意义上的采购员了。取而代之的是商品门类经理和商品门类部门。

第四部分：要始终目标明确解读黄金法则

少即是多所有运营的系统、组织、公关，甚至是会议的规模和方式都是由商品种类数量所决定的。麦德龙和卡尔城销售超过10万种商品，当然必须用不同于阿尔迪的运作方式。而即使是只有15 000种商品的滕格尔曼超市，其工作方式也和阿尔迪几乎完全不同。这种根本的差别即使在业内也没有得到足够的认识。每每说到阿尔迪的骄人业绩和与众不同之处，大家往往只会肤浅地用其店面布置的简朴来解释。由此得出的结果是，不是阿尔迪的任何东西都能用到别人身上的。不过，关键在于基本思路。比如说，对于顾客而言每种商品都很重要，经营过程中要学会自如应对这个难题。针对此难题，我们有了“牙膏哲学”，并且认识到，商品门类不应该由供货商决定。阿尔迪从未改变其牢不可破的限制商品门类的原则，这在外人看来确是如此。但阿尔迪在允许25种冷冻商品进场销售的同时，也削减了25种不再是日常生活必需的商品。其经营门类改变了，商品结构也重新进行了组合，但是商品种类并没有增加。然而竞争对手以及业内刊物的评论总是片面地看待结果——阿尔迪理念正走向衰落。他们说：“如今，阿尔迪被迫扩大它的商品种类了。”换句话说：现在阿尔迪终于与众无异了。如此一来，阿尔迪就会和其他超市面临同样的状况，多年来在竞争中的领先优势都没有了。可是像我这样的业内人士都知道，阿尔迪的企业政策有一个最值得赞叹的成就——拥有强有力的企业文化。这种企业文化使得阿尔迪不会追随门类扩展的诱惑。增加50种商品又有什么意义呢？它们肯定会带来5%的销售额增长。以阿尔迪今天的规模来看，仅在德国国内这就意味着销售额10亿欧元的增长。这对任何一家公司而言都是具有诱惑力的。在经营过程中，销售的欲望总是会增强。北部阿尔迪面对着激烈的竞争就增加了商品种类。一个衰弱的标志？一个错误？也许是吧。按照未来学家们如马蒂亚斯·霍克斯的观点，阿尔迪有限的商品数量吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客。美国未来研究学者卡罗尔·法默在1994年慕尼黑的三M大会上提出，现在已开始进入“‘少’的年代”，也就是“少即是多”的意思。这也含有单件商品低成本、低利润的意思。当今时代极大丰富的市场供给对顾客来说是个很大的负担，不只是在时间上。于是许多顾客宁愿放弃更多的选择，只要确信自己能够在货架上迅速拿到质量好的商品就行了。阿尔迪为顾客减轻了负担。要想在多种鲑鱼中选择一种好的，是何其困难啊！在阿尔迪花4.49欧元就可以买到一瓶红酒，对其质量你大可以放心，那绝对是精挑细选出来的。 相比之下，在别的超市选购红酒就会令你大伤脑筋了，不仅是同样质量的可能会有从6欧元到9欧元不等的价格，而且价格高的质量还不一定就好。
问题在于：目标太复杂如果目标太多、不明确，情况会变得复杂起来。如果目标描述得让人难以理解，那么情况也会变得复杂。只要存在不清楚之处，“简单”就难以实现。根本问题是，要达到什么目标？为何要达到？如果一个企业家不能在一分钟之内说清楚企业的目标以及企业占据了一定市场的原因，那就麻烦了。目标给人以方向和信心，一个就够了，两个目标会使事情变得复杂。一拍子打死两只苍蝇，看起来不错，挺诱惑人，可是很容易失败，结果是一只也没打着。这就是通往“简单”之路的第一个也是最大的障碍。本来事情是很简单的！就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。目标必须化为具体的行为指导，被表述出来。什么是核心呢？一位成功者给出了明确的答案：“为什么大家要来买我的产品？”