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最好的总裁是唐僧：展示成功的总裁之道
当今社会最令人羡慕、最诱人的职位之一是总裁。从某种意义上说，他们是改变了世界的人——是他们影响着我们现在以至未来的生活。这些商业精英通过自己的努力，用自己的智慧，赢得了世人广泛的尊敬，也为自己赢得了滚滚财源。
本书在深入研究众多世界知名公司的基础上，以轻松、幽默的风格，运用跨时空的艺术想象，紧密结合时代特点，塑造了一个近乎完美的总裁唐僧的形象，通过讲述一个个典型的管理和经营的案例，生动地展示了成功的总裁之道。
引言：真正的总裁风范
唐僧师徒到了西天，要拿经书的时候，阿傩伽叶想敲点银子，唐僧师徒没有钱“上贡”，于是，就多费了许多周折，唐僧再次认识到了钱的重要性。回想起在取经途中求斋化缘的苦日子，唐僧更是感慨万千。
经营管理心经
唐僧师徒到了西天，要拿经书的时候，阿傩伽叶想敲点银子，唐僧师徒没有钱“上贡”，于是，就多费了许多周折，唐僧再次认识到了钱的重要性。回想起在取经途中求斋化缘的苦日子，唐僧更是感慨万千。看起来，即便是宣扬佛法，也需要雄厚的经济基础！他决定，自己回到长安以后，一定要开一家大的公司，多赚些钱。
在从阿傩伽叶那里领取了《涅经》、《菩萨经》、《虚空藏经》、《楞严经》等15 048卷之后，唐僧还不满足。
他又回到了如来佛祖的大雄宝殿，施礼请求道：“弟子玄奘奉东土大唐皇帝旨意，遥诣宝山，拜求真经，以济众生。蒙我佛祖垂恩，弟子感恩不尽。但，弟子尚有一事，想求佛祖开恩。”
“莫非你想堕入凡尘？”如来佛微微睁开双眼，看着唐僧。
“弟子愚顽，望佛祖——”
“没有关系，”不等唐僧说完，如来就摆了摆手说，“你能够历经千辛万苦取回真经，说明你是一个执著诚挚之人，不管你想看什么，佛祖都理解。”
“多谢佛祖开恩。”唐僧赶忙又深施一礼，“弟子深感传扬佛法的艰难，其中最大的障碍就在于经济方面，没有足够的资金，就会苦难重重。回东土之后，我想办一个经济实体。不知佛祖有没有这方面的经典书籍为弟子指点迷津？”
“你想开公司呀，”如来佛笑了，“你悟性过人，意志顽强，心地纯洁，相信你会成为一个好的总裁。这里是一卷《经营管理心经》，我现在就传授给你。”
于是二人静坐入定，一刻钟的功夫，唐僧面带微笑，领悟了佛祖传授的心法要旨。
“现在，你已经是一位真正的DBA了。”如来对唐僧的理解和接受能力非常满意。
“DBA？什么是DBA？”唐僧觉得这个词非常陌生。
“DBA是Doctor of Business Administration缩写，就是工商管理博士，比MBA高一个档次呀。”如来面带笑容。
唐僧心满意足，他施礼告退。
出了大雄宝殿的唐僧踌躇满志，正想回宾馆向几个徒弟宣布自己的创业计划，不料，迎面碰上了观音菩萨。她是特意赶来为唐僧师徒庆贺和送行的。
唐僧一见观音菩萨，豁然开悟，他突然意识到，根据《经营管理心经》上面的理念，观音不仅是一位救苦救难的菩萨，在管理方面，她也堪称一位绝好的榜样。
观音菩萨是一个好榜样(1)
唐僧想，作为取经事业的组织者，观音菩萨动员组织了一支取经队伍，她的表达和沟通能力得到了充分的展示。为此她到东土大唐，亲见大唐皇帝，对唐太宗说明大乘佛法三藏度亡脱苦的意义，使唐太宗决心派高僧去西天取大乘经；她还亲自动员唐僧去取大乘佛法，使玄奘决心取经。
事先观音在一路上为唐僧安排了三徒一马。这一师三徒一马的取经队伍，阵容坚强，全 由观音一手组成。
观音又是取经事业的支持者。她的支持，体现了她的本领高强。孙悟空并非一开始就是取经事业的坚定者，因为他感到“西方路上这等崎岖、似这等多折多磨，老孙的性命也难全”，如何能保得唐僧，如何能成得“功果”？因此他缺乏信心。
观音则表示，到了“伤身苦磨之处，我许你叫天天应，叫地地灵，十分再到那难脱之际，我也亲来救你。”并赠以三根“救命毫毛”，这使孙悟空感到有了坚强的后盾，坚定了信心。事实上，观音也是说到做到，给予大力支持。是她向玉帝借了六丁六甲、五方揭谛、四值功曹，以及18位护教伽蓝等一路神暗中保护取经者。
观音的本事也令唐僧折服。许多事本是神通广大的孙悟空以及许多神仙无法解决的难题，观音做起来是如此轻巧自如，体现了她的法力无边，超群的本领，这对于一位管理者来说尤其是难能可贵的。
孙悟空大闹天宫之后，天宫没有一个人能打败孙悟空，是观音的到来，推荐二郎神来收服孙悟空。如果说压在五行山下，是靠如来的法力，那么能设法捉住孙悟空的，只有观音，别无他人。对待几乎无人能收服的红孩儿，也靠观音，别无他人。其他如收服通天河中的金鱼怪，朱紫国的金毛吼，毒敌山的蝎子精等，她都及时前来解除厄难。塑造了一位精明能干、本领高强、除妖强悍的女事业家形象。
此外，唐僧还深深地感觉到，观音是循循善诱的导师和可以倾诉衷肠的挚友。
孙悟空虽是在观音的指点下被捉，并因“赌赛”翻筋斗败于如来而被压在五行山下500年，但最后解救孙悟空，引导他走向取经之路的仍然是观音。正是观音访僧，路经五行山时，对孙悟空“叹惜不已”。当孙悟空哀叹“在此度日如年，更无一个相知的来看我一看”时，观音说“特留残步看你”。她为孙悟空指出随唐僧取经，“再修正果”之路，使孙悟空“见性明心归佛教。”观音同情沙僧凄苦的遭遇，为他免去酷刑，并引导沙僧重新获得生活的希望和勇气。猪八戒更是从懵懂中接受她耐心的开导而重新明确生活的目标。小龙靠观音为他脱去死罪，变马驮唐僧去取经，踏上了光辉的西天之路。观音不失为一个引人走向新生活的导师，她慈悲为怀，循循善诱。孙悟空一生不肯对人低头行礼，对玉皇大帝也只唱个喏算打个招呼，只对两个人行礼，一个是师父唐僧，一个是引导他走上事业之路的导师观音。对观音，他总是“端肃皈依参拜”，而且常常还要“整衣”“敛衣”而入见，是十分恭敬的。
对下下属来说，观音又是一位可以倾诉衷肠的挚友。沙僧在流沙河受酷刑、心中凄苦与委屈无处可说，见观音到来，才向观音说：“待我诉苦”，一切错处(包括在流沙河吃人度日)，一切委屈都可倾诉，如对一知己。在取经途中，孙悟空不但在有困难时请观音来帮助，有苦恼时，也是找到观音这里来，别处不好说的，在观音面前可倾吐衷肠。在取经途中，孙悟空打死了几个不该死罪的强盗，被唐僧赶走以后，“恼恼闷闷”，想回花果山，“恐本洞小妖见笑”；想去天宫，“又恐天宫内不容久住”；想投海岛，“又羞见那三岛诸仙”；想奔龙宫，又不愿“求告龙王”。走投无路时，只有落伽山好投奔，只有观音处好诉说，他一见观音，就“止不住泪如涌泉，放声大哭”。又是观音叫木叉与善财扶起，听他倾诉，指出他打死人不对，但又对唐僧说：“你应该收留悟空。一路上魔障未消，必得他保护你，才得到灵山，见佛取经。”为孙悟空说了话，调解了师徒之间的矛盾。还为孙悟空作证，证明他没有打唐僧抢包裹之类的事，辨明那是假行者干的，消除了对孙悟空的极大的误解。这些都说明观音又是挚友，她使受委屈的心灵受到抚爱和安慰，她使复杂的纠纷矛盾迅速化解，促进内部的统一，以同心同德对付妖魔。
此外，更令唐僧佩服的是，观音菩萨的幽默感。观音菩萨爱开玩笑，尤爱与孙悟空说笑。
在取经的途中，孙悟空请她去降红孩儿，她用净瓶藏下一海的水，故意叫孙悟空拿，孙悟空拿不动，她“将右手轻轻的提起净瓶，托在左手掌上。”笑孙悟空说：“你这猴头，只会说嘴。”还跟孙悟空开玩笑：“我这龙女貌美，净瓶又是个宝物，你假若骗了去，我哪有功夫去到处找你？你留下个东西当抵押吧！”
孙悟空说：“我是出家人，不会耐龙女如何的，这你应该相信。我身上没有什么值钱的东西，除了金箍棒——那是万万不能离身的武器，我只有一个头上的紧箍，就把它留下作抵押吧！”
观音说：“那可不行，没有了约束，你这泼猴指不定会捅出什么娄子。你把你身上的救命毫毛作抵押。”
孙悟空说：“那可不行，那样我干事心里就没底了。”
观音菩萨是一个好榜样(2)
观音笑着“骂”他：“你真是一毛不拔的小气鬼。”
作为一个管理者，菩萨管人的分寸把握得恰到好处，她并不总是对下属这样和颜悦色，她也有发火的时候，当孙悟空戴上紧箍时大为恼火，对她大叫，她大骂孙悟空：“大胆的马流(弼马温)，村愚的赤尻(猢狲红屁股)。”甚至念紧箍咒制裁孙悟空。
在唐僧看来，菩萨简直是一位管理者杰出的榜样。
唐僧详细向观音菩萨介绍了自己打算开办企业的想法，然后诚恳地说：“观音菩萨，弟子想开一家公司，不知您有什么指教？”
观音菩萨笑着说：“给你指教？如来佛祖都说了，你已经是DBA了，我还连副教授的职称都没有，哪里敢当呀！再说，我并没有真正的管理经验。”
看着唐僧好生失望，观音想了想说：“你愿意向别人学习，这种精神和态度是正确的。对你的事业也会有帮助，这样吧，我把我经过多年研究、总结的合格管理者的特征和你交流一下。”
观音菩萨指出，合格的管理者具有以下特征：
(1)言行一致。
(2)坚持原则，成为员工的表率。
(3)为员工制定明确的具体目标；告诉员工一定时期内的工作前景。
(4)较好地掌握了交际和沟通的艺术。
(5)让下属感到公平；给下属一种主人翁的感觉。
(6)善解人意，体贴别人；能够尽可能多地给员工一些帮助。
(7)善于决策，具有有效地解决问题的能力。
(8)意志顽强；和下属一起分担风险。
(9)致力于创新。
(10)不断提高自身的人格魅力。
观音菩萨边说，唐僧边记。观音说完了，唐僧也记下了。他看看了记下的要点却不知该从哪里下手。
唐僧搔了搔脑袋，充满疑惑地望着菩萨：“我都不知该从哪里下手了，究竟该怎么做呢？您能说得更具体些吗？”
菩萨想了想说：“要想成功地干一番事业，最重要的就是掌握管理的技巧。而首先要做的事情之一，就是要了解什么是管理，或者说，该如何进行管理。这些内容就远不是我所能讲授的了。”
唐僧一听就急了，他刚想指责观音菩萨故意推托，只听菩萨继续说道：“现在有一个很好的机会，美国哈佛大学工商管理学院正在召开主题为《管理是什么》的学术研讨会，你不妨去旁听一下。”
管理是什么——管理不是当经理
唐僧赶到哈佛大学的学术研讨会会场时，会议刚刚开始。哈佛大学工商管理学院院长里德·麦布克博士正在侃侃而谈：“自哈佛大学1910年首创MBA学位以来，工商管理硕士一直深受工商界的青睐。
管理就是开发人才
被誉为“经营之神”的来自日本的松下幸之助非常同意孔子的观点，他还补充说：“管理不是管物，而是开发人才。”
松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍，谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
松下说，对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝、专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地做出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
为了开发人才，松下认为最重要的就是要鼓励提建议。
在某些企业中，有人把提建议看作是给经理带来污点。经理想，也许有人会问：“你经理为什么就没有想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
松下指出，遇事多与下属商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
松下强调：“一定要忽略微不足道的小缺点。有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。”
管理就是决策
因在管理学理论方面成绩显著获取诺贝尔经济学奖的唯一一个学者、西方决策理论学派的代表人物赫伯特·亚历山大·西蒙自然也参加了这次研讨会。他提出了“管理就是决策”的观点。
西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策，组织的任何一个成员第一个决策是参加或不参加这个组织。他在做出这个决策的过程中，就要对他为组织所作的贡献(劳动或资本)和从组织得到的诱因进行比较。如果诱因大于贡献，他就参加。在这个满足函数中的零点(即盈亏平衡点)取决于参加这一组织的机会成本。一个人在做出决定参加某一组织以后，虽然他的个人目标依然存在，但退居从属的地位。西蒙在《管理行为》中曾指出所谓同组织一体化，就是指个人在决定时采用组织决策的价值标准，即用组织目标(组织服务目的或组织存续目的)代替个人目的的过程，因此要了解一个组织的结构和职能，就必须分析其成员的决策和行为及其受组织的影响，就必须研究影响人群行为的复杂的决策网状结构。西蒙在研究复杂的决策网状结构时很重视权威问题。西蒙的中心思想是管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响力来塑造职工的性格。使他们变得主动，而不是由上级指示或按组织的需要来决策和行动。他认为经营中组织的最理想状态是它的所有成员由于把个人目标和组织的共同目标缔结起来，因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。这样，组织只需要在作必要调节时使用权威，而使制裁方式的应用不占重要地位。
管理就是成功地进行授权
令唐僧感到惊异的是，唐太宗作为中国历史上著名的英主代表也参加了这次研讨会。
唐太宗不慌不忙地提出了自己的观点：“管理就是成功地进行授权。当然，进行成功授权的前提就是，要有精明强干的下属。选用精明强干的官员，数量虽少，效率却很高，如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高位，数量再多，也是人浮于事。”
唐太宗经历过隋朝末年的动乱，亲眼看到号称“甲兵强盛”的隋王朝在农民起义的风暴中倾倒瓦解，看到隋王朝官府由于人员繁多、办事拖拉给老百姓带来的灾难。鉴于隋朝倾覆的教训，他决定改革官制，坚持“官在德人，不在员多”的方针。他认为任用官员，宁愿少而精，不愿多而滥，重要的是注意经常考核官员的德才。
唐太宗把没有真才实学的人，比作在地上画饼，只能看，不能食用。他责成房玄龄负责调整规划州县的行政区域，减少赘员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构，把中央文武官员从2000多人削减为643人他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉，使他们乐于让贤，让更多年轻有为、办事干练的人有机会为国效力。
唐太宗治理国家，注意发挥各部门的作用，让他们各负其责。因此取得了杰出的成就。参加研讨会的人对他都非常尊重。他一发言，大家都异常虔诚地洗耳恭听。
看到大家非常投入，唐太宗显得兴致勃勃，他问大家：“你们说，隋文帝这个皇帝怎么样？”
一位非常熟悉中国文化的日本学者说：“隋文帝勤勉治国，批阅全国的书表奏章，往往从黎明直到日落西山。隋文帝召集大臣们进宫议事，常常忘记时间，到吃饭的时候还没有完，就命令侍从把饭送上来，边吃边议事。”
唐太宗开怀大笑，爽朗地说：“你们只知其一，不知其二。隋文帝总怕大臣对他不忠心，大权小权一人独揽，什么事都由他一个人做主，不肯交给下属去办。他虽很辛苦，事情不一定办得好。大臣们摸透了他这个脾气，都不敢直言，常常是顺着他的心思说话，口惠而实不至，我可不敢像隋文帝那样。天下地方这么大，四海的人这么多，国事千头万绪，只有请各部门去商量办事，遇到大事报告宰相认真考虑，有了妥当的办法，再报告我准奏，然后执行。天下各种事情，都由皇帝一个人来决定，那怎么能行呢？如果皇帝一天处理十桩事，就说五桩事处理得尽善尽美，另外五桩处理得不好，一天出五条差错，日积月累，年复一年，谬误积起来，岂不是要毁坏国家吗？官以能任，把事情交给有才能的人办，自己高瞻远瞩，专事考核官员的功过，于国于己不更好吗？作为公司的经理，也是一样的道理……”
管理是当领袖，而不是当经理
见东方的一位国家元首发表了见解，美国第28任总统伍德罗·威尔逊觉得自己不能再保持沉默了，他也不管唐太宗说完没有，就抢着说：“诸位，坦率地说，我认为，管理是当领袖，而不是当经理。”
“那么领袖和经理有什么区别呢？”唐太宗不介意对方的不礼貌，他反而对威尔逊的论点产生了浓厚的兴趣。
威尔逊是美国“学术地位最高的”一位总统，获得了政治博士学位，他不愧是一位博士，说话简明扼要、条理清楚：
“第一、领袖强调未来，是播种者；经理着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。
“第二、领袖是曹操，懂得用‘望梅止渴’的远见和激励；经理是孔明，擅长‘草船借箭’的计划与执行。
“第三、领袖领导人；经理管理事。
“第四、领袖犹如建筑师，知道怎么设计最有效能的房子(组织)；经理是包工，懂得怎样把房子(组织)造得最有效率。
“第五、领袖授权赋能，将权力向外扩散；经理分层负责，权力是一层一层向上请示的。”
最后，他总结道：“在所有领袖和经理的定义中，将差异说得最好的是：领袖知道什么是对的事；经理知道怎么做得对。”
追求“无为而治”的管理境界
接着，对人类思想最有影响的中国哲学家之一的老子提出了“无为而治”的管理思想。
老子说，领导者的主要任务，就是管人治事。现代社会中，领导者大多具备突出的才干，不然也当不上领导。但是同为领导，业绩和成就却有较大的差异，其根本原因就在于管人艺术的高低。善管人者，指挥若定，左右逢源，一呼百应。被管的人也心甘情愿，心悦诚服。有了“人心”的基础，企业自然会蒸蒸日上，一帆风顺。而不善管人者，捉襟见肘，顾此失彼，焦头烂额，企业人心涣散，一盘散沙。二者的境况天差地别，这里面显然暗藏天机。
有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
唐僧知道，老子一向主张为官者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。
他想起自己从书上看到的这样一个故事：
有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”
老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”
老子的话又把唐僧的思想拉回了会场：“当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。它必须有两个先决条件。第一是制度的运行和个人礼义修养有很高的水平，第二是百姓的衣食住都必须充裕供应，不虞匮乏。唯有天下一家的制度能自然运动，同时个人礼义修养又有很高的水准，放任才不会变成放纵。同时百姓日常所需有了充分供应，人们才不会被生活所逼，做出互相残杀或以下犯上的事。”
老子指出，为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是为官者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成天下祸乱、乌纱不保的根源，这是身负政治重任的为官者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容：
第一，不要实行令下属负担很重的任务；
第二，应该尽量少施行命令或指示；
第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
最后，老子说：“其实，‘无为而治’的精髓只是人力本身的‘无所作为’，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之‘有为’行自身的‘无为’，这才是真正聪明的管理之道。”
接着又有很多人纷纷发言，提出了自己的见解和观点，唐僧眼界大开，他后悔没有把几个徒弟带来，便做了些笔记，准备在方便的时候，把这些经验之谈让他们也好好学学。
怎样用人管人——让下属把才智充分发挥出来
一天早晨，白龙马在工厂的门口等到了这位青年人，但青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明之事了，他不理白龙马，径自进工厂干活去了。
不坚强的人干不成大事(1)
唐僧取经历尽了千辛万苦，他经常教育下属要能够坦然接受逆境的磨炼。唐僧说：“逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。一个人无论遇到多少次的挫折，都必须不屈不挠，勇敢地站起来。”
在招聘的时候，唐僧也特别偏爱那些能够吃苦耐劳、不怕挫折的人。
有一次，DBA保险公司招聘一批基层管理人员，采取笔试与面试相结合的方法。计划招聘10人，由于DBA保险公司的效益非常好，名气也很大，因此，报考的却有几百人。经过一周的考试和面试之后，通过电子计算机计分，选出了10位佼佼者。当唐僧亲自将录取者一个个过目时，发现有一位成绩特别出色、面试时给他留下深刻印象的年轻人未在10人之列。这位青年叫田三郎。于是，唐僧当即叫人复查考试情况。结果发现，田三郎的综合成绩名列第二，只因电子计算机出了故障，把分数和名次排错了，导致田三郎落选。
唐僧立即吩咐纠正错误，给田三郎发录用通知书。
第二天，公司的员工转告唐僧一个惊人的消息：田三郎因没有被录取而跳楼自杀了。录用通知书送到时，他已死了。
听到这一消息，唐僧沉默了好长时间。孙悟空在旁边自言自语地说：“多可惜，这么一位有才干的青年，我们没有录取他。”
“不，”唐僧摇摇头说，“幸亏我们公司没有录用他，意志如此不坚强的人是干不成大事的。”
在生活和工作中，唐僧本人正是一贯秉持锲而不舍、不轻易放弃的精神的。
唐僧，法名玄奘，通称唐三藏，唐僧是他的俗称。
玄奘出生在读书人家，幼年受父亲教导，学习经书，对儒学略知一二。十几岁便在洛阳净土寺出家当和尚。后来，为了求师学习佛法，他来到了长安，后经汉川到达成都。学习几年，不满足，又出川到荆州，北上相州，至赵州，返回长安。
这时唐朝初建，社会还不稳定。玄奘东西南北地奔波，相当辛苦，表现出不畏艰险的精神，是他日后去印度取经磨炼意志的初步尝试，也可以说打下了良好的基础。
他四处学佛法，感到各家对佛教宗旨，或者说得不明不白，或者说法不一。他想寻根究底，就想到佛教的发源地去拜访名师，寻求经典，于是决心取道西域去印度求学。
贞观三年，他从长安出发，经过兰州到达凉州，当时唐朝国力尚不强大，与西北突厥人正有争斗，禁止人民私自出关。凉州都督李大亮听说玄奘要西行，强令他返回长安。当地慧威法师敬重玄奘宏愿，令小徒弟慧琳、道整二人秘密送玄奘前进。他们怕白天被官兵捕捉，便夜晚行路。到达瓜州时，所骑的马又病死了。这时李大亮捉拿玄奘的公文到达，州吏李昌认为玄奘的宏愿是罕见的，不应扣留他，就发了恻隐之心，催促玄奘赶快前行。
玄奘买了一匹老马，收了一名叫石陀的徒弟，连夜上路出发了。
慧琳、道整二个人不能忍受长途旅行的劳累和艰辛，很快就回凉州了。但艰难的行进使玄奘进一步下定了西行的决心，他暗暗发誓：不到印度，终不东归，纵然客死于半道，也决不悔恨。
半夜，他和徒弟偷渡玉门关成功。但是，徒弟石陀宁死也不再愿意陪师父行。玄奘只好任他离去，孤身一人前进。
在大沙漠上，看不到行人，黄沙之外，人、兽的骨骸便是生灵的行迹。顺着走，有时像在前面有大队人马在行动，其实这是在孤寂与恐怖的心理状态下产生的幻觉。玄奘行进到玉门关外的第一个哨口，等到夜间偷渡，还是被守卫发现，差点被箭射中。校尉王详同情他，得知他不愿东返，就劝他到敦煌修行。玄奘还是表示宁可受刑，也不停留。王详最后让他过了哨卡。
玄奘过了哨卡，再前进是800里莫贺延碛，古代叫做沙河，是所谓是“上无飞鸟，下无走兽，复无水草”的地方。玄奘只身行走，默念《般若心经》，鼓励自己。
走了100多里地，迷失了道路，见到水，牵马饮水，不小心把袋子掉到水里，路上用的东西都丢失了，又不知道向哪里走，于是决定往回走。
但走了不多远，他突然想到，先前自己发过誓，不到印度不回头，今天怎么了，竟然往回走了？又想，宁可朝西走着死了，也不应该回去，想到这里，劲头来了，便改变方向，继续西进。
随后的旅程更是充满了艰辛。白天黄沙飞扬，如同下雨，晚上看见人兽骨骸发出的磷火，闪闪烁烁，阴森可怕。最严重的是走了5个白天，4个夜晚，还没有见到水，干渴难以忍受。到第五个夜间，没有一点力气了，便躺倒在黄沙上。半夜忽然刮起风来，把他吹醒了。他立即爬起，又上路了。
走了两天，出了流沙，到达伊吾，随后到高昌。可以说这是玄奘取经迈出了决定性的一步，经过这番磨炼，玄奘西行的意志更加坚定了。
高昌王热情款待了玄奘，崇拜他，希望他留下传播佛教。玄奘的目的是往印度取经，于是他婉言谢绝。高昌王再三挽留他，玄奘还是不同意留下。
高昌王以为用扣留的方式可以使玄奘屈服。玄奘用绝食来回答，三天滴水不沾。国王深为他的精神感动，就放他西行，还给他剃度4个徒弟，30匹马，25个侠役，并写了24封公文，给玄奘西行将要经过的各个地区的行政首脑，请求关照。高昌王的礼遇，是玄奘以前没有经过的，此后上路，在物质条件上，比前一段路程好多了。
不坚强的人干不成大事(2)
玄奘至层支国，因大雪封路，停留了两个月。走到葱岭北边的竣山，终年不化的积雪，使玄奘一行行走艰难，晚上就卧在冰上休息。这样又经过7天才走下山，同伴死了10多个。
到了康国，由于居民不信佛教，要用火焚烧玄奘的两个徒弟，幸而国王制止，玄奘等才平安通过。到缚喝国，玄奘留住一个多月，学习佛教经书。以后他不顾旅途疲劳，多次在一些地方停顿读经，并与当地佛学大师辩经书。玄奘有时遇到强盗，衣服资财全被掠夺，同行者悲哀哭泣，他劝慰众人说，人生最宝贵的是生命，生命保住了，损失的衣物算什么，鼓励徒众，继续前进。一次，在恒河，强盗认为玄奘体貌魁伟，适合祭祀突伽天神，便把他绑上祭坛，即将行凶。玄奘毫不畏惧，镇静地默念佛经。幸好这时狂风骤起，吹断树枝，暴徒以为老天责怪他们作孽，慌忙向玄奘表示歉意，他这才躲过一场灾难。
一道道难关过后，玄奘走遍印度各地，搜集和学习了各种佛学经典，终于达到了求学的目的。
正是唐僧这种不轻言放弃的精神激励着他不断拓展事业的领域，迈向人生的一座座高峰。
一定要重视使用新员工
有这样一位DBA保险公司的女职员，她为人随和，工作尽心尽力，深得公司老板唐僧和其他员工的喜欢；她做秘书工作已经4个月了，但仍然不能胜任本职工作。这可难住了唐僧。解雇她，实在是很可惜，公司在她身上投资了不少时间和金钱；不解雇吧，她又干不好。唐僧想：总有一个工作岗位适合她。经过观察，与她谈话，唐僧在了解到许多新情况后，把她调到汽车公司销售部门。果然她干得不错，后来成为销售骨干，为公司赚了不少的钱。假如唐僧当初果断辞退，那么，公司前期所做的人才投资就拱手送给其他公司了，DBA公司的投资是彻底收不回来了。
和上述做法不同，有些老板就因同样的原因而犯了大错误，使公司陷于被动。牛魔王经营着一个大化工公司，引进了一些年轻人，其中有一个非常有头脑的年轻人，但由于他刚进公司，牛魔王不大了解他，就随便给他安排了一个较低级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，于是对公司的事务不太热心，得过且过。但他很有管理才能，暗中观察了公司的运行机制，认真分析其利弊，提出了改进的意见。可是，牛魔王并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业头脑。他建议生产新的产品，老板牛魔王也没有采纳。不仅如此，后来牛魔王听信谗言，决定解雇他。这个年轻人，受挫后发奋努力，决心要付诸实施他的宏伟蓝图。他白手起家，成立一个与牛魔王公司搞同样业务的公司，后来规模不断扩大，发展成为他曾经任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手，以至于最后差点把牛魔王的公司挤垮了。
一般的老板对新来的职员不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即使暂时安排个职位，也觉得不顺手，往往产生“新不如旧”的感觉。老板用那种挑剔的目光，以老职工的标准来衡量他，有一种看走眼了的感觉，认为聘来个“物不抵值”的没用的人，甚至把他当成包袱，急于甩掉。当然这也使新雇员大为失望。
应该说老板这种心态很不好，缺乏长远眼光。经过甄选的新雇员没用，更多的是客观原因造成的，特别是你没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使其不能展示其长处，落了个“英雄无用武之地”的境遇。如若老板有一个用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种样子的。
唐僧认为，公司来了个新雇员，公司领导要详细告诉他公司工作的“环境”、公司的现实情况和发展前景，使新雇员尽快获得这些信息。新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导，与老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的试试看、不行就走人的意念。
唐僧还特意把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受，工作的困难，征求他们改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是唐僧本人还是整个公司，都给新员工留下了一个好形象，使他们认可公司，不在去留之间摇摆不定。
由于工作经验少，新职员不会固守前例，还会发现公司存在的问题。因此，唐僧十分重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，他也会一视同仁地和新职员商议，从心理上、从工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就合理地大胆对它们进行安排。因此，唐僧领导的公司不但眼前效益得到了保障，还为长远发展积蓄了力量。
唐僧还特别重视挖掘新雇员的潜质。即使新雇员并不是出色人才，他也不轻易放弃。他告诫白龙马说：“你不能将公司的发展寄望在极少数有卓越才能的人身上。商场多诡诈，如果老板把公司的重大项目决策权只交给一两个卓越的人才管理，那么，你老板的位置能坐得稳么？假如卓越的人才一撂挑子，公司又出现人才青黄不接的情况，你怎么收拾公司惨局？”
唐僧认为，那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功老板的经营之道，这无异于因噎废食。
提拔下属不能操之过急
在公司内部，老板有着至高无上的权力，他欣赏的部下可以直接提拔到非常重要的岗位。但唐僧一般不会这样做。因为他知道，人才的成长是需要经过风雨洗礼、挫折锤炼的。
一次，唐僧看准了一个很有潜质的员工，于是派他到销售科工作，不久提拔他为科长，让他分管一摊工作。他表现非常出色，销售额逐月上升，唐僧嘉奖过他，公司上下的人都看好他，以至没有人怀疑他会升职。可是，唐僧却把他调到无关紧要的仓储部门工作。人们认为他可能得罪了老板。可是，这位员工没有分辩什么，他自己也猜不出老板唐僧的意图。心中虽有些不快，但仍然任劳任怨地工作，很负责任。唐僧有时也和他谈谈工作情况。一年后，这个小伙子便坐到了部门经理的位置上。后来人们才明白，唐僧想重用他，一直在观察考验他，暗中观察他在被冷落时候的行为表现。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于具备这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
而暂时冷落一段时间，尤其可以考察所要培养人员的德性、韧性。看他有没有事业心、责任心？是不是这山望着那山高，有心当官，无心干事，一个台阶上还没有站稳，就想“往上爬”？有没有平淡之心？是否急功近利？
唐僧认为，作为领导，要悉察下属在受冷落时受挫折的程度有多大，干劲如何，此时是想跳槽还是意识到自己非奋发图强不可。如果他这样认为：“有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不要离开公司呢？但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事。”这种心态说明他经不起挫折，常常是稍受挫折，便锐气全消，垂头丧气，也不善于总结经验教训，不善于思考与学习，也缺乏“好谋而成”的耐性和修养。
唐僧的经验是，对下属提拔悠着点，冷落也要有个“度”，有个过渡阶段更好！千万要把握住提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
副总经理的含义是什么
DBA汽车公司从外面请来一位负责推销的副总经理陈澄，负责促进向市场投放一系列新产品的工作。他的工作做得尽善尽美，真是一位善于组织推销和活跃推销的活诸葛。在他主持下，产品销售数量迅速增加，他简直成了当时的神人。
然而一年过去了，正当他雄心勃勃之时，他过去的某些态度和习惯再次表现得淋漓尽致。如，他经常提及他过去所在的那家更大的公司的做法；他把交货不及时的责任归咎于生产部门，在提出他所认为需要改变的商品规格以前，指责研究和工程设计部门过于挑剔。人们花时间向他解释，好言相劝以平息他的怒气。与他争辩，都是白费时间，枉费心机。他正在迅速地变成公司前进道路上的严重阻碍。由于他受局部视野的限制，狭窄的眼光，导致狭隘的工作，谁也无法管住他这种推卸责任的人。
公司总经理白龙马感到问题很棘手，便向唐僧请教该怎么办。唐僧给白龙马提供了一些建议。
第二天，白龙马豪爽直率地对他说：“陈澄，你是干什么的？”
陈澄感到迷迷糊糊，回答：“噢，搞推销的副总经理呀！”
“不错，那么副总经理的含义是什么？”
陈澄思考着总经理的用意何在，慢慢回答说：“噢，我认为有许多含义，搞推销，建立……”
“先别往下说了。”白龙马打断了他的话头说，“搞推销，那么推销部经理也负责推销吧？”
“噢，是的。”
“那么，你的职务还有什么用呢，徒有虚名吧？”
“噢，我明白了……呃……我想这意味着从公司的角度负责和管理整个公司的推销职能……是您办公室的一部分……”
“没等我说完你就明白，陈澄，”白龙马说：“一位副总经理是从整个公司的角度说话的，而不仅是他所负责的那一部门。他要时刻牢牢记住把公司的整个全局利益放在心上。”
陈澄开始深刻反省自己。他终于意识到自己以前眼光短浅。过去他一直把自己看成是一位从他原来的角色那里“借到”这里看场子的。当他反复考虑总经理白龙马的意见时，开阔了视野，充实了自我，理所当然地促进了工作。于是他就开始以全公司负责人的身份工作了。
白龙马觉得唐僧给自己出的主意、提的建议实在是高明。
不是每件事都必须有详尽的制度
DBA汽车公司的财务主任小刘，打来电话要唐僧帮忙。他奉命建立一系列本部门的旅行和娱乐指南，想听听唐僧的意见。
小刘这么一问，唐僧的脑子里马上想到一连串需要回答的问题。比如伙食费的标准是多少、汽车租金该定多少，该住什么级别的酒店等等。这么多的问题一下子涌进他的脑子，数也数不清。
而小刘也有一些疑问：如果因出差需要到外地，可以在外地度周末吗(由谁报销食宿费用呢)？能不能把酒水费用一起打在自己的报销单据里呢？
DBA汽车公司有正式的规章手册，但是用于实际就太笼统了。它只是规定了诸如尽可能乘坐经济舱、超过25元的单据才能上交之类的事项，而对大多数平时可能遇到的问题却没有给出答案。
突然间，唐僧找到了所有问题的答案。它没有被写进任何一本公司的规章手册中，虽说是不成文的东西，但唐僧却没有意识到它实际上一直在起作用。那就是：出门在外，也要像在家里一样节俭。如果你平日只吃牛肉面或几个包子，出差时也该这样；如果你一向愿意光顾高档餐厅，那么出差时也不妨去那种地方。
这项原则适用于各种情况。比如你开的是辆豪华车，那么就租辆豪华车；你度假时通常住一流饭店，那么出差时也可以这样；如果你晚上经常小酌一杯，当然可以把它算进账里。
也有一些例外，因为必须考虑工作的便利和效率。如果你是和几个商业伙伴一同乘车，最好是租一辆中型以上的四门车(尽管你在家开的是小型车)，以使你的乘客们感到舒适。
不过最基本原则是一样的：根据日常生活的原则来判断。
唐僧对小刘解释说：“自我约束是最有效的约束。如果你按照常规来判断的话，就不必浪费时间去起草——或者维护——出差报销的规定。一旦员工们知道我们希望他们在出差时也要保持平时的生活方式时，就不会有什么报销的问题了。谁不会钻制度的空子呢？还有另一个原因使我们不想制定详细的制度。如果人们不喜欢制度的话，一定会去钻制度的空子，或者认定那些制度没什么意义。如果你规定午餐的最高标准是20元，那么一定会有人花25元。他会把多花的5元算在乘出租车的费用里。相信你的员工能做出正确的选择，会使一切变得容易些，也更有效些。这么做员工们不会花时间去钻营，反而会与你合作。除此之外，你能马上找出你的出差报销手册吗？当人们不得不按照规定做出选择时，往往手头上没有报销手册。比如你想知道在旅馆里看收费录像的钱公司能不能给报销，可是你的报销手册却放在工厂的办公桌上了。如果报销的原则只是一句‘就像在家里一样去做’的话，你就能迅速而准确地做出决定了。当然，为了维护公司的形象，还是要制定一些指导原则。”
还是适当有一点“架子”为好(1)
在平时和员工及下属相处的时候，唐僧是比较平易近人的。但这并不是说他会随意和孙悟空、猪八戒等人闲扯或开玩笑。唐僧也算是一个善于“摆架子”的高手。
唐僧认为，一个领导是否有威信的一个重要因素，往往是领导的“架子”摆得好不好。会“摆架子”的领导，高高在上。人须仰视才行；不会“摆架子”的领导谦虚随和，时常也能颇得下属的欢心。
唐僧觉得，“架子”这个东西，还是适当有一点为好。你一点“架子”不摆，反而被人瞧不起，工作起来难以服众；你“架子”摆得太足，把群众离得远远的，也会有负面影响。
其实，唐僧知道，所谓的“架子”的用处，早就被马基雅维里等政治学家所论述过了。在几百年前，意大利的政治学家马基雅维里曾写过一本叫《君主论》的书，以惊世骇俗之笔揭示了政治的真相，并给统治者提出了许多真知灼见。他在书中写道：
“君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱；同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。”
“君主如果被人认为变幻无常、轻率浅薄、软弱怯懦、优柔寡断，就会受到轻视。他应该努力在行动中表现伟大、英勇、严肃庄重、坚忍不拔。”
马基雅维利不止一次地提到，君主应通过种种手段，甚至包括表面上的装腔作势和耍些小手段来获得别人的尊重、爱戴和潜在畏惧。这与“架子”的妙用是相一致的。
“摆架子”，在理论上可以理解为与群众的“距离”，领导和群众应该下意识地保持一个相应的距离，只有这样，才能使下属意识到上司既有的权威，而这种权威对于上司又是不可缺少的。你过于谦恭，不留心树立自己的权威，下属很可能对你轻视和怠慢。而这对于你履行职责，是十分不利的。
还有一些领导对“摆架子”情有独钟，因为这样可以超然不群，给下属一种神秘感。作为领导，有时也活得很累，怕别人看破自己的“天机”，就需要想方设法把自己掩盖起来。而所摆的“架子”就成了他的面具，这大概也算是一种社会角色的特定要求。领导的“架子”摆起来了，和群众就有了距离，从而使自己显得高深莫测。
从另一个方面来看，唐僧发现，领导的“架子”，也是一个挡箭牌。你太随和，人人都以为你好说话，所以，鸡毛蒜皮的事都来找你定夺，你把“架子”摆起来了，就可以逃避这些个小事的烦扰，而集中精力去谋大事，所以，摆架子又应该是领导艺术的一部分，有利于领导对政务的决策。
唐僧觉得，“摆架子”还有利于丰满领导的高大形象，它有时是一种自信和自尊的体现，使领导有一种鹤立鸡群的威信，从而唤起下属的敬佩和朝拜。当然，下属中腹有良谋者也会偶然发现领导的装腔作势，但却不愿拆穿这个西洋镜，因为无论是谁，都要实现自己的人生价值，而中国人以获得权力为荣耀。不摆一点“架子”，怎么能显示出春风得意呢？
无论是谁，都有实现自己人生价值的愿望。不同的人价值观不同，实现价值的程度也不同。但就中国人而言，通过获取权力来实现自己的人生和社会价值一向是一个十分重要的衡量标准。
毫无疑问，领导也需要人生价值得以实现的满足感，有些时候，他还会因此而显得沾沾自喜或洋洋得意，不自觉地表现为某种“架子”。可以说，这种心态在中国的不少人中还是相当普遍的。
深知“架子”的妙用的领导很多很多，但能够在理论上深刻地加以阐述、并在实践中加以娴熟运用的人则非唐僧莫属。他在自己的日记中写道：
“一个领袖必须能够使他的部下具有信心。他必须能够维护自己的权威。”
“最最重要的是，没有神秘就不可能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。”
“(一个领袖)没有威信就不会有权威，而除非他与人保持距离，他就不会有威信。”
所以，领导的“架子”绝非是一个简单的道德问题，它还包含相当的领导艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。
唐僧认为，时代在发展，那种“走在人群中辨不出谁是领导谁是群众”的领导方式在一定程度上已不适用于今天的社会生活了。现在，大多数人都能够接受这样的观点：人应该讲究仪表风度。对领导们来讲，亦是如此。“架子”会增加领导的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会便领导显得更有魅力。
唐僧发现，群众都有服从权威的倾向。而领导通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像领导者，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。
唐僧喜欢通过“摆架子”使自己显得比较神秘。许多下属都有这样的感触，有“架子”的领导就仿佛是一座云雾缭绕、幻象纷呈的大山，看上去高深莫测，不可捉摸。其实，这种效果正是许多领导所努力追求的。
他为什么要这样做呢？
因为领导处于各种利益、各种矛盾的焦点上，他若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。
如果下属很容易就揣摩到领导的心思，他就很可能利用之来达到自己的某种目的，从而危及或破坏领导意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。
还是适当有一点“架子”为好(2)
这就是唐僧爱“摆架子”的另一个原因。可见，唐僧的“架子”决不仅仅是为了炫耀，还是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。领导实在是太累了！
说得直白一些，“架子”其实就是一种距离感。距离感不仅会给领导带来心理上的安全感受，而且还为他处理人际关系及政务提供了一个回旋的余地。许多领导正是靠着这种距离感的调整来实现着自己的目的。
在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。领导可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现自己的意图服务。而没有层次感的随和和友善，则是“仁有余，威不足”，不能达到这样的效果，还不利于领导处理棘手问题。
许多领导最头痛的便是事无巨细都要亲自处理。他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题？……这样，势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求领导的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，唐僧就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。
不要插手去控制下属的工作
唐僧说：“我们总是在每件事中间来回奔波。这种‘野牛首领’的性格，总是让我们想要去插手控制一些事情。这意味着我们揽了太多的责任压在自己身上。这或许是你想要的行事方式，但如果这样做，会让你负起更多责任，至死不得喘息。只要你继续掌权，谁也没法取代你的工作。”
如果你仅是学会怎样分派工作并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会持续问你何者才是你所希望的，向你询问每个小细节，并要你不断提供咨询。不多久你花在这些上面的时间有增无减，“授权”工作的方式最终未能见效。
DBA汽车公司要准备一项盛大的年度商展，要展示新产品并接受订单，所以必须拟定最好的计划。为此，请了一位沟通协调专家主控大局。他在这方面的专业备受推崇，索酬也很高。他花了几个星期准备摊位、宣传物及展示品，但他不告知白龙马正在进行的步骤，而当白龙马发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告竟与DBA公司以往所做的截然不同。白龙马不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。
但是，一切都已太迟，距商展开幕时间太短而无法做任何调整。但白龙马手下的几位经理来告诉他，他们十分喜欢这个新的计划，所以，虽然白龙马几乎要取消这次的商展，还是勉强同意他们继续进行计划。白龙马心中原本想说：“看吧！我早告诉过你们这计划不会成功。”这句话，一直到展览结束时都没派上用场。出乎他意料之外，他大错特错——公司办了有史以来最棒的一次商展！增加了40%的订单，公司的摊位是会场中最耀眼且受欢迎的主角。但商展结束次日，这位专家就要求离去——他说他无法在这种处处受制约的环境中工作。
白龙马带着遗憾的心情向唐僧汇报了事情的经过。唐僧对他评论道：“是你的‘全权负责’的作风使你付出了代价——损失一位了不起的专家。身为整个组织的管理者，有责任去创造能使员工能对自己所作所为负责的环境，他们有责任对自己的卓越表现而负责，而管理者必须创造这样的环境，使他们拥有这样的责任归属权。”
让职工成为公司的主人
为了调动工人的积极性，许多企业设法让职工成为公司的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。在这方面，唐僧的秘诀就是“把公司交到员工手里”。
唐僧让DBA汽车公司的90名“工厂经理”(厂长)直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，唐僧却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”为每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季……”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂经理”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。
DBA汽车公司没有作业准则，也不用写报告，白龙马说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每一位员工。在经济萧条时，公司曾被迫辞退1000名员工。为此，公司每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80%，包括被辞退的员工。而裁员前，80%的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。
在唐僧的直接领导下，由于他“把公司交到员工手里”，公司的效益即使在不景气的时候，也承受住了打击，在别的公司遇到某些难题摇摇欲坠的时候，该公司却能够迅速地恢复元气。
如何提高效率——和下属共同努力
唐僧开门见山地说：“你应该改变一下工作作风。真正能干的人不应该总是很忙。有许多人，一天到晚就会叫‘忙啊！忙啊！’好像他们是‘能者多劳’。表面上看起来，多数人的确似乎很忙，但进一步追查，往往是由于不会分配时间的缘故。
真正能干的人不应该总是很忙
这天下班后，唐僧来白龙马的办公室约白龙马去打高尔夫球。
“我忙着呢！”白龙马不好意思地说。
唐僧发现，他的确很忙：办公室上放着一大摞待批阅的文件；两名员工在等着和他会谈；唐僧刚刚进去不到一分钟，电话就响了两次。
高尔夫球是打不成了，唐僧发现了一项更有必要、有意义的工作，他觉得必须给白龙马讲述一下如何提高工作效率的技巧，以帮助他摆脱目前这种困境。
等白龙马的工作暂时告一段落，唐僧和他来到了一家小餐馆。
唐僧开门见山地说：“你应该改变一下工作作风。真正能干的人不应该总是很忙。有许多人，一天到晚就会叫‘忙啊！忙啊！’好像他们是‘能者多劳’。表面上看起来，多数人的确似乎很忙，但进一步追查，往往是由于不会分配时间的缘故。这些‘整天喊忙’的人，往往不能明辨工作的轻重，而将时间浪费在一些琐事上，使得工作显得很忙乱。也有不少人，是因为缺乏处理工作的能力，才产生这种现象。”
“俗话说：‘能者多劳’，能干的人难道不应该忙些吗？”白龙马很认真地问。
唐僧很肯定地说：“真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表，依序处理工作，使它顺利地进行。这种人，能够从容不迫地担任几个人的工作，是不足为奇的。”
唐僧看着白龙马好像没有完全领会自己的意思，就给他举了一个例子。
以保险公司营业部的小孙与小童科长为例，在处理工作这一点，就有极大的分别。
二位科长在平时，都无法静坐在椅子上，必须参加许多的会议或出差。但顾客一要求面谈，小孙科长能马上出去会晤，而小童科长却往往抽不出时间。与小孙科长聊天，常可有二三十分钟的时间，而与小童科长，则只能站着谈几分钟。
原因很简单，小孙科长善于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交代部属，按部就班地从事，工作轻而易举地就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。至于小童科长则过于专制，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属愈发变得无能，工作更无法如期完成。小孙科长每次对外的联络事宜，总是由部属在五分钟内完成，而小童科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧！我要再请示一下科长”作为搪塞，由此可见一斑。
唐僧说：“一般的观念认为，地位愈高者，愈不易见到，认为职位高的人工作繁忙，缺乏会面的时间，其实这是错误的观念。假使说，上级干部自视过高，不喜见人，倒还正确。
“一个真正能干的领导，他从不以繁忙作为借口。反之，愚拙的领导，由于不懂得事先计划，工作愈积愈多，无法完成时，只得以‘繁忙’来做挡箭牌了。”
“那么，怎么才能摆脱这种不利境况呢？”白龙马不好意思地笑了笑，问道。
不能来了什么，就做什么
唐僧说：“经理除非能够毅然改变生活和工作的现实，否则将被迫忙于日常琐碎的事情。”
两个人叫的菜上来了，唐僧吃了几口菜，接着说，在美国，经理对整天忙碌的这种抱怨声非常普遍。公司的总经理或其他高级职员所负的责任是“综理全局”，照理说他应该将他的时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场行销，或者兼管工厂厂务。为什么会形成这种现象？有人说是因为美国的经理通常是从某一专业部门提升上来的缘故。因此他们虽然升上了高层职位，但他们未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事升迁阶梯大不相同的别的国家，竟也有同样的抱怨声。以若干欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有多方面经验的总管理处的干部。但是在德国、瑞典、荷兰等国的公司高层管理人士，也与美国同行一样，说他们有太多的日常琐碎事情需要花时间、精力去处理。进而言之，这现象并不以高阶层为限。公司内几乎每一位经理，都有同样的困扰。这样看起来，就很难说是由于经理的出身之所致，也很难说是由于经理个人的偏爱，其中必另有缘故。
问题的症结，乃在于经理周围的现实。除非他们能够毅然改变现实，否则那些日常的琐碎事务便将主宰他们的关心事项和行动。
唐僧解释说，“来了什么，就做什么”，这对执业医生是适当的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个星期了。”病人的这句话，正是告诉了医生什么是“优先”的问题。纵然在经过检查后，医生发现病人的失眠不过是一项不重要的病症，病人尚另有更严重的病情，但是，他还是会设法使病人先有几晚安稳的睡眠。
然而，作为一位经理，却无法从表象上获得情报，更无从了解真正的问题之所在。医生之于病人，病人的诉求便是重心，因为病人认为那是重心，所以需要医生优先对待。而一位经理所关切的，却是更为复杂的世界。表象的本身，不能告诉他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候，不能像病人的诉求一样提供较有价值的线索。
经理如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就会陷入于应付的境地。也许他具有了不起的干才，足以应付得了，然而实际上他却是在浪费他的知识和能力，而把可能达成的效率撇开了。经理需要的是一套判断标准，使他能够据以针对真正重要的事项去工作。但遗憾的是，在日常繁杂的事务中，却找不到他们所需要的标准。
听了唐僧的劝阻，白龙马认真检讨了自己的日常行为，很快把自己从没完没了的琐事中摆脱了出来，他的业余时间多了，精力也非常旺盛。但是，他的飞扬的神采带了没有几天，就出现了愁云。公司最近的效益似乎不令人满意。
更大的权力不等于更高的效率
唐僧手下的一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。这位项目经理不厌其烦地向唐僧强调：为了提高信息处理人员的工作效率，确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到1000美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想像，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。
结果，唐僧只好让那位项目经理被解职了事。此后，唐僧，再也没有让一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
通过这件事，唐僧认识到：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
唐僧还总结出这样的经验：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
但是，唐僧发现，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”(Clarity)，团队成员缺少对完成任务的“承诺”(Commitment)，对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”(Consequence)。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害是相当严重的。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
唐僧知道，在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在项目经理事件中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在30秒之内就能获得过去6个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
唐僧指出，作为一名项目经理，所必须做出的另一个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相连的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
你不能少写一点儿文字材料吗
有一次，猪八戒交给唐僧一份书面材料，是为会见某个客户做准备的。他在材料里汇集了一大堆拟向该客户各分部总裁提交的各种建议书，其中篇幅最短的也长达63页。
唐僧对此感触颇多，他问八戒：“你不能少写点，只写一页吗？”
“如果能那么做的话，我老猪自然愿意，谁不想少干活、多偷懒呀！可那怎么行呢？” 猪八戒的表情十分认真。
“文字材料完全可以非常简洁。在这方面，许多公司的做法就非常好，比如，普罗克特-甘波尔公司。”
唐僧告诉猪八戒，普罗克特-甘波尔公司的体制是单位不多、结构简单，这与该公司那种精练简捷的办事方法是协调一致的。那里的经理们常说：“这种习惯已经深入人心，明确无误了。”他们的那套体制运转自如，明白易懂，中肯扼要。普罗克特-甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
普罗克特-甘波尔公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚刚呈交了一份建议书，要求对我公司的战略作几处改动。这份建议书只有一页再加四分之一页长，可是却被顶回来了。嫌它太长了。”
这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅长度超过一页打字纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往是在上面批上一句：“去芜存菁，使我理解。”就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，有位记者向他问起这件事，他解释道：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂问题分解成一系列简单的事。然后我们大家才都能够采取明智的行动。”
普罗克特-甘波尔公司的前董事长爱德·哈尼斯，对这种传统也表示附和，他说：“把事实和意见分列的简明的书面陈述，是这里制定决策的基础。”
唐僧说：“当然，一页的文字材料，不仅仅是节省了阅读者的时间，而且——”
平时八戒不善于动脑，现在突然发现自己能够猜出师父下面想说的话，于是兴奋得不等唐僧说完，就抢过话头：“而且还省纸呢！”
“可不是那么简单！”唐僧笑了笑，“还有一个好处，就是数字真实。”
唐僧解释说，管理信息系统和预测模型用得越来越广，职能部门间的扯皮没完没了，再加上因此而给解决问题的过程掺进了人事性因素，这就是使情况越来越不可靠的原因。单页备忘录对此则大有裨益。首先，仅仅因为它的数目字比较少，引起的争论也就减少了；而且，在一页纸上检查和核实20个数目字，总比100页纸里每页有20个数字要核实来得容易得多。它能使人思想集中。再者，它把问题突出了出来，置于显眼地位。要是有谁在第14号附录里什么不显眼的地方弄错一个数目字，想追究他的责任按道理就难于说出口了。可是如果一共才20个数目字，责任就不究自明了，可靠性也就随之提高。单页备忘录是根本容不得粗心大意的。
一位著名作家曾说过，写小说的第一步是先用一页纸把创作目的给写出来。要是你连这一页纸也写不清楚，那你那小说就多半很难写得下去。听说对于文学写作业来说，这只是一般常识，可是企业界中大多数人却不明此理。人们在一份长达100页的投资建议书里找不出关键性的设想，这是不足为奇的。逻辑可能不严密，文字很可能冗长空洞，见解几乎肯定陈腐低劣。而且更糟的是，高级经理和审查人员之间随后就此建议书展开争论时，很可能也会失去重点，漫无边际。
一位财务分析员有一次谈到普罗克特-甘波尔公司时说：“他们一丝不苟，简直叫人受不了。”另一位补充说：“这是一个极其深思熟虑、刻意求精的公司。”令人大惑不解的是，该公司的报告都只有一页纸。他们是怎么能做到这样细致、慎思、严格的呢？一部分答案是在于他们全都为在那一页纸上做到这一切而竭尽了全力。按照惯例，副经理或是资历较浅的经理头次草拟备忘录时，一般都得至少打上15遍草稿。另一部分答案是，该公司备有大量补充分析材料，这跟所有别的公司是一样的。普罗克特-甘波尔公司的不同之处在于，他们不拿这些厚厚的材料去互相折磨。“这种对一页纸的信奉还有一条引人注目的特点，那就是——纸张耗用得少！连你都看出来了，这自然不必多讲！”唐僧又笑了笑。
他解释说，单页备忘录的力量还在于，它的实际影响要比上列的部分特点深远得多。就控制文牍成灾和重在行动这方面来说，唐僧说，他自己已经不再批复所有的书面材料而开始使用电话了。他的目的是想在信息交流方面为公司树立一个榜样。
让下属了解清晰的目标
在管理的实践中，唐僧越来越充分认识到让下属了解清晰的目标的重要性。
几年前的一天，唐僧召见销售经理桑德来谈话。
唐僧：“好吧，桑德，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善的，对吗？”
桑德：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果的。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”
唐僧：“是吗？你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。”
桑德：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
唐僧：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
桑德：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
唐僧：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
桑德：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？！”
为什么销售经理桑德和总裁唐僧会产生争执？问题的症结在于总经理白龙马没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是上司所需要的。
上述对话表明，桑德致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总裁唐僧的要求的却是增加销售额。
唐僧指出，目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
桑德与唐僧之间真正的分歧并不在于他的工作业绩，而在于两者对他应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标，以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
唐僧认为，毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力，以及员工之间的关系。
唐僧指出，企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个的心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
用恰当的奖励促进工作成效
在第27届全国总裁领导营销艺术经验交流会上，唐僧介绍了DBA公司在销售方面的用工政策和奖酬系统。
唐僧说，他尽力通过记录规则和常规、与推销有关的困难和使用的奖励制度，为应征者描绘出工作的真实图景。根据唐僧的观点，销售人员最重要的品质是诚实，公司要求所有被选中的申请人都参加一次测谎仪测试，据认为它对于测试人们的诚实有很大帮助。
公司对没有经验的销售人员要进行3到7天教授基本的产品知识和销售技巧的培训。完成培训项目后，新的销售人员就和一个有经验的销售人员一同在销售一线工作，学习有关规则，观察和工作大约一星期。公司为这些有经验的销售人员协助培训而奖励他们，每天50元到75元不等。这套制度不但给以金钱的奖励，也给予相应的地位。它还为新销售人员立即进入销售一线系统工作提供了条件。
销售人员在每次销售中，按毛利的一定比例提取直接的佣金，当毛利不超过300元时，销售人员拿30%的佣金；当毛利超过300元时，他们拿33%。除了佣金之外，每月推销汽车超过11辆时，他们都可以拿到一定红利。这种红利是通过将销售数量平方得到的。例如，卖12辆汽车的销售人员得到12×12，即144元；卖20辆的人得到20×20，即400元。
汽车销售数量是很重要的，但是每次销售中可获得的毛利同样重要。获得额外的毛利润，要求销售人员格外努力，但是，如果没有奖励和要求的格外的努力相联系，销售人员就会满足于最小的交易量。因此，如果销售人员毛利超过300元，除了给予更高的佣金外，DBA公司在每个销售人员一次销售总利润超过300元时，给其5元，作为年终的奖金，如此累加。一个销售150辆汽车、每次交易毛利都超过300元的销售人员12月份可以得到750元的奖金。
另外，非货币奖励也被DBA公司广泛采用。一年2次，公司对每个销售人员的销售数量以及毛利进行统计，前3名的获得者可以通过抽签选择任何一种汽车作为自己的私人财产。下面的10个人一般可以得到一辆档次较低的小汽车，没有选择机会。
唐僧每星期开3次销售会议，会议首先要公布前2天汽车销售的毛利。所有的销售人员根据上个月彼此之间销售情况的比较在大讲示牌上纵向列队。水平直方图显示他们当月销售的进程，所以一个星期3次，销售人员都可以因其处于领先地位而沾沾自喜，或因为自己远远落后于别人而自责。
DBA汽车公司对职工的着装和会议出席有着极严格的政策。销售人员的形象是极为重要的。DBA汽车公司的销售网络一般设在各大城市的繁华地段，这里的顾客一般都是上层阶级，年龄在28到50岁之间。因此，销售人员穿着必须使顾客愉快。如果销售人员衣着不整，就要被罚款并立即打发回家。此外，公司要求销售人员按时出席一周3次的销售会议，以及被指派的车间的工作班次。如果3条规定中任何一条没有被遵守，根据公司的规章，违反者就会被惩罚。第一次违反，罚款10元；第二次违反，罚款25元；第三次违反，罚款50元，而且没有第4次机会。罚款用于销售人员的聚会。最低月销售额也是管理人员确定：连续两个月销售不了10辆汽车的人必须自动离职。
这极大地提高了公司的效率和效益。
唐僧的演讲得到了与会者的广泛赞许，大家纷纷表示，会后要到DBA公司实地参观考察和学习。
沟通与谈判的技巧——不要忘了“小人物”
唐僧的日记本的扉页上有这样一句话：从长远来衡量事情轻重之后，就要力争到底，成功必属于你。
借钱时也要锲而不舍地争取
唐僧的日记本的扉页上有这样一句话：从长远来衡量事情轻重之后，就要力争到底，成功必属于你。
唐僧发现，在求别人办事情时，有时候说服工作是很困难的。如果对方很干脆地答应了，那就再好不过了，但是大多数对方都会搬出许多理由来搪塞，或是故意提出一些条件来拒绝。请求的一方，如果在遭到拒绝以后，就打消再争取的念头，事情就无法再有进展了。遭到拒绝后心灰意冷，这是人之常情，但是，一旦断了念头就很可能再也无法挽回了。
几年前，DBA汽车公司正在进行一项新的建设。那项工程的土地需要55万元，建筑物需9万元，内部设备需5万元，合计是195万元。
但是当时，唐僧手里只有5万元，还差145万元。唐僧认为，这笔钱，无论如何都得想办法筹到。于是，他选择了唯一的一条路——贷款。除非向银行贷款，否则这项工程无法进行。
决定之后，唐僧马上与有来往的银行负责人见面，说明新厂的建设计划，并要求贷款15万元。这家分行经理向他提出很多细节问题，唐僧都据实一一相告，包括：生产能力、销售状况、资金回收情形等等。
听了唐僧的说明，这位经理点点头说：“我明白了，你这个计划非常好，但是15万这个数目太庞大了，我必须跟总行商量过后，才能给你答复。”
这位经理的回答，唐僧十分满意，于是就回去了。心想借钱的事，应该不会有问题了。
三天之后，答复来了。经理过来说，可以帮唐僧筹15万元，唐僧心里很高兴。可是，银行经理紧接着又说：“但是，要我们将这笔钱以无担保的方式贷出，恐怕有困难……”
“通常贷出这么大的金额，需要实价20万元以上的担保物。但是听过你上次的说明，我知道，实际上你们根本无法提供这些担保，所以我们希望，你能够将你的土地、建筑物拿来担保，如果再不够，还要以DBA公司的信用作保。”经理说。
这样的回答应该叫人欢欣鼓舞的了。但是当时，唐僧并未马上做决定，因为他对“信用”二字感到疙疙瘩瘩的，假如用不动产作担保来贷款的话，那么就着着实实发展下去的DBA公司的信用来看，这样做是不太理想的。
假使放弃公司多年来打下的信誉，那么目前的问题，就可以摆平了。可是DBA公司的事业并不仅止于目前，这个经营将来还要发展下去。唐僧认为，必须以长远的眼光来看此事。于是开始反省，这样做的意义何在。若只顾目前有利条件，忽略这件对DBA公司信誉可能的伤害，是否会造成更大的损失？
斟酌良久，最后唐僧对经理说：“对贵行的决定，我个人衷心地感激。但是，若将不动产作担保来贷款，对DBA公司一贯的企业经营形象，恐有影响，所以很冒昧地向您提出这个要求——是否贵行可以用无担保的方式，借给DBA公司15万元呢？”
这位银行经理沉思半天，并不开口。唐僧继续说：“至于还钱的事，我以为两年就足够了，请您放心。而且，敝厂的土地权利书及税捐处的建筑物保值登记权利书，也可以寄放在贵银行。我很希望您再给我一次机会，无条件地借给DBA公司，可以吗？”这位银行经理点点头，说：“很好，我明白了，祝你能够如愿以偿。我会跟总行再联络一次，并且好好地说服他们。”
两三天后，银行通知唐僧，决定无条件借给DBA公司15万元。
由此可以看出，做一件事时，只要锲而不舍，不畏艰难险阻，就一定能够到达胜利的彼岸。不管是谈判，还是要完成什么事业。
没钱也要让人给你做广告
经过充分的酝酿和大量资金的准备，DBA公司又成立了悟净电子公司，由沙僧任总经理。
公司创立后，沙僧决定开办邮购业务。当时，在一本计算机杂志登一页广告要花2000元。他没有钱，怎么办？经过一番苦思冥想，他实在没有办法，就向唐僧请教。唐僧建议他用“大胆”的经营谋略，与广告商讨价还价，最后用赊款的方式做了一次广告。
沙僧邀请一家一流杂志的广告代理人来悟净电子公司，事先请了一些朋友扮成秘书或从外面打来电话，使人感到他的业务相当繁忙。墙上也挂着不断跳动的图表，上面是一些主要广告杂志的名称，还记着有关如何吸引新闻界的一项重要策略，部分数据被遮盖住。
当广告代理人来到公司时，沙僧拿起“及时”打进来的电话，大声嚷嚷：“2000元太贵了，我可用这笔钱到其他更有名气的杂志做更好的广告。”这一子虚乌有的电话，言外之意在于告诉来人，2000元的广告他是不会做的。接着他又被叫到另一间房中，接北京来的电话。他从门缝里看见那位代理人正费劲地研究那张假图表。
当他重新回来时，广告代理人迫切地说：“我们可以给你优惠。”沙僧说：“这本来就应该优惠。”所以仍然不干。经过再三的讨价还价，最后广告代理人完全同意用赊款方式为沙僧的产品做一次广告。就这样，在唐僧妙计的指导下，沙僧的第一次广告就这样做成了。不久，订货单源源不断地从四面八方飞来。
在餐桌上谈话和沟通
随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越来越复杂。在这种情况下，管理者颇感头痛的问题就会增多，比如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要，而在实际的管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。
DBA公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是“餐桌面谈法”。
有一次，电气公司生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁唐僧的注意。他为了解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小、更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，唐僧想出了“餐桌面谈法”，并认为这是解决实际问题、增进部门间的沟通的非常简便的方法。
每个季度，DBA公司都会在位于长安的公司总部举行一次午餐会。在这里，每次摆上5张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法，席间，都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。
餐桌面谈法是富有成效的，DBA公司已经用它解决了很多复杂的问题。
离开谈判桌也是要成交的窍门
为了解决员工的住宅问题，孙悟空提出了一项需要耗费巨资的公寓计划。为了不影响生产资金的总量，唐僧可不愿意用自己的钱，便决定贷款。他找来非常精明的会计师替他安排与银行代表魏得曼先生见面。唐僧和魏得曼准时赴约，时间是唐僧安排的。他当然是有备而来：他挑的银行、时间和银行代表，一切都配合得天衣无缝，他知道魏得曼先生有两大嗜好：网球与京剧。
会面就从一些无关痛痒的应酬话带入，除了训斥下属，唐僧平常不太说话，现在居然滔滔不绝。先说网球——他自己曾参加过去年中原网球大赛第一回合的比赛，当然，久已遗忘的比赛情景又浮现眼前。接着再谈京剧。他对现代京剧——尤其是“样板戏”的精彩唱段，更是如数家珍，从《智取威虎山》到《沙家浜》。下班钟响了，保洁员清理桌子，回家的时间到了。一向很“准时”下班的魏得曼先生，手指头很紧张地轻轻敲打着桌上那份唐僧的档案，他真的打算就在这个下午能和唐僧达成协议——也让自己能在星期一的例行会上把案卷呈给上级看。唐僧却在一旁若无其事地等着。
5点10分，唐僧起身，看了看表，说这次会谈让他很愉快，不过他还有事得先走一步了。当魏得曼帮他穿上大衣，两人转身走向电梯时，这趟会面的真正目的才真正起了个头——是魏得曼提的。
魏得曼说：“唐僧先生，你不是来谈抵押贷款的事吗？”
唐僧说：“抵押贷款？魏得曼，你要我来，是来谈贷款的事吗？
“当然啦！”
看得出来，这整件事都是“魏得曼”的杰作！
唐僧从头到尾都没提“贷款”，是魏得曼自己提出来的，当然，贷款的条件也就留给他伤脑筋啦，就在他们两位都还站在电梯门口时，魏得曼提了条件。
利率为618%——而通常银行贷款的利率是7%——条件可以说好得不得了！
回到公司，唐僧兴奋地告诉几个亲近的下属：“离开谈判桌，并不是因为你不想做成这笔生意；有时候，反倒是你要成交的窍门。”
别人听了唐僧的话只当是一次成功的“外交”经历，沙僧却看到了学习的榜样。他后来果然学会了这一手。
合作时不要忘了对方的“小人物”
沙僧永远记得自己首次代表DBA公司与西北五金公司洽谈钨砂的购销业务时的经历。他是自己从唐僧那里得到最高赞赏的一次。
钨乃是冶金、机电、电子、航空、航天工业的重要原材料。中国钨砂品位居世界之最，一向被国际市场器重，也是我国五金矿业的免检产品，所以是非常紧俏的产品。
沙僧走进这家公司的业务科，见四处胡乱地堆着杂物，办公桌上散着碗筷，有的在看报纸，有的在闲聊，有的在电话里谈私事，却没有一个人接待他。
沙僧掏出美国烟散了一圈，才被告知科长不在，继续遭冷落。过了一会儿，一个打完电话的小伙子有些不好意思了，上前答话。
沙僧极想通过这个小伙子促成交易，尽力把涉及到的双方利益全都说得清清楚楚、详详细细。可小伙子听完后却摇摇手，说自己“做不了主”。沙僧又介绍了促成这笔生意的方法、步骤。小伙子又笑了笑说：“不要讲那么多，生意成不成对你关系很大，对我没有一丝一毫的好处，不会多拿一分钱的奖金。”
为了等待可以做主的科长回来，沙僧就与小伙子闲谈起来。话题慢慢地由电影扯到歌星，沙僧说自己认识香港某著名歌星的经纪人，小伙子立刻来了精神，称赞沙僧“脑子活络”。沙僧是个机灵人，经常受唐僧的熏陶，当然知道这句话中隐藏着的那种含义，他当即拍胸脯许诺：下午就送几张这个歌星在上海举办演唱会的票子来。这一招使小伙子竟有些眉飞色舞了。
沙僧虽没有搞到歌星演唱票的路子，但讲信用。从五金公司出来，他驱车赶到体育馆门口，高价买了10张黑市票，再折回五金公司业务科。小伙子惊喜了，全科人员也开始重新认识沙僧。于是，热气腾腾的香茶端来了，亲热的脸庞凑近了，并且不再把他当成外人。
“慢慢来，跟我们公司做生意，总是开头难……”小伙子劝慰沙僧。科里的其他人也七嘴八舌地告诉沙僧：只要能跟我们业务科搭上线，这桩生意随便你怎样做，公司头头没有一个懂业务，关键是叫他们愿意跟你做买卖。沙僧当即答道：“我想办法再弄点演唱会的票子……”“这对头头没有用。”小伙子断然否定。沙僧一脸沮丧，掏出于几只进口一次性打火机分送给各人，请求帮助。
得到了一点好处，业务科的人替沙僧出谋划策了：只要沙僧把老板唐僧带到公司里来，公司领导就不得不出面接待，到那时大伙帮着说说，再特别强调一下你们公司是我们公司的老关系户，成交就不困难了。
活剧上演了，很简单但很成功。公司头头见到了DBA的总裁唐僧，表现出极大的热情，双方拍板成交用了不到一个小时。
事后，唐僧对沙僧的做法大家赞赏。沙僧经他人之手导演的反客为主，恰好符合中国的国情——倘若只是打通上层，那将面对下面各个环节的困阻，未必办成事情；假如仅仅疏通了下层部门，也不一定能与当权者签约，因为下面的人为避嫌而不肯多说话；唯有借助于以内为外、以外为内的角色移位，才能达成交易。沙僧的成功实在得力于其笼络下属的功夫。
而猪八戒的一次成功表演，则在于其和外面交涉和斗争的方面。
为了办成事而摆大“架子”
随着公司的不断发展，经营和管理的经验丰富了许多，唐僧所遇到的问题也日趋复杂。
最近，DBA电气公司遇到了债务难题：某重型机械厂欠DBA电气公司7000万元的货款，但却迟迟不还。
猪八戒派人到某重型机械厂追要货款多次都空手而归。猪八戒在无奈之时，便和唐僧、 孙悟空等人聚在一起，商量怎样才能尽快收回货款，最后，大家想到了一个好主意。
这天，重型机械厂牛厂长接到电话，省经委秘书长将来厂考察，并组织该厂产品出口非洲。牛厂长按时去车站迎接。软卧车厢里走出四个人，牛厂长并不认识省经委秘书长，但他看清，其中一人是DBA电气公司的总经理猪八戒，他赶紧走上前去，和猪八戒握手，询问。“这位是经委钱秘书长，这位是王总工程师，这位是刘部长。”猪八戒一一介绍。牛厂长热情地将四位领导接到宾馆。牛厂长从猪八戒与钱秘书长的言谈中，看出二人绝不是一般关系。
第二天，牛厂长早早地把一行四人接到厂里，请进了豪华的会客室。所有领导班子成员及高级工程技术人员参加会谈。猪八戒挨着牛厂长坐在单人沙发上。牛厂长觉得猪八戒似乎有话要对他说，便把头侧了过去。
“牛厂长，那笔欠款能不能先还给我们一部分？”猪八戒附在牛厂长耳边悄声说。
“没问题，全部让你带走，我们两厂之间今后还要更加紧密合作。”牛厂长态度十分明确、干脆。
牛厂长开始向钱秘书长汇报工作，讲述着工厂各项情况，钱秘书长不时向猪八戒和王总工程师请教由牛厂长口中道出的专业技术术语。
因为有言在先，不举行酒会，临近中午，一行四人参观完厂区后告辞分手。猪八戒揣着7000万元的银行汇票，辞别了牛厂长，高高兴兴地回到了DBA公司。
一个多月后，等待消息的牛厂长给省经委挂电话，询问产品出口非洲一事。省经委回答，我们这里没有姓钱的秘书长，更没有人前往你厂参观考察过。
一纸诉状，以冒充高级领导进行欺诈活动的事由将猪八戒告到法院。唐僧派人向法院调查人员答复如下：“为了适应改革开放新形势，我厂成立了经济贸易委员会，钱秘书长确实是我厂经贸委秘书长，王总工程师是我厂高薪聘请的高级工程师，刘部长是我厂的组织部长，我们没有同重型机械厂的有关人员当面说过一句我们是省经委的，这只不过是他们的误会。再说，我们讨债，他们还钱，这是正常业务，不是欺诈。”
一席话说得众人哑口无言。
在当天的日记中，唐僧这样写道：“……成功地追回欠款7000万元。可见，虚张声势是一种重要的谈判谋略，非常适用于实力弱小的企业。架子之所以要空摆，声势之所以要虚张，是因为本身力量不足以制人，不得不出此计策蒙起虎皮壮威。当然，实力强大的企业运用此法则更是如虎添翼。”
“暗渡陈仓”必须配合以“明修栈道”
除了不断总结和交流在实践中积累的经营管理经验，唐僧还给孙悟空、猪八戒等人讲述古典名著，以提高他们的文化素养，增强应变能力。
其中最重要的课程之一就是《孙子兵法》。对于这门课程，猪八戒非常感兴趣，而且，非常注重在实践中的运用。
“以正合，以奇胜”本是《孙子兵法》中用于作战的招数，不久前，在唐僧的亲自指导下，猪八戒就灵活地运用了一次。
独联体一位巨商要到长安考察寻找合作伙伴，几家有实力的公司得知这一消息后竞相与之联系。
这天，巨商乘坐的航班将于中午12点10分到机场。几家公司的老板、经理都决定亲自去迎接。毫无疑问，谁能接到这位巨商，就意味着大宗买卖的成交已成功一半。
牛魔王化工公司的老板牛魔王和DBA电气公司总经理猪八戒在机场不期而遇。
两家公司素有往来，在这种场合相遇无需做任何解释，彼此都已心照不宣，但在礼节上还是要相互寒暄一番的。
飞机已降落，旅客们鱼贯走下舷梯。渐渐地人已稀少，却仍不见巨商的影子。两家公司的老板、经理停止了客气友好的交谈。牛魔王显得有些焦急，踮起脚尖不时向机场里张望。猪八戒还算沉着，一副悠然自得的样子。
30分钟过去了，这一班机的旅客已陆陆续续出站，却唯独不见独联体的巨商走出。
“怎么回事，是不是改乘下一航班了？”牛魔王疑惑不解地自言自语。这时，只听猪八戒的手机叫了起来，随即传来一个声音：“猪总，约瑟夫先生已接回宾馆，安排妥当……”猪八戒对牛魔王得意地一笑，转身离开机场。
牛魔王望着猪八戒的背影，脸上一片困惑，许久，似乎才明白发生了什么。
原来，猪八戒早已料到几家公司都会对巨商产生兴趣，便请唐僧帮他出主意。唐僧让他事先做了一定的安排——兵分两路。经与机场工作人员联系，得到允许后，一路人马直接将高级小轿车开进机场。待客人一下飞机，就被接上了车。另一路人马由猪八戒带领，在候机室与其他公司的接客人员摆出一副“正面争夺”的样子，其实是一个“佯动”。
事后，唐僧告诉猪八戒：“这就是所谓的‘以正合，以奇胜，金蝉脱壳；布明阵，隐真情，暗渡陈仓。’”
“哈哈，这简直是太容易了。”猪八戒笑着说。
“并不是那么简单。这里有一个关键，你不能忽略，‘暗渡陈仓’必须配合以‘明修栈道’，才能显示战略的意义，也才能突出谋略的价值。‘明修栈道’，就一定要引起人们的注意力，最大限度地招引顾客，但‘暗渡陈仓’的真实意图在一定期限内决不能随便暴露，以免引起别人的警觉，而功败垂成。”唐僧严肃地说。
惩戒下属的分寸——从团队出发，替别人着想
唐僧非常欣赏这样一句话：“一个伟大的人，以他待小人物的方式，来表达他的伟大。”
下属犯了错误也不能一味责骂(1)
商场如战场。在这一领域中，各种出人意料的手段都可能被采用，其中有些手段甚至是“卑鄙”的。
美国阿克森公司和DBA电气公司在一桩钢铁生意的谈判中，势均力敌，于是阿克森公司便耍了花招，先用“美女”引诱猪八戒，使其沉迷于女色不能自拔，巧妙地套取了猪八戒的密码箱的密码，继而又用“调虎离山”之计，让猪八戒离开自己的密码箱，阿克森公司顺利地窃取了密码箱中的底价本。
由于阿克森公司掌握了DBA电气公司的谈判底价，在后来的谈判中占据了主动，最终迫使DBA电气公司以最低价格成交，致使DBA电气公司白白失去了近1000万美元的利润。
事情经过是这样的：
一个仲夏的夜晚，猪八戒坐上了飞往美国的波音七四七飞机。
在唐僧的言传身教下，猪八戒练就了一手察言观色、随机应变的本领，在商务谈判中往往能出奇制胜，令对手措手不及，防不胜防。因此，唐僧对猪八戒大为赏识和器重，经常将一些棘手的任务交给他去完成。
这次，猪八戒就是奉唐僧的命令前往美国阿克森钢铁公司去办理一桩大生意的。
目前，一些国家经济建设发展很快，对钢铁的需要也相应增多。美国阿克森钢铁公司因此生意兴隆，行情看好，一度出现供不应求的局面，其轧钢的钢坯仅够两个月使用。该公司对此如坐针毡，到处求援。
DBA公司得到情报后，立即派猪八戒作为公司的全权代表连夜乘飞机前往阿克森公司，洽谈促销钢坯业务，因为该公司刚好有大量闲置的钢坯。
经过一个若干小时的航程，飞机终于顺利到达美国。
猪八戒提着密码箱走下了飞机后，随着阿克森公司专程来接机的人，立刻坐一辆红色的出租车，很快就消失在黑沉沉的夜幕之中……
第二天，双方立即开始谈判。
在谈判桌上，双方针锋相对，势均力敌。阿克森公司坚持每吨115美元，而猪八戒认为，按目前钢铁销售行情以及钢坯实际成色，每吨应为160美元。
阿克森公司谈判代表一筹莫展：价格是降，还是升？如果降，那比例是多少？如果升，那比例又是多少？此时此刻，连阿克森公司总裁斯迪温也毫无主见，他知道自己的公司遇到了一位可怕的对手。
西方有句名言：战胜男人可以用女人。老奸巨猾的斯迪温决定动用美女间谍阿里克茜丝。
阿里克茜丝是阿克森公司派往附近大酒店的女招待。这家大酒店不是阿克森公司所办，但许多来阿克森公司谈生意的人员都住在这儿。
猪八戒一来到大酒店，便被阿里克茜丝的美貌深深地打动，尤其是她的热情、诙谐和高雅的气质，更使猪八戒如痴如醉，好像堕入仙境。然而，要事在身，猪八戒不敢纵情放肆。
阿里克茜丝似乎对猪八戒很有好感，真有点知心人相见恨晚之味道，一有机会便主动凑过去，和猪八戒聊几句。一天晚上，已经下班的阿里克茜丝主动邀请猪八戒到一家舞厅去逍遥。
舞厅的灯光若明若暗，在缠绵婉转的乐曲中，阿里克茜丝紧贴着猪八戒轻轻温柔。猪八戒深情地凝视着怀中的阿里克茜丝，发现她那双明媚的大眼睛是那么楚楚动人，脸上已微微发红，嫣红的嘴唇半张半闭，像是在倾诉着什么。
搂着如此美妙动人的少女跳舞，猪八戒早已按捺不住。阿里克茜丝看在眼里，暗自庆幸。
从舞厅出来，返回猪八戒的住房，已是夜深人静的时候。
猪八戒兴致甚浓，他喝了杯白兰地，痴痴地看着阿里克茜丝。见此情景，阿里克茜丝十分动情地抚了一下她的肩，她身上的长裙悄然飘落下来，猪八戒早已心猿意马了，他再也控制不住自己了……
阿里克茜丝边穿衣服，边娇声娇气说道：“亲爱的，你应该送我一件礼物……”
猪八戒以为她要钱，连忙从衣袋里掏出200美元递给她。
阿里克茜丝没有去接，而是伸出柔美的双臂搂住猪八戒的脖子，在猪八戒耳畔呢喃道：“你以为我是那种女人吗？我是真心地爱你，只希望能得到你的一件小礼物作纪念，我就心满意足了。”
黑不溜秋、其貌不扬的猪八戒第一次听到漂亮的姑娘对自己说这样的话，早已神魂颠倒，如痴如醉，立即转身取出黑色的密码箱，从里面取出一个昂贵而精致的胸针，这是他昨天才买的，准备回国时送给自己的妻子高玉兰的，现在却“移花接木”，派上用场，就给这位貌若天仙，通情达理的情人吧。
然而，精明的猪八戒却犯了一个致命的错误，正当他打开密码锁时，阿里克茜丝早已暗暗留意，心怀鬼胎了。
猪八戒做梦也没有料到，这位漂亮的姑娘看起来柔情似水，但却暗怀鬼胎。此时此刻，精明过人的猪八戒竟失算于这位弱质女子。
第二天早上，阿克森公司突然告诉猪八戒，谈判因故暂时中止。这是阿克森公司使的缓兵之计，准备调这个老虎离开自己的“箱山”。
猪八戒独自一个在房间里，倍感空虚无聊。阿里克茜丝来到房间清理卫生。猪八戒一见这位美人，欲想重温旧梦，但阿里克茜丝却不愿。
望着猪八戒那副失魂落魄的样子，阿里克茜丝认为时机已到，便借口称自己下午休班，邀请猪八戒陪自己出去游玩。
下属犯了错误也不能一味责骂(2)
心如火燎的猪八戒早已神魂颠倒，唯命是从。
下午，猪八戒喜滋滋地拥着美丽阿里克茜丝，钻进阿里克茜丝的小汽车。小汽车飞快地驶向郊外……
此时此刻，另一名女招待悄悄潜入猪八戒的房间，她也是阿克森公司安插在这家酒店的女间谍。她根据阿里克茜丝所说号码，用了将近一个小时，才将这个被称为世界上最保险的密码箱打开，用相机一一拍个清清楚楚。
胶卷冲洗出来后，令阿克森公司保安部门费解的是，材料上没有什么详细的文字，只是乱七八糟的数字和符号。
20000TGLP
40000TGKP
80000TGIP
300000TGGN
但保安部门还是立即将它上交给总裁。
阿克森公司总裁斯迪温是一个很精明的企业家，他拿着这张如同天书的图片，反复思量，心想必有内情，否则，猪八戒决不会把它锁在密码箱里。斯迪温沉思片刻，随即神采奕奕。前面的数字显然是多少吨，后面英文字母一定是最低价。
好狡猾的狐狸！斯迪温不胜感叹。
接着，斯迪温总裁会问保安部门立即动用计算机破译。不大一会儿便知详情。
20，000吨〓160美元/吨
40，000吨〓150美元/吨
80，000吨〓130美元/吨
300，000吨〓118美元/吨
苦思冥想的斯迪温终于心花怒放了。因为，在商业谈判中，底价相当重要，直接关系到双方利益。谈判一方如能摸清对手的谈判底价，便可以从容对付，制定出详细而又周全的应付方法，最大限度地发挥自己的优势，迫使对手做出最大限度的让步，最终让自己最便宜购进。
阿克森公司掌握了DBA公司的谈判底价，这意味着他们在这场谈判中，将占据很大的主动。
新一轮谈判开始了。
阿克林公司由于有了底，因此提出了购买三十万吨钢坯的要求，并希望价格相应降低，每吨115美元。
猪八戒听后大吃一惊，对手的数量和价格怎么和公司总部要求差不多？
临行前，唐僧曾特地叮嘱，应利用各种机会，为公司多赚钱，底价只可作最后参考用。想到这里，猪八戒心里直发虚，对手太厉害了，这回非泡汤不可了。
正如斯迪温所想，猪八戒提议，如买30万吨，每吨123美元。阿克森公司不愿意，并威胁道，阿克森公司已尽最大努力，做了最大限度的让步，如果DBA公司还是固执己见，寸步不让，阿克森公司只好另寻渠道。
猪八戒一听，对手来势凶猛，料想这样坚持下去必以失败而告终，这可要使公司失去一笔大生意。他心想，丢掉这笔生意，自己就是本事再大也担不起责任啊！
半小时后，双方磋商，阿克林公司同意做一点小小的“让步”，以每吨118美元成交。
由于“军机”泄露，DBA公司白白少赚了近1000万美元。
当垂头丧气的猪八戒走进埃森机场的候机室时，一位机场的服务员交给他一个小包。猪八戒打开一看，原来是自己送给阿里克茜丝的那件礼物，即胸针。这时，猪八戒恍然大悟，连连捶头顿足，灰心丧气地说：“唉啊！好一个妙绝美人计！”
听了猪八戒的汇报，虽然唐僧一贯来得很稳，也不禁怒火冲天，一面用一根挑火棒敲着地板，一面严厉责骂猪八戒。
骂完之后，唐僧突然醒悟过来了，事情已经发生，再责怪猪八戒也将于事无补。他沉思片刻，注视挑火棒说：“你看，我骂得多么激动，居然把挑火棒都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”
这是一句多么绝妙的请求！猪八戒自然是遵命，三下五除二就把它弄直，挑火棒恢复了原状。
唐僧说：“咦？你手可真巧呵！”随之，唐僧脸上立刻绽开了亲切可人的微笑。高高兴兴地赞美着猪八戒。至此，猪八戒一肚子的反抗心，立刻烟消云散了。
更令猪八戒吃惊的是，他一回到家，竟然看到了太太高玉兰准备了丰盛的酒菜等他。
“这是怎么回事？”猪八戒问。
“哦，你师父唐僧刚来过电话说：‘你家老公今天回家的时候，心情一定非常恶劣，你最好准备些好吃的让他解解闷吧。’”不用赘述，此后，猪八戒自然是干劲十足地工作了。
唐僧知道，对下属宜宽不宜严，犯了错误也不能一味责骂，显而易见，采用刚柔相济的法则可以使部下焕发出旺盛的工作斗志。
要费心思关注下属的问题
白龙马的妻子孙莉是一家著名美容院的老板，最近她正被一个“不争气”的员工的蛮横所困扰着。
小蕾在美容院里已经干了近3年了，是元老之一，也是技术最全面、干活儿最漂亮的一个美容师——正因为这一点，孙莉才一忍再忍，没舍得“开掉”她。因为至少每天有三分之一的老顾客是冲着小蕾来的。然而近一年来，小蕾一直在给孙莉以及美容院惹麻烦，她脾气暴躁，经常摔东西，动不动就与其他同事大吵大闹、甚至动手，并且时时无故得罪服务对象。孙莉对此常常怒不可遏，又无计可施，毕竟再招一个小蕾这样的好美容师不容易，况且，说实话，小蕾还有更多的才华没有施展出来。万般无奈，孙莉来向丈夫的老板唐僧请教。
唐僧听了她的诉苦之后，要求孙莉用纸条写下所有她所知道的小蕾的情况，比如：她的生活背景，她的需求，她的担忧和烦恼，她在工作及家庭中的失意和挫折，她面临的情境是否也会使我们大多数人不悦？等等信息。
起初孙莉觉得一无所知，细细回忆一番直接和间接的信息后，她吃惊地发现，当她客观地看待小蕾时，她竟了解有关小蕾的那么多东西，可以前她却觉得小蕾简直是个谜，令人困惑不已，她与小蕾之间简直永无沟通之日。
然而，当她开始写下一些短句时，她吃惊地发现，她竟知道些答案了：
小蕾被一个她认作姑姑的人抚养大。她对他的父亲一无所知。
传言小蕾的“姑姑”有好几个同居的男朋友，其中有些是小混混。
小蕾住在一幢分宅公寓里，里面住着许多问题家庭。
小蕾患有气管炎，并且经常旷工。
她在美容院里没有知心朋友，男孩都不敢喜欢她。她对女孩怀有恶意，她们也都回避她。
周末休息时，孙莉常常把小蕾留下来加班(这使得她没什么机会和其他的同事交朋友)。
当孙莉偶尔给小蕾点额外的事儿做时，她也能帮上忙，尽管需要不时的督促。
小蕾不可捉摸、富于攻击性、性格孤僻、不招人喜欢、而且大多时候极为讨厌(如果另外一个人是像她那样被抚养大的，说不定会更糟)。但她也是脆弱的、困惑的、不幸的。她有动人的微笑并且有时带给同事令人感动的小礼物。
……
当讨论她所列举的这些时，孙莉惊愕于没有为小蕾做得更多。当她冷静地看待她的情况时，孙莉认识到，因为在家中受到忽视，小蕾极需受到注意，因为她不知道怎样表现才好，所以就一直靠捣乱来赢得注意。自己曾因为只在她表现不好的时候注意她而把事情搞得更糟，现在要创造机会让她因为表现好而得到注意。
唐僧认为，她能做些事情来帮助小蕾。具体说，她能够：
(1)不再责备小蕾的固有秉性，显然她对她的大多数缺点没有责任。
(2)尝试与她的亲人接触，了解她生活的更多细节。
(3)当她因为气管炎而旷工，不扣发她的薪水。
(4)创造机会给她的工作打好分，并当着其他员工的面表扬她。
(5)不再在周末工作休息时扣留她，给她更多机会与其他人打成一片，劝说其他一些同事来善待她。
(6)给她更多机会帮助做美容院的工作，对她的努力给予鼓励(当她做这些工作时，借机与她进行私下的谈话，以便更好地了解她并建立友好的关系)。
唐僧告诉孙莉：“你行为上的这些改变不会在一夜之间转变你与小蕾之间的关系。但是，请你确信这是重要的一步。”
孙莉采纳了唐僧的意见。
几周以后，她发现整个集体的情况大有好转。小蕾对这一些善意作出了反应，她的情绪变好了，同时也更合作、更乐于助人了。老板对她的兴趣和友好的关注使她在同事心目中更有地位，因而她变得更受其他人的欢迎，对他们也就不那么有攻击性了。
唐僧觉得，最能给人启迪的是，对小蕾态度的改变，使孙莉更容易忍受小蕾、更好地理解她，在自己心中可以谅解她所做的某些事情。
唐僧指出，孙莉的经历表明，由于不愿意费心去理解他人，结果我们不但使他们的生活更困难，也使我们自己的生活更糟糕。孙莉是一个细心、敏感的人，但她与小蕾之间的冲突使得她只关注自己的问题而不关注她的问题，不是去注意下属何以成为目前这个样子，而只是注意她自己对她所感到的不满与愤怒。由于不能帮助下属，她也就不能帮助她自己。一旦她花费时间来了解、赞美和帮助下属，她就发现自己的管理变得更加得心应手了。
一定要鼓励“违规者”
DBA电子公司微机部门负责顾客服务的陈菲最近接到了一个从批发商那里打来的电话。那位批发商说他有位顾客马上需要一个零件，但是无法和供应商取得联系。他问陈菲能不能晚上把零件送到，然后再给供应商付账(按惯例，每月底供应商把一切费用的发票寄回给批发商)。
陈菲知道，因为供应商总有怨言，她们公司已经不再使用这种方式收款了。他们希望掌 握所有的装卸货运，以减少风险。
然而，尽管陈菲知道这些规定，她还是决定破例而为。因为事情非常紧急，批发商称顾客十分急需这个零件。于是零件被送出去了。
结果，由于那个批发商不是供应商的客户，批发商拒绝付款。只好由陈菲的单位悟净电子公司设法让那个批发商付款，公司因此增添了1500元的支出。为了使账面平衡，陈菲自己从腰包掏出1500元的个人现金填补了损失。
唐僧知道了这件事后，为了肯定她这种负责任的“欺骗行为”(比方说违反公司的规程)，以及违反的动机，不但建议悟净电子公司还了她的钱，还在公司停车场奖给她一个好车位。
唐僧说：“违规一定要得到鼓励。”
看着沙僧一脸迷惑不解的样子，唐僧解释说，这里说的“违规”指的不是违反道德和法律，而是指打破一些官僚主义的规定。违规的理由应该是显而易见的。原则和规程不能包含所有的情况。但必须要求员工为自己的行为负责。如果仅仅说一句“我们鼓励违规”，员工会毫不顾及任何原则，为所欲为。诀窍就是奖励有利于公司目标的“违规”。通过把陈菲的钱如数奉还和奖励她一个好车位，公司实际是在告诉大家：如果能马上令顾客满意，违规是可以的。因为令顾客满意远比官僚的付款程序重要得多。
唐僧的意思很明确，“违规”必须不能超过一定的尺度，如果因此阻碍公司的发展，成为了“绊脚石”，那是非踢开不可的。
果断地踢开“绊脚石”
唐僧发现，在企业里，妨碍或影响管人者事业发展、个人成长进步的往往是当年一起创业时的伙伴功臣。这些人常常以功臣自居，以老大自居，位高而不实心办事，自满而不求进步，但知营私结党，倾轧图利。他们的能力、素质不但早已赶不上公司的发展，而且已经成为公司进步的“绊脚石”。对此，管人者痛心疾首、深恶至极，但却不能卸下感情的包袱，既无壮士断腕的勇气，亦无其他治本的良策，此时该如何呢？
唐僧有一套很好的办法对付这种人，他采用的最有效的办法是给“绊脚石”另换一个办公室，让其远离权力中心，断绝信息来源；或明升暗降，叫他一点实权也没有；或让他出一个长长的差，派他出国考察。一两个月后，他回来时发现整个大势已去。他的工作已由他人代替，自己的权力所剩无几，除了拿一份稳妥的退休金，已别无他路。这样，“绊脚石”才能踢开。
DBA汽车公司的机械厂创业之初，负责筹建的李先生和石先生都尽心尽力，流血流汗。当时设计图纸、安装机械、招聘技术骨干，都是石先生一个人独立完成的。唐僧和白龙马经过慎重考察和研究，任用了为人沉稳、善于经营管理、群众基础较好的李先生为正厂长，而石先生则为副手。
自从李先生当上了机械厂的厂长后，石先生心里想不通，感到建厂之初他的功劳比谁都大，他付出的比谁都多，正厂长的位置本该就是他的。有了这种心理作祟，石副厂长以功臣自居，该请示报告的不请示报告，不属自己职权范围的事随意拍板。并在厂里拉拢了销售科长、材料供应站主任、财务科长等有实权的部门头头，营私结党，另立山头。
李厂长万般无奈，只好向白龙马汇报，让他看该怎么办。白龙马又请示了唐僧。
唐僧说：“作为李厂长，不应该做寡恩薄情之人，硬将当年同自己同甘共苦的伙伴一脚踢到门外。尽管其祸已害得全厂上下离心离德。必须想一个两全其美、圆满解决问题的办法。”
在唐僧的授意下，李厂长给石先生换了一间办公室，表面上看石副厂长的新办公室光线明亮、宽敞、透风，实际上已经远离机械厂的权力中心。调换了办公室之后，李厂长开始想法子断绝石副经理的资讯来源。每当有重要的会议，或者商谈大型经营项目，总让石副厂长出差，使他失去参与决策的机会，一些财务报告、业务报告不再给他过目。并采取明升暗降的方法，让石先生担任整个DBA汽车公司的高级技术总顾问，这样就使他高升而无为了。
石副厂长不甘心自己的权力被削弱，多次找白龙马、唐僧等高级领导，告李厂长的黑状。唐僧和白龙马都不露声色。
最后，唐僧让白龙马派石先生到美国、日本等地去考察两个月，在这两个月期间，李厂长将石先生的“关系外围”全部打掉，撤换了销售科长、材料供应站主任、财务科长等实权部门的主管，换上了一些自己亲自挑选的人选，石先生从国外考察回来顿时傻眼了。最后，他不得不自己提出提前退休。
一块“绊脚石”终于被踢开了。
成功经营的要领——不唯利是图照样挣大钱
唐僧非常注重借鉴经营之道，他经常用洛克菲勒的事迹教育孙悟空等人。
洛克菲勒的企业精神，从该集团创始人约翰·洛克菲勒的创业过程看，有一点是很突出的，就是注重勤俭，换句话说，勤俭致富是其企业精神。
不该花的钱一分不花
唐僧非常注重借鉴经营之道，他经常用洛克菲勒的事迹教育孙悟空等人。
洛克菲勒的企业精神，从该集团创始人约翰·洛克菲勒的创业过程看，有一点是很突出的，就是注重勤俭，换句话说，勤俭致富是其企业精神。
洛克菲勒虽然进入学校读书的机会不多，但善于把握时间学习，阅读了大量的书籍，所以脑子变得十分机敏。到了十多岁时，他已考虑自己怎么创业致富了。为了寻找致富之路，他辛辛苦苦地打工挣钱，很不容易地积集到5美元，他决定将这5美元用于购买书籍，以图从书本中找到致富方法。
一天，他在一份晚报上看到了出售发财秘诀的巨幅广告，因此他连夜赶到书店去购买这本求之不得的书。拿回家急忙拆开包装严密的《发财秘诀》，哪知书内空无他物，全书仅印有“勤俭”两个大字。洛克菲勒大失所望，并十分生气，一下把书扔到地上，并想马上到书店去找老板算账，控告他及作者骗人。但当时时间已很晚了，他估计书店已关门了，所以，准备第二天再去。
那天晚上洛克菲勒一夜辗转不能入睡，起初是对书的作者和书店生气，怒斥他们为什么要以此简单二字印书骗人，使他辛苦得来的5美元血汗钱浪费在这“骗术”上！后来，夜已深了，他的火气也慢慢降下。他想，为什么书作者仅用两个字出版一本书呢？为什么又选用“勤俭”这两个字呢？想呀想，越想越觉得“勤俭”两字有味道，越想越觉得该书作者的用意，越想越觉得勤俭是人生立世和致富的根本通路，他终于大彻大悟了。
想到这里，天已亮了，他赶紧把书本从地上捡起来，深深地吻了它一下，然后端正地摆在他卧室的书桌上，作为他的奋斗创业座右铭。从此，他努力地去打工，埋头苦干，把每天挣来的钱，除了交部分给家里外，其余一分也不乱花，全部积蓄起来，准备用做以后创大业之用。
洛克菲勒如此坚持了5年，辛辛苦苦地积集了800美元，他拟用这笔钱开创他的事业。
唐僧说：“确实，坚实的财富是需要努力和节俭才能追求到的，同时也需要时间和毅力。依照世界的一般利率来粗略估算，如果每天储蓄1元，88年后可以得到100万元。正因为这种有耐性、有毅力的精神，这个人很快就会利用这种精神及积蓄的钱财发挥作用，由此便得到了许多意想不到的赚钱机会。如洛克菲勒一世若不以5年时间的勤奋工作节俭储蓄，其后他就不能获得800美元为创业的资本，因而也不可能成为石油大王。”
唐僧的话对孙悟空很有启迪，他真的学会了节俭经营之道。
有一次，孙悟空开车往飞机场去，车上还有另一位生意伙伴牛魔王。他们边开车边谈生意。牛魔王在滔滔不绝地谈起一笔2300万元的大生意，他说要设法做成它。孙悟空听了牛魔王的话，似有所悟，立即把车靠边停下，赶着往路旁的一间药店走去。
牛魔王不知怎么一回事，只好在车上坐着等候。一会儿，孙悟空回来了，牛魔王困惑不解地问孙悟空干什么去了。
“打电话，”他说，“我把我在DBA航空公司的那张票退掉。因为我要陪您乘另一班机。”他答完后又说起牛魔王所说的那笔2300万元的生意事。
牛魔王笑着说：“我们正在谈着2300万元的大生意，而您却为了节省1500元的机票把我放下去打电话了，这么急停下来差点要把我们撞死了。”
孙悟空却认真地回答：“这2300万美元的大生意能否成功还是个问题呢，但节省1500元却是实实在在的现款。”
“一鸟在手胜过两鸟在林”，这正是唐僧一贯主张的经营思想，这是他的稳当实在制胜之道。他让孙悟空懂得了，既然2300万元也是由许多个1500元组成的，那么，就没有理由因2300万元可能到手而放弃、浪费1500元。那种崇尚“小钱不出大钱不入”的说法不全对。其实，注重效益，不该花的钱一分不花，正是在竞争中积小胜为大胜的道理。也是稳扎稳打，降低经营成本即增加收入的道理。
利用“信誉”巧做文章
曾经有一度，DBA汽车公司的汽车销售形势不好，总经理白龙马十分焦虑，穷思极想，没有办法，便向唐僧讨教。唐僧授意他在报上登了一则消息：
本汽车公司为了庆祝开业一周年，特别准备了各色各样的新旧汽车一批。开业周年那天即2月1日，请您带着小孩和身份证明，有一位小孩我们就优惠3000元，若有10位小孩，我们就优惠30000元。销售狂廉，欲购从速。谢谢。
DBA汽车公司谨启
消息一登出，好奇的人都来看热闹，大人们领着小孩或抱着婴儿，想必有些当天就有想买走汽车的意思。一向冷清的汽车公司一下子门庭若市了。白龙马也忙得不可开交，同时也喜在心头：没想到这一招还真见效啊！
一会儿，一个先生带了大大小小13个小孩子来了，他看了许多辆汽车，然后指着一辆相当旧的汽车问：“这汽车卖多少钱啊？”
白龙马急忙跑过去：“按照定价，我们打算卖40000元。”
那位先生指着那辆旧汽车说：“今天是你们开业一周年的日子，这么旧的汽车还卖40000元呢？便宜点，卖30000元吧！”
周围的人都在看着他们俩，看看到底什么结果。想了一下，白龙马高声说：“特别优惠你，就卖你35000元吧。你有几个小孩呀？”
“13个小孩，我都有身份证明。”
白龙马像是很为难的样子说：“13个小孩，我要优惠你39000元，这怎么行，这样我不是还要倒贴你4000元吗？”
那位先生赶忙说：“那可不能不信守诺言呀！”
这时四周的人都叫嚷起来：“要信守诺言啊！”
白龙马像是很痛苦而又无奈的样子：“卖给你吧，我倒贴4000元，我认了。”
那位先生拿着4000元钱，开上车，带着13个小孩浩浩荡荡地走了。
人群中有记者前来拍照，第二天，DBA汽车公司“1个小孩优惠3000元售汽车”的事情就见了报，并称赞“白龙马先生是一个信守诺言的企业家”。
其实，开业一周年的那场表演是白龙马按唐僧的主意精心导演的。
不久后，该汽车公司生意果然好了起来。每个月都能售出200多辆汽车，DBA汽车收到了意想不到的促销效果。
灵活运用“进攻性战略”
唐僧认为，商场如战场，竞争如战争。企业在市场上也须攻守进退，根据环境的变化、自身的实力，采取不同的营销策略。如果具备较强的实力，可根据实际情况选用进攻性策略。在正面进攻中，攻击者针对对手的产品、价格、广告等等发起攻击。在唐僧的正确领导下，稳步发展的DBA汽车公司在这方面做得非常好。
随着中国汽车工业的发展，中国汽车与先进国家汽车在技术上的差距日趋缩小，强大的国内汽车制造基地，不仅为其继续发展提供了宝贵经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。为保护在世界汽车市场已有的阵地并继续扩大战果，DBA汽车公司在“进攻性战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，导演了一部进入世界市场的喜剧。
(1)在产品策略上，狠抓质量。DBA汽车公司面对美国、日本、西欧的强劲竞争对手，避实就虚，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和通用性的小轿车，其目的在于使中国轿车作为一种交通工具为世界广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。DBA公司的汽车造型优美，内部装修精致典雅，座椅舒适、玻璃颜色柔和，发动机的功率和性能比联邦德国大众公司的汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，DBA汽车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆车顾客不满意率，从两年前的46%下降到现在的13%。当DBA汽车在美国站住了脚，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品以满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。DBA汽车公司为此连续追加投资，建立起拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。“提高产品质量，创造无缺陷产品”是唐僧提出的DBA汽车公司员工的座右铭，他们将质量控制集中在生产过程的流水线上，每一道工序的工人从检查上一道工序的生产质量开始自己的工作，视质量为企业生命，“QC小组”发挥了重要的作用，从而保证了DBA汽车的信誉。
(2)定价策略上，采用低价方针。DBA汽车打入美国市场主要采取竞争性渗透定价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速地攻入市场，获取尽可能大的市场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期而广阔市场的一种投资。随着市场份额的扩大，刺激有效供给的增加、单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期获得一个相对稳定的利润总额。DBA汽车在进入美国市场时售价不到2000美元，尔后推出的新车型售价不到1800元。在小轿车技术差距已经消除的年代，同类车型且功能一样的轿车，DBA汽车比美国车低400～1000美元。这种进攻型低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生出一种滚雪球效应，为DBA汽车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场逐渐被DBA公司所蚕食。
(3)采取有效的分销策略。在分销渠道策略上，DBA汽车公司在对竞争者详尽分析的基础上，选择了一整套有效的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每一次销售攻势前，建立广泛的服务网点，提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。其次，选择重点销售市场，集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下一个目标市场。DBA汽车打入美国市场的初期主要选择了西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场发动全线进攻。实践证明，这一策略对观察整个市场态势，及时发现和纠正错误，积累国际市场营销经验是十分有益的。第三，严格筛选代理商。一流的商品必须有一流的商号经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经验的中间商和零售商。特别是在进入国际市场的初期，重金聘用当地商人或是国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险，增加销量，而且可以为自己的销售公司提供示范和培养人才。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商，DBA汽车公司进入美国市场时以每辆181美元让利给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，这在有些人看来简直不可思议。而短短的几年时间，DBA汽车公司便跻身于世界汽车销量大户的行列之中，令当初视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。
(4)在促销策略上，注重广告。DBA汽车公司为了有效地渗透到美国汽车市场，促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高DBA汽车的形象，在电视上大打广告的宣传战，使DBA汽车公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。DBA汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为了避免刺激美国竞争者，使中美贸易矛盾尖锐化，DBA汽车的广告尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性的同时，提到DBA汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使DBA汽车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
优先考虑满足用户的要求
唐僧认为，市场竞争形势千变万化。欲改变公司处于弱小或防守地位的处境，只能依靠改进设计，不断推出新产品，满足顾客的要求。
第二次世界大战后，各方面都在努力研制商用喷气飞机。英国曾有过一种称为“彗星”的飞机，它也是最初一些喷气机样机中的一种。它是一种按常规机翼设计装配喷气发动机的样机，这种设计碰到的难题是在高速时飞行不稳定，机身颤动和摇摆，因此，这种设计被抛弃了。一些像麦克唐纳、道格拉斯和洛克希德等美国第一流的飞机制造公司，见到英国的失败，便把他们的商用喷气机计划付之一炬，而把螺旋桨飞机保存下来。
DBA航空公司在当时属于弱者。但是唐僧和孙悟空不敢落后，他们鼓励下属，要积极创新，研制能够满足市场需求的新产品。
一些工程师们冒险提出，具有后掠机翼的喷气机会较稳定。
事情果然如此，因此DBA航空公司很快就推出了DBA707型飞机，从而使这家脆弱的公司，一跃而成为这个行业中的领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了707，DBA航空公司有了足够的资金，它立即进行下一种飞机DBA727的样机研制，用了很少的资金，就拿出了DBA727型飞机。而这时麦克唐纳—道格拉斯公司(它们已合并成一个公司)刚推出DC—8型飞机。DBA727型机获得了巨大的成功，成为过去20年中真正赚钱的唯一一种。
然而，几年后，DBA航空公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一个明显的胜利，即最先制造出了在空中飞行的唯一双发动机宽体客机，而DBA航空公司在这两年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅占3%猛增到28%，而且空中客车工业公司在获得新订单方面走在DBA航空公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这两方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的DBA航空公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。
在唐僧的亲自指挥和策划下，DBA航空公司在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业公司的工程和试验计划。DBA航空公司在其初始设计上花费了相当于空中客车工业公司所用的25倍的时间，事实证明这是值得的。DBA航空公司比空中客车工业公司晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业公司早几个月投入试航。因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计是向空中客车工业公司订货的航空公司，却把订单转向DBA航空公司，如美国联合航空公司、环球航空公司和戴尔塔航空公司等等。
有感于此，唐僧在管理心得中写道：“企业之间的竞争往往是速度的竞争，只要能够率先研发出能够满足客户需求的新产品，就能够在竞争中领先。”
有效激励的方法——注重感情，欣赏下属
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
把薪酬和企业的盈亏直接挂钩
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
DBA公司实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。
唐僧一贯强调授权给员工，让他们能够像公司的主人那样去思考、行动，这样他们更愿意承担可能产生的商业风险；然后是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。
DBA公司给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
下面即是唐僧推出的DBA公司奖励和资源方案的主要内容：
(1)全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权结合起来，后者规定公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪0%～8%的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的4%。另外，不管公司业绩如何，员工每年还可以获得相当于其薪酬4%的认股权。
(2)储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比，然而却增加了利润分享成分。所有员工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储蓄账户完全归员工个人。
(3)现款结存方案。公司为员工的账户存入其薪酬的2%，存款超过30000元的再加2%。达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。
(4)选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来购买不同方案中合适的项目。在此方案中，员工有选择权，包括4种卫生保健选择。
因为奖励与资源方案与企业业绩相关，DBA公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。
为了增加可信度，DBA公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。
公司还放弃使用“酬金”和“福利”等术语，代之以“奖励”和“资源”，以便切断与过去的联系。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。
DBA公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。
现在，员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，员工一般会比以前挣得多。达到最佳水平的话，他们挣的就要多多了。
对于公司而言，新的结构在财务上带来了积极的直接影响，因为奖励水准与公司业绩挂钩，而且公司的薪酬开支会随着业绩的好坏变化。在下一个5年中，与固定奖励水准(不包括现金报酬)相关的支出在新的方案中预计比以前低约40%，这也代表公司的业绩在这段时间内没有达到基本的业绩水平所带来的全部开支。在这同一段时间内，如果达到目标水平的话，该方案的全部开支将比以前高约15%。员工达到目标业绩时应获得更高的奖励水准，这种有意造成的结果正符合这一点。
当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。DBA公司很幸运，它的股票在过去的几年里表现十分不俗。
另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，DBA公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。
充分认识奖励的副作用
大多数的激励计划都是依据奖励的方式来确定——绝佳的表现会获得奖励。这是所有红利计划、财务和其他诱因的基础。
“提供奖励以回报特别优良的工作表现，以及回应为自己的当日职务多贡献心力的员工”似乎非常合理。然而，这其中也具有很大的争议——唐僧认为：“奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能会产生反效果。”
令人感到惊讶的是，根据唐僧过去多年来的研究显示，没有明显的证据可以证实人们会因为预知其表现会获得特别奖励，而表现得比预知只能获得等同的奖励或符合其需求的奖励更好。唯一的例外是在当职务非常简单时，以及执行工作并没有任何满足感时才会有所差异。假如让人从事简单、重复性的工作，那么多付一些金钱可能会让他工作得更快速。然而他不会因此工作得更好。当任务深具挑战性或需要创意思考时，至少奖励会有其效用。所支付给创意人员的金钱和其他工作品质并没有相共性。产量不必然会依据报酬而来，与之相反的是：最好的创意人员会赚得最多钱，钱是用来支付其天分和成果，而不是用来激励他们。
唐僧引用德国的管理学家柯恩(著有《利用奖励来惩罚》)和麦考的研究结论说：“利用奖励来激发动机会比其表象还要复杂，而且通常是毫无效果的。”奖励和努力是相关的，但是长期的测定研究驳斥了“只要利用诱因就会让人工作更勤奋、更好”的说法。金钱诱导方式的问题在它以机械性的方式来对待人们，然而人们却不会以可以预测的方式来做回应。人们会依据个人的目的来改造、改变或想出如何运用这套系统。现存的研究也显示，能取得奖励的人们会选择较容易完成的工作。在面对同样的问题时，他们通常会比那些不会得到奖励的人工作得更勤奋，然而工作品质较差，而且也没有创意。
唐僧讲了下面这个故事：
1947年，一个在死海边的坡地上漫游的牧羊童在一个洞穴内发现了许多大型的灰泥罐，泥罐内有一些手卷——这是考古学上的最重大发现，也就是我们目前所熟知的死海手卷。手卷是一个犹太宗教派别的教诲，它们的历史比先前发现的书写手卷早1千年以上。它被藏在洞穴内，以防止罗马人的破坏。全世界的考古学家都对此感到惊奇和愉快，他们希望能够再多发现一些手卷，并且自然而然地想要发现其他的可能物品。他们提供诱因——你发现越多手卷，你所得到的奖金也会越高。因此有商业头脑的死海当地居民将手稿从泥罐中取出，将之撕扯成数千小片。结果总共有l万片手稿，只是很难将原属同一片手稿的小碎片凑拢在一起。
唐僧说：“一份极具文物价值的手卷就这样被糟蹋了，而罪魁祸首却是奖励。”
唐僧认为，激励人心需要撤除两种其他的议题。首先，它与判断的过程毫不相干。与其他表现更好的人们相比并不会激励人心，反而会打击士气，特别是当你难以缩小你们两人的差距时，当你无能为力，或是使不上力，你就会觉得一无是处。
再者，人们会觉得他们所作的工作应该得到更丰厚的报酬。虽然更多金钱也可能难以激励人心，然而可以感受得到的工资分配不公平却是让人感到不满、怨愤和失去兴趣的主要原因。唐僧说：“我们当然不会反对公平的金钱报酬。我们只是表示：假如人们获得合理的报酬，那么额外的报酬和红利不仅不会产生效用，而且有时反而会产生不合我们心愿的反效果。”它们可能会因为以下的原因而打击人心：
(1)所提供的奖励并不是人们所珍视的东西。大多数的奖励都是物质上的，而且就如同我们所看到的，与大多数人想法相反的一样，金钱通常很少排上人们的前三大价值观内。提供人们所不想要的东西并不会激励人心。只有接受人也同样珍视，那么奖励才会有其价值。只是大概很少有领导者会大费周章地找出每位特别珍视哪些东西。当你不知道员工会珍视哪些东西，那么你当然也不会知道他们想要什么，或是哪些东西可以激励他们了。
(2)奖励也可能会转变成惩罚。奖励和惩罚这两种方式都源自于想要操纵他人行为的这种基本观点。你可能还会记得当你自己或同僚想要获得奖励，然而却大失所望的情况吧！你能记得自己当时的感受吗？大多数人的感受是他们觉得生气，而且觉得士气遭受打击。因此奖励计划也可能会因为造成人员没能获得奖励，而产生惩罚效果。
(3)奖励可能会让关系变质，并且难以增进团队中的合作精神。特别是当奖励非常稀少，只有一个人或一组团队可以获得时，它尤其会创造纷争，而非合作。未获奖的其他人会变成阻碍，而不是资源。许多组织会将员工排列在一起，并且把红利赠予整个部门。如此将会在整个部门造成紧张的压力：一个人犯错，可能会让整个部门的每个人都失去奖励。这是小学教师所经常采用的策略：假如每个学生都很乖，那么每个人就可以在当天放学前得到奖励。假如红利并未成真，那么应该责怪谁呢？一定会产生代罪羔羊。稀少的奖励一定引发纷争和敌意。
(4)奖励忽略了行为之后的原因。当一个人表现得非常优秀时，你会想要知道其中的原因——如此，你才能以他为模范，并且教导其他人应用在他们自己的工作上。这些人也可能是特别优秀，在这种情况下，额外的奖励不是不相干，就是反而会打击士气。他们可能是因为置身在他们所喜欢的组织中，也或许是得利于他们所难以控制的因素(其他人也可能因为相同的原因而受到惩罚)。唐僧将经过评估的奖励系统，称之为“追求品质和产量的最大阻力，它会增进短期的表现、消灭长期的计划、造成恐惧、破坏团队合作、引发争吵……和令人心有不甘”。他也认为：让人们来为自身所难以控制的组织因素负责是不公平的。在大型的组织中，这些因素可能会很具影响力，而且为人所忽视。
(5)奖励会鼓励、强化在过去曾经成功的模式，所以可能会阻碍实验和其他可能较好的作业步骤。为奖励而工作的人们会比较想获得职位上的成功，而不太会重视学习新事物。在解决创意问题方面，错误的答案所提供的信息会与正确的一样多。许多工业产品都是意外开发出来的。例如，铁扇公主公司所开发出来的随手贴就是一项错误所产生的结果。黏附能力太弱了，然而有人看中了用它来黏贴纸张，并且能够轻易撕起的能力，因此随手贴就面世了。假如它们原本被视为是一项错误，而非是一项机会的话，那么它们可能就会难以重见光明。
(6)奖励会让工作变成不择手段。假如有人答应你完成工作后，你将会得到奖励，那么试图尽量快速地完成工作是很合理的。因为职务就介于你和奖励之间。你很可能会想避免这项任务具有挑战性的部分，因为由此面临失败的几率会较大。因此，奖励可能反而会阻断创造力、系统思考，以及使员工逃避困难。
用感情管理激发职工的热情
精通“感情管理”，能够激发职工的工作激情是唐僧的“硬素质”，也是赢得孙悟空、猪八戒等众多追随者的主要原因。
唐僧认为，“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
唐僧提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。
在这方面，DBA电子公司也曾经走过一段弯路。
曾经有一度，DBA电子公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。
沙僧感到无能为力，只好请唐僧亲自出马。
唐僧进厂进行了深入的调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，唐僧让沙僧开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。
中秋节前夕，唐僧和沙僧亲手赠送月饼给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：“谢谢把我们当人看。”
由此，唐僧感触良多，他对下属大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。
唐僧指出：感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。他还认为，情感管理由以下要素构成：理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等。
让下属发现解决问题的方法
在唐僧的督促下，猪八戒等人不仅积极学习唐僧的激励经验，还自己探索在各方面下工夫，激励下属，为此猪八戒还得到了唐僧的特别表扬。
最近，猪八戒居然学会了使用参与技巧，并与受他领导的人分享信息。
DBA电气公司的一个工厂专门为高噪音下工作的工人开发和生产耳朵保护产品。
一个新的政府订单要求，耳朵保护产品既可以防高频率的噪音，也可以防低频率的噪音。这家工厂尽管做了大量的研究开发计划，但是仍然不能生产这种类型的耳朵保护产品。DBA电气公司耗资十几万元人民币对各种原材料进行了实验，都无功而返。它们没有通过政府要求的声学实验，要么只能防高频率噪音，要么只能防低频率噪音。
当几种原材料的最新实验结果拿到猪八戒的办公室时，他发现所有原材料的测试再次失败。一种材料通过了所有低频率噪音，而另外一种材料则通过了所有较高频率噪音。猪八戒的头脑并不十分灵活，但是，他很为自己的偶发的灵感而骄傲，结论再明显不过，即努力将这两种材料合而为一。
该项目的工程师乔治为了这个产品耗费了很长时间，费尽了心血，但他只是在琢磨失败的结果，没有想到将两者混合起来。
猪八戒把乔治叫进了他的办公室。一般的人会想，猪八戒肯定要指出这个显而易见的问题，甚至批评乔治的分析不全面。至少，猪八戒也许会将最终的发现归功于自己——毕竟这样的机会对他来说十分难得。
但是，猪八戒的举动却让包括唐僧在内的所有人惊讶不已。
猪八戒首先说，他已经检查了实验结果，乔治的实验周详、彻底，给他留下了非常深刻的印象。
接着，他看了一眼实验结果，说：“乔治，你知道，这正是托马斯·爱迪生解决问题的办法。他总是保留实验材料，分析实验结果，直到发现了解决办法为止。我相信，你最终也会按照这种途径发现解决的办法。
“有时候，分析和比较跟实验本身一样有价值。我知道，你还没有机会分析这些数据。这些数据都在这儿。我相信你在其中一定会有所发现。”
乔治带着数据离开了。事后，孙悟空问猪八戒：“八戒，你为什么不告诉乔治？”
猪八戒说：“乔治是一个优秀的员工。为了这个项目，他工作了几个月，一直都很卖力。只要有可能，他总会及时把实验结果送给我，不管结果满意不满意。因此，他没有多少时间去分析这些数据。如果他看了这些数据的话，一定会发现解决办法。现在，他有这样的机会了。让乔治去发现解决办法才是公平的。再说，如果我这个老板将发现解决办法的功劳据为己有，他将来在这个项目上怎么可能为我效力呢？”
孙悟空在心里暗暗佩服八戒，嘴上却说：“你这呆子偏偏那么多事。”
果然，15分钟之后，乔治非常兴奋地给猪八戒打来了电话，说他发现了(跟猪八戒同样的)解决办法。而且，他还想到了更改原材料，以便在混合中的效果更好。
猪八戒最先发现的办法确实可行，但是乔治却获得了发现解决办法的荣耀，并且作为猪八戒手下的一个工程师，一直工作得非常努力、成功。他的工作非常出色，为此，他和猪八戒都得到了唐僧的赞赏。
唐僧指出：这是猪八戒“最聪明的举动之一”。让下属“发现”解决问题的方法，是一种不露声色、值得效法的、高明的激励手段。
优先考虑员工的工作条件
在“世界博览会”即将在长安举办前一年，DBA公司有机会获得一项极重要的政府合同。但要履行合同，公司得增加12名工人。
于是，总裁唐僧与人力资源管理部门的负责人磋商：“合同结束后，我们还有没有工作岗位安插这些新人？”
“没有。”人力资源管理部门的负责人回答说。
“那么，这份合同不要也罢。”唐僧果断地决定。
这就是DBA之道，对人的重视、尊重与信任。它也由此闻名全国。走在DBA公司里，欢欣鼓舞的景象屡见不鲜。最常见的就是，一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊情况；挤满各级员工的自助餐厅里，要不了15元就可以享受一顿丰盛午餐。另外，公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。DBA公司的许多部门的工作方式也极为特殊，单位没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样每个人都可按自己生活需要来调整工作时间。
DBA公司对员工的信任，表现在就连存放电气和机械零件的实验室备品库也全面开放。这种全面开放不只是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓励他们拿回家供个人使用。因为唐僧的观点是，不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。
曾经有一次，DBA公司有意购买一家工厂，它有华丽的主管套房，办公室和实验室装有空调，但生产部却没有冷气。结果，虽然其他条件都非常诱人，唐僧却主动放弃。因为冷气安在办公室而非生产车间，对他来说是件不可思议的事。
和员工建立平等的合作关系
唐僧指出：“在DBA公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员。”他是这样说的，也是这样做的。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括唐僧本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题；而且，从唐僧到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。
随着公司越来越多地在大中城市郊区开分公司，员工来源发生了很大变化。来自小镇的员工更乐于在DBA公司工作，认为这里更为稳定，并且他们也认同公司的经营理念。而大城市里新进店的员工则不大容易融入公司的环境。对于唐僧来说，这也是一种挑战。唐僧认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理，无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分，没有地域之分。而且，唐僧极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是DBA公司扩大的家庭的一员。
唐僧本人就很尊重每一位员工。他特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。在长安总部，经常能看到一些员工大老远地从延安或山西的什么地方开着小货车来到长安，坐在总部大厅等着见总裁唐僧。虽说唐僧并不可能与每一位前来等待的员工接见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境。让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。
唐僧公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量，在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，他们会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大限度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，这样更使员工感到一种归属感。
DBA公司善待员工还有一个表现就是，以现实改变偏见。无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。在许多地方，对女性的工作能力都有一些偏见，认为“男性经理可以干更多体力活”，女性则“事太多”。这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好发挥。唐僧则认为，女性工作能力不如男性的看法有失偏颇。实际上，女性也可以成为出色的员工和管理者，他认为白龙马的妻子孙莉就是一个很好的例子。所以，DBA公司已经开始对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性参加重要的职位工作，这使DBA公司很受女性的欢迎。
唐僧还有一项经营理念的创新，就是他认为，善待员工就是善待顾客。
这个极重要的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚的就越多”的原则一样。但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。
唐僧认为，公司善待员工，给员工以归属感，那么员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是经营业利润的真正源泉。
为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，DBA公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。因为所有人都喜欢赞扬，希望别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当员工有杰出表现时，唐僧要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。因此，DBA公司的员工对公司有一种异乎寻常的钟爱，也以同样的钟情回报给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。
唐僧说：“员工是创新和变革的最好源泉，因此要尽量给员工以平等的对待，真正建立起一种合伙关系。”
DBA公司的成功有诸多因素，其中很重要的一点是，管理者与员工之间良好的合作关系。这种合作关系按唐僧的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。这种“合伙关系”在DBA公司处处可以体现出来，它把整个DBA公司凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当作“合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。
让下属觉得自己重要
“让下属觉得自己重要”是唐僧的一种高明的管理手段。
唐僧指出，掌握下属情况，既可以量才而用，又能够给下属一种“我在上司心目中有位置”的感觉，以增强他对工作的责任心。通常情况下，员工们都愿意让上司知道自己的名字，愿意在上司面前显示自己，以引起上司的关注，这是许多下属普遍存在的一种心理。
作为上司，你应当理解下属们的这种心理。要满足他们，并以此来激发、鼓励他们的工作热情，你就必须尽可能地了解你的下属们的基本情况。当然了，越详细越好。越详细越能体现出你对他关注、了解的程度、越能使他感到高兴、他越高兴、工作热情会越高，对公司的贡献便会越大。
相反，如果你对自己员工的情况一无所知，甚至人家在你公司干了好多年你连人家姓名都不知道，他会怎么想？有的人可能无所谓，有的人恐怕会另有想法的。这些，或多或少会影响你在员工们心中的威望和他们对你的信任。
唐僧通常的做法是：了解员工的基本情况，并让员工知道自己在关心着他。
小刘是DBA电子公司一名普通的员工。说起总裁唐僧，小刘充满自豪地称赞道：“总裁这人真是没得说，够意思。不管挣钱多少，咱觉得跟着他干心里舒坦，心情好，高兴。”
对于员工，唐僧的心思非常细腻和周到。公司的总部每来一位新员工，他都要通过人事部了解员工的姓名、籍贯、生日、兴趣爱好等基本情况。公司里大部分员工的名字他都能够叫得上来，无形之中拉近了员工和自己的心理距离。
小刘刚进DBA时，在欢迎新员工联欢会上，总裁唐僧致完欢迎词后向大家说：“今天大家欢聚一堂，我向诸位宣布一个消息，今天是咱们新同事小刘的19岁生日。请小刘站起来，走上台来，接受公司对你的祝贺。”
这时，从外面走进来两位礼仪小姐，推着很大的蛋糕走到大厅中央。
小刘在热烈的气氛中被员工们簇拥着走到前台。他站在总裁唐僧面前，深深地鞠了一躬，感动得不知道说什么才好。他做梦也没有想到，自己一个新进厂的员工的生日会被总裁记住，而且还为他订做了生日蛋糕，作为祝贺的礼物。
在以后的日子里，小刘发现唐僧很快就记住了他们新进公司的员工名字。在一些场所自然就叫了出来，让大家感觉特别亲切。而且，他还把许多人的老家在哪儿，本人的业余爱好都能说得清清楚楚，这多少让人听了有些感动。
这种情况下，大伙儿们干起活来都觉得浑身是劲，精神上很受鼓舞。加上，他时常来到员工间了解情况，很关心员工的生活。“将心比心，领导者对自己这么好，自己不好好干行吗？如果不好好干，自己都觉得心里过意不去。”小刘是这样说的。
唐僧在管理心得中写道：掌握下属的基本情况，适时表示一下自己的关心，对下属的激励作用是相当巨大的。
设身处地为下属着想
孙悟空一向知人善任，并且每当推行一项计划时，总是不遗余力地率先作榜样，将最困难的工作承揽在自己的身上，等到一切都上了轨道之后，他才将工作交给下属，而自己退身幕后。虽然，他这种处理事情的方法是很好的，但他喜欢为他人表率，所以常常让人觉得他似乎太骄傲了。
最近不知怎么搞的一向精神奕奕的孙悟空却显得无精打采。原来最近的经济极不景气， 资金方面周转不灵，再加上预算又被削减，使得公司的运转差点停顿。
孙悟空认为这种情形若继续下去，后果一定不可收拾。于是，他实施了一套新方案，并且鼓励职工：“好好干吧！成功之后一定不会亏待你们的。”
但没想到，眼看就要达到目标，结果还是功亏一篑，也难怪他会意志消沉了。
平日对孙悟空就极为照顾的唐僧看了这些情形后，便对孙悟空说：“你最近看起来总是无精打采的，失败的挫折感或许是一个重要原因。但是我觉得你之所以会失败，乃是因为你只是一味地注意该如何实现目标，却忽略了人际关系这种软体的工程，如果你能多方考虑，并多为他人着想，这种问题一定能够迎刃而解。”
唐僧停顿了一下，又接着说：“大丈夫要能屈能伸，才是一个好的管理人员。我觉得你就是进取心太切了，又总喜欢为职工的表率，而完全不考虑他们的立场，认为他们一定能如你所愿的完成工作，结果倒给了职工极大的心理压力。大概也就是因为这个缘故，所以大家都说你虽能干，但你的部属却难为。每个人当然都知道工作的重要性，所以你实在大可不必再给他们施加压力。你好好休息四、五天，让精神恢复过来，至于工作方面，我会好好帮助你的。”
要想成为成功的管理者，不是只靠热情与诚意便可取得成功的。或许你原本对自己的能干极有信心，但往往会因过分能干或热心，反而给部下带来跟不上的感觉，而自己也会有挫折感，这一切都是因为你不曾站在他人的立场，为他人着想之故。只要你能奉行“设身处地为他人想”的原则，便可减少许多原可避免的困扰。
保持良好的心态——世上没有什么不可能
从医院回到办公室，小胡仔细衡量自己的境况：现年34岁，正在积极地申请高级职称，马上就会被提拔为部门经理，并且，他正在完成一部专著。奇怪的是，虽然在他看来自己的生命才刚过了一半，令他最难过的不是自己将要英年去世，而是这部写了一半的书没法完成了。
他把内心的苦恼告诉了唐僧。
生存的机会是永远存在的
小胡是DBA公司的一名员工，他在唐僧的办公室工作。几年前，医生告诉他说，他脑部那个长了十几年的良性肿瘤已骤然变为恶性。他们说那肿瘤无法开刀切除，小胡大概只可以再活3个月。
从医院回到办公室，小胡仔细衡量自己的境况：现年34岁，正在积极地申请高级职称，马上就会被提拔为部门经理，并且，他正在完成一部专著。奇怪的是，虽然在他看来自己的生命才刚过了一半，令他最难过的不是自己将要英年去世，而是这部写了一半的书没法完成了。
他把内心的苦恼告诉了唐僧。
唐僧沉默了一会说：“不论发生什么事，都要尽量努力控制自己的命运，不要让别人左右你的未来！”
回到家里，小胡才发觉自己真是个傻瓜。那个坏消息一定搞错了。不是说关于肿瘤的结论错了，因为那些扫描图他也亲眼看过；错的是那个说他必死的结论！
小胡想：“他们说我只可以再活3个月。那是什么意思？是不是跟盛牛奶的纸盒上标示的保鲜限期那样？如果我好好保养，能不能多撑些时候？唐僧总裁说得太对了：不论发生什么事，都要尽量努力控制自己的命运，不能让别人左右我的未来！”
小胡把电视当作镇静剂，治疗他沮丧的情绪。忽然间，他豁然醒悟了。气象预报员面带歉疚的笑容报告说：“明天最好把雨伞准备好。”小胡明白了。他的医生跟气象预报员一样，他们的预测是根据经验做出的，而不是根据铁定的自然规律。气象预报员说“明日有雨”，指的是有百分之八十的可能性有雨，仅是可能性而已。
小胡的肿瘤从一开始就令人莫名其妙。有好长一段时期，医生只能无奈地耸耸肩，说他的肿瘤是“自发的”，意思是“我实在弄不懂你怎么会得这个病”。
后来小胡才想起，他的病是自己读大学的时候开始的。有一次，他不小心头撞到了游泳池池底，事后头痛了几天，但除此之外他没有别的异常感觉。大约3年之后，他的双脚开始隐隐作痛。小胡去看足疾专科医生，他怀疑小胡生了摩顿氏神经瘤——一种常常在妇女脚部发现的肿瘤。
小胡问医生：“这病是怎么来的？”
医生耸耸肩：“自发的。”
后来，小胡因为耳痛去看医生，医生无意中找到了罪魁祸首——中耳里的一个小瘤。他开刀切除了肿瘤，以为问题就此完全解决了。谁知那竟是多次假痊愈的第一次。
1年后，小胡觉得眼角有轻微麻木的感觉。这小小的症状有多严重呢？医生替他做了电脑X射线分层扫描检查，发现这个“小症状”很严重。原来的肿瘤复生了，而且比以往更大。原先的瘤是楔在耳道里的，现在这个瘤却依偎着脑组织，像母鸡身下的蛋。小胡又动了一次手术，症状再一次消失了。
又过了1年。这时，小胡已在写那部专著。一天，他去参加公司举办的中秋节宴会，端起一杯果汁甜酒举到唇边的时候，那深红色的酒竟顺着下巴淌到衬衫上去了。原来他的右脸麻痹了！
听了唐僧的话，和得到电视上的气象预报员的启示之后，小胡开始考虑如何与命运一搏。
小胡计划的第一步是去找寻国内乃至世界上所有善于医治这种病的一流医生。医生所服务的医院是否有名、他们曾就读于什么学校、治疗过哪些名人，他全不计较。他关心的只是：他们是否治疗过这种病。
终于，他找到了这样的医生：北方肿瘤医院的夏恩克医生。经他开刀的病人差不多全部活了下来，小胡后来也成了其中之一。
手术后几星期，扫描图显示肿瘤缩小了一半，麻痹的右脸也大部分复原了。小胡继续工作，把自己的专著写完，后来还得到全国优秀出版物二等奖。
从小胡的经历中，唐僧感悟到：在那些虽被判定必死无疑却不想死的人看来，生存的机会是永远存在的。对于一个个人是这样，对于一个公司也是这样。保持良好的心态，对度过各种各样的难关是非常重要的。
后来，唐僧用这种理念鼓励了公司的许多年轻人，小易就是其中受益较大的员工之一。
信念决定了你的力量
小易毕业以后大概做过十几种不同的工作，当过大学老师，做过公务员，做过歌厅串场歌手，开过餐馆，做过流水线工人，搞过装修、房地产……最后都以失败告终。
后来他到DBA公司来求职，并当上了唐僧的秘书。
一次，在出差的途中，小易和唐僧聊起了命运的话题。
小易问唐僧：“您说，世界上到底有没有命运？”
唐僧答道：“当然有。”
小易说：“既然有命中注定，那奋斗还有什么用？”
唐僧笑而不答，他抓起小易的左手，先说了手上有生命线、事业线之类算命的话，然后他让小易举起左手并攥成拳头。
当小易拳头攥紧之后，唐僧问他：“那些命运线在哪里？”
小易机械地答道：“在我的手中啊。”
当唐僧再次追问这个问题时，小易恍然大悟，命运其实就在自己的手中。
唐僧告诉小易：“一切的决定、思考、感受、行动都受控于某种力量，它就是我们的信念。有什么样的信念，就决定你有什么样的力量。”
后来每当遇到挫折时，小易就会暗暗攥紧拳头对自己说，命运其实就在自己的手中，这个信念一直帮助他走到今天，走向了成功！
生意的好坏是由你的大脑决定的
不久以前，唐僧到纽约参加全球杰出CEO研讨会。
会议期间，他与坐在他左边的一位绅士闲谈，问那位绅士生意怎样。绅士开始滔滔不绝地抱怨生意是如何的糟糕透顶。
他告诉唐僧，通用汽车公司正在罢工，在这种时候没有人会从别人手里购买任何东西。
“事情太糟糕了，人们连鞋子、衣服、汽车甚至连食品都不买，当然也不会买房子。我好长时间连一座房子也没卖掉，真不知道怎样才能完成合同，”他抱怨道，“如果罢工不马上结束，我就要破产了。”
后来，唐僧转向坐在右边的一位夫人，问道：“哦，怎么样？”
“哦，你知道，唐僧先生，通用汽车公司正在罢工……”她露出一个舒展而甜美的微笑说，“所以生意简直像奇迹。几个月以来，人们第一次有了空闲时间为布置理想中的家去逛商店买东西。”
唐僧奇怪地问：“为什么？”
她说：“有些人可以花半天时间来看一幢房子。他们从小阁楼一直检查到隔热层。他们测量每一英寸面积，从厕所、壁橱到房屋地基，无一放过。我甚至碰到过一对夫妇自己查找地界线。这些人知道罢工是会结束的，他们对美国经济有信心，但最重要的是，他们知道现在买房子比以后再买要便宜。这样一来，生意确实很兴隆。”
然后她很有信心地说：“唐僧先生，你在华盛顿有熟人吗？”
唐僧说：“有的，我有几个员工的孩子在那儿上学。”
她说：“不、不，我是问你在华盛顿是不是认识一些有政治影响的人？”
唐僧说：“没有，恐怕不认识。但是你为什么要问这个？”
她答道：“我在考虑，如果你认识的人能使这场罢工再持续6个星期，只需6个星期，那么我今年就可以甩手不干了。”
一个人由于罢工而破落，另一个却由于罢工而发财了。外部条件相同，但他们的态度却大相径庭。唐僧指出：“你的生意好坏从来不是由外界决定的，而是由你的大脑决定的。如果你的思维凝滞了，你的事业也会停滞不前。如果你的思想对头，你的事业也会兴旺发达。”
在取经的途中，唐僧就经常告诉孙悟空等几个弟子说：“无论你身处何境，都是自己的选择。”
我们往往把失败归罪于客观世界，而不愿意作内心的反省。——你为什么不成功？你应该仔细思考这个问题。许多人都曾经想过它，得到的结论几乎相同：“条件有限！”
因为条件限制，许多人就这样认定自己难以改善命运。内心的消极情绪占了上风，自己选择了失败的宿命。他们总认为自己只要有足够的资金，就可以干得和别人一样好。这可能是事实，但是，他们本应该积极地去争取这些足够的资金！
审视一下你的家庭也许是有益的，家庭中有没有成功者？如果有，他就是榜样，他不会比你的出发点更好。如果没有，其根本原因往往在于：这个家庭从来没有人产生过追求成功的热情，没有真正努力过。
纵观历史上众多的成功者，你也会发现，许多人开始时甚至比你起步的条件更糟，但他们成功了。原因是他们有成功的愿望。唐僧始终认为：“一个人决定实现某种幸福，他就一定会得到这种幸福。”也就是说：成功的条件只需要有一个，你就注定有成功的希望，它就是：你希望成功，并始终相信自己会成功，永远都不停止努力！
摒弃“这根本不可能办到”的想法
在秘书的指引下，唐僧直接来到DBA电气公司的会议室。
看着大家神色慌张的样子，唐僧急切地问：“出了什么事？”
猪八戒苦着脸对唐僧说：“风火轮汽车要求咱们的产品大幅度降价。”
原来，风火轮汽车公司要求从DBA电气公司购买的汽车收音机的价钱，自即日起降价百分之五，半年后再降百分之十五，总共降低百分之二十。风火轮公司对这种要求所持的理由是：面临贸易自由化，与其他制车业竞争的结果，风火轮牌汽车售价偏高，难以生存。风火轮公司为了降低售价提高竞争力，希望供应汽车收音机的DBA电气公司也能降价百分之二十。
在了解情况之后唐僧又问：“目前我们的利润有多少？”
“大约只赚百分之三而已。”
“才这么一点？百分之三实在少了一些。在这种情况下还要降百分之二十，那怎么得了！”
猪八戒说：“就是因为这样，大家才着急，才把您找来，开会研究。”
DBA电气公司目前也不过才赚百分之三，如果再降百分之二十，那岂不是要亏百分之十七？就一般常识而言，这种生意恐怕没法做下去了，如果真是这样，DBA电气公司也可以一口回绝风火轮汽车公司的要求，而且大多数人也很可能这么做。然而如果情况特殊，让价百分之二十是否仍值得考虑呢？在这种情况下，唐僧先抛开一般的这种想法，而站在风火轮汽车公司的立场上仔细来看这个问题。他想，假如风火轮汽车公司换成DBA电气公司的话，在面临自由竞争的情况下说不定也一样会提出这种要求吧。虽然减价的幅度过分了一点，但唐僧也审慎地考虑到如何才可以降价去配合风火轮汽车公司的要求。
因此，唐僧说：“在性能不可以降低以及设备上必须适合对方需要这两个先决条件下，大家不妨设法全面更新设计。最好是不仅能够降低成本百分之二十，而且还要有一点适当利润才可以。
“在大家完成新设计之前，亏本也是无可奈何的事情。这不光只是为了降价给风火轮汽车公司，而且还关系到整个DBA产业的维持及发展问题，无论如何是非做不可的，希望诸位能够努力完成任务。”
几个月后，唐僧又问到有关这件事情进行的情况，结果，DBA电气公司不仅做到了如风火轮汽车公司所希望的价格，而且还能获得适当的利润。这可以说是因大幅度降价压力而激发出来的一次成功的产品革命。
唐僧认识到，不管是经营事业也好，做其他事情也好，如果总是抱着“这根本不可能办到”的想法，恐怕任何事情永远都不会成功。
反之，碰到事情总是想到“应该可以办到，问题只是要如何去做而已”，这样想的话，很多困难的工作猛一看似乎不大可能办到，结果却居然也做成功了。世界上有不少事情都是因为个人的不懈努力才获得良好成果的。因此，每当你要下决心去做一件事情的时候，能够有这种想法是极其重要的。
唐僧在日记中写道：
碰到难题，先不要否决它，换个角度去看，或许它就不成为难题了。做事的时候，有些原来可以做的事情，只因为自己抱着干不了的想法，最后很可能就失败了；反之，原先看起来很不可能的事情，如果抱定信心努力去做，最后也很可能会成功。想到今天的人们不仅能够上天入海，甚至可以登陆月球再回来，假如一点小事都感到困难重重的话，那岂不是抹杀了人类卓越的能力吗？
一个人在面临困难的时候，逃避不是办法，只有鼓起勇气全力予以克服才是最重要的。在这种情况下，往往能够发挥出意想不到的智慧和潜力而获得良好的成果。
经营者不能不想着赚钱
唐僧认为，经营就是为了赚钱，经营者要有完全得到应得到利润的态度，即使是在不景气的情况下。
有一次，唐僧到上海一家证券公司去接洽股票生意。唐僧告诉他们，这一次想做1000万元的生意，下次想做1200万元的生意。当时对方就问唐僧：“唐僧先生，你刚说1000万元，真的办得到吗？现在经济不景气，您的话有一点不负责任吧？”
唐僧回答说：“绝没有，我说的是实话，因为我们有一个明确的经营计划，就是对社会上的人士、代理商或经销商，订有非常明确的契约。所以，我们有义务生产和经营那些产品。不过，我说的契约，是一种心灵的契约。现在，用我们的肉眼看不见。可是这种契约我看得很清楚，我认为一定能够如数销售。”
本来日数已剩无几，可是唐僧肯定DBA电气公司能达成1000万元目标。这不是心血来潮随便说的，而是他经过了一番详细思考。正当的利润获得，是社会对企业服务的报酬；服务而无利润，必使经济活动日趋衰弱。
唐僧指出，在这个世界上，大家都希望生活过得愈富裕愈好。无论做什么工作，适当的收入是必要的。“赚钱”这个字眼，大家听了可能都没有好感，几乎有一种“投机取巧”的味道。可是仔细想一想，钱不是平白就可以赚到的，想赚100元，必定要有净值100元以上的东西付给对方。每一个员工都做了100元的工作而领100元的薪水，公司就非垮不可。卖烤红薯的人，必须使100元的红薯有120元的价值，这样买卖才会成立。因此，赚钱这件事，可以说具有服务的成分。实际上，没有一个人肯对80元的工作，付出100元的代价，若是有，那么他不是疯了，就是另有不良的企图。当然通货膨胀，可能有不寻常暴利的例子发生，但一般说来，赚钱应解释为服务的代价或是报酬。假定有一个人赚了200元，我们的反应应该是“他又做了250元的工作了”。
可是，在某些人的心目中，一提起“赚钱”，很容易与“投机取巧”相提并论，这样一来，经营事业、做生意都成为卑鄙的行为，结果不是一切东西不能正常生产吗？正当的赚钱是付出服务换来的，这一层认识很重要，否则，经济活动会日渐衰微，大家都无法过富裕的生活。
唐僧还强调，双方交易一定要尽最大的诚意，在公平的交易点上竞争，才是正途。随着国际贸易自由化，输出的竞争也激烈了起来。其中有些公司甚至于在亏本输出，这难免令人怀疑，到底有没有必要这么做？此外，以这种方式来从事交易，也绝对不可能成功。因为不管什么事业，成功的原理都只有一项，那就是“确保最低利润的获得”。公司一定要有利润，才能生存发展。这点尽管可以理直气壮对顾客说明，并且一定可以获得谅解。双方交易，一定要尽最大的诚意，在公平的立足点上竞争，才是正途。把这个观念充分沟通，才能展开实际交易的行为。
唐僧还认为，成功是很简单的事，然而成功的人却不多，为什么呢？正因为大家自以为是，放着大道不走，反而喜欢走弯曲的田埂小路。或许他们认为抄小路比较快，却没有考虑到小路纵然没使他跌倒，却容易使他深陷泥沼不能自拔。像那些赔本输出的人，可能就是抄小路的心理吧。或许他认为短期赔一两次没关系，以后再赚回来。问题是往往他钱还没赚到，公司就已经倒闭了。这还可能把整个产业秩序弄得混乱不堪，使大家同受痛苦。对于这种人，只能说他没有认清自己，也没有认清他和外在社会的关联吧。
唐僧指出，经销生意时，不可因竞争激烈就降价求售；合理正当的经营，是一定会被接受的。
有一次，唐僧对一个经销商说：“最近经销商的生意不太好，但不可因竞争激烈，就降价求售，长此下去，公司就无法经营了。”
经过大约两个月后，那经销店的老板告诉唐僧：“我拜访过大约40家零售店，拜托他们：‘以前我总是减价请你们惠顾，这样下去，我无法再经营，非常抱歉，请提高两分价钱买好吗？’结果那40家多数都允诺了。”
唐僧认为这是正确的。我们如果处事非常诚意，对方即使会吃亏，也可能会接受。这就是人情。自己应该做而没有做，却去要求别人做，这是不可以的。但是，已经十分努力，而仍然血本无归地出售，以致无法经营，是应予改正的。把这种情形向对方提出，对方一定会接受。
唐僧在经营心得中写道：
正当的要求还是要提出来，藏在心里的烦恼，是毫无意义的。要避免浪费，提高效率，争取适当利润，这是做买卖时最重要的原则。
积极地面对危机——没有过不去的“火焰山”
唐僧主持这次会议。首先，他请几位最佳销售员讲为何销售量会下跌。这些推销员站了起来，向大家倾诉了同一悲惨的缘故：商业不景气，资金缺少等等，当第五个推销员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难时，唐僧突然跳到桌上高举双手说道：“停止，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”
引导下属找到事情的真正原因
DBA公司的经营之途也不是一帆风顺的，目前，该公司就面临一场危机。
由于DBA公司的财务发生了困难，而这件事又恰恰被在各地负责推销的人员知道了，因此这些人都失去了工作热情，销售量开始下跌。到后来，情况严重到有可能使整个企业面临亏损的地步。于是，唐僧决定召开一次全体销售经理大会。在全国各地的销售经理都被召到总部。
唐僧主持这次会议。首先，他请几位最佳销售员讲为何销售量会下跌。这些推销员站了起来，向大家倾诉了同一悲惨的缘故：商业不景气，资金缺少等等，当第五个推销员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难时，唐僧突然跳到桌上高举双手说道：“停止，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”
然后，他从容地请坐在附近的一名四川小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不动。
在场的推销员都呆住了。有些人甚至认为唐僧突然发疯了。
就在这时，那位小工友先擦亮了唐僧的第一只鞋子，然后又去擦亮另一只鞋子。他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，唐僧给了那位小工友一块钱，然后发表他的演说。
“我希望你们每个人，”他说，“好好看看这个四川小工友。他拥有在我们办公室内工作的特权。他的前任是位河南小男孩，年纪比他大很多，尽管公司每周补贴他5元的薪水，但他仍无法赚取足以维生的费用。”
“然而，这位四川小男孩不仅可以赚到相当可观的收入，而且工作的对象也完全相同。”
“现在我问你们一个问题：那个河南小孩拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
那些推销经理不约而同地大声说：“当然是那个小男孩的错！”
“正是如此，”唐僧接着说，“现在我要告诉你们，你们现在推销的产品和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象、以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
推销经理相互看了看，又不约而同地答：“应该是我们的错！”
“我很高兴，你们能坦率承认你们的错。”唐僧说道：“我现在要告诉你们，你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们工作热忱。因此，你们就不像以前那样努力了。现在只要你们回到自己的销售地区，并保证在30天中，每人卖出和从前一样多的产品，那么本公司就不会再发生什么财务危机了；以后再卖出的，都是净赚的。你们愿意这样做吗？”
大家都说愿意，后来果然办到了。在不到一个月的时间内，所有销售人员都超额完成了任务，公司净赚了3000万元，DBA公司的危机在很大程度上得到了缓解。
经理必须建立一个可信的领导品牌
最近，DBA航空公司因为国内同行竞相削价竞争，损失高达500多万元。总经理孙悟空为了在明年省下600万元，决定实行裁员与减薪计划。他计划裁减5％的员工，这意味着将有好几百名员工将失业，而降低薪资则使7000多名员工的保健与休假福利被取消。就在这个人人都需要勒紧裤腰带的时候，孙悟空却试图设法说服唐僧为自己增加20％的薪水，由40万元调为50万元。唐僧没有表态，而是让孙悟空“再考虑考虑”。这个数字就国内一些大公司总经理、董事长的一般薪金水平而言并不高，但在公司遭受前所未有的亏损、许多员工连工作都保不住时，这个举措就大有疑问了。
孙悟空终于意识到了问题的严重性，于第二天要求唐僧暂时不要给他加薪，而是减薪10％，像亚柯卡当年接手克莱斯勒时以只领一美元年薪的姿态与公司共渡难关。这种明智之举一下子为他赢得了广泛的赞誉，唐僧也非常支持他的想法，这才使他的计划能顺利推行。
事后，唐僧告诫孙悟空，管理者不能对人一套，对己一套，否则他的决策就不能得到实施，计划就不能得到落实。经理必须建立一个可信的领导品牌，否则，他的领导业绩、员工的工作效率以及公司的发展都要大打折扣。在公司领导者与下属以及外部利益关联者的长期关系中，也许并不需要使关系上升到友谊的水平，也不必事事默契，但至少要彼此信任。为此，经理需要有一个不相矛盾的品牌，并且一点一滴地建立起自己的信誉来。尽管公司领导工作千头万绪，不像拍电影，会先有一个剧本来为每个人设计一个贯穿始终的品牌，但经理必须奉行一些自己将一以贯之的基本原则，不管它是否有时会使自己丧失一些暂时的利益。
唐僧不仅这样劝诫孙悟空，他在这方面的确能够以身作则，堪称表率。
实施“自炒鱿鱼”的办法激发下属的动力
这天下午，DBA公司各位高级管理人员刚刚上班，就接到总裁办公室的通知，说是今晚六点半，总裁唐僧请他们去DBA饭店赴宴。
接到通知的人都吃了一惊，因为他们知道，上个月公司的效益明显下滑，按惯例，总裁在此时请客，十有八九是要在这个非同寻常的宴会上，用一盘鱿鱼不声不响地辞退他认为工作不力的下属。
距离开宴的时间还有10分钟，接到请帖的管理者们便提前来到餐厅。十几人坐在餐厅四周的沙发里，嘴里不断地打哈哈，互相说着毫无味道的闲话，可他们的心里则是十五只吊桶打水，七上八下。
时针刚刚指向六点半，唐僧在孙悟空的陪同下来到餐厅。只见他神情严肃，脚步沉重。大家见他这样，便断定今日宴会，有人即将被炒已成定局。面对十几个从沙发上肃然起立的下属，唐僧点了点头，待大家入座后，一桌丰盛的宴席摆了上来。席间，唐僧一言不发，只有他的助手孙悟空强作笑脸，替总裁向大家劝酒。
每一位赴宴者都心跳加快，血压升高，唯恐在宴会结束之前，会有一名服务小姐按照总经理事先的吩咐，将一盘倒霉的鱿鱼放到自己的面前。
果然那个让人心惊的时刻到来了。只见总裁唐僧突然转过头去，向餐厅门口发出轻轻的一声咳，接着就见有个手托方盘的服务小姐飘然而来。赴宴者瞪起一双双惊恐的眼睛，死死地往服务小姐手里的方盘看。那盘子里果真盛着爆炒的鱿鱼卷儿。
人们的心一下子蹦到了嗓子眼儿，个个暗自祷告苍天，不要让那盘鱿鱼来到自己的跟前。
手托方盘的服务小姐紧绷着脸儿，还故意围着那只餐桌绕了一圈儿，当她来到某人的身后时，那人便吓得闭上了眼睛，冒出一身冷汗。
终于，紧张得近乎窒息的人们听到方盘与餐桌相碰的声，人们睁开眼睛，惊诧地发现，那盘爆炒鱿鱼居然摆放到总裁唐僧的面前。人们先是怀疑自己的眼睛，当他们揉揉眼睛，定睛看时，那只方盘明明白白、端端正正地摆在总裁的面前。
当大惑不解的人们面面相觑，纷纷猜测时，只听唐僧又轻咳一声，随后便发出严肃而凝重的声音：“诸位，上个月公司的效益下滑，乃是我的责任。因此，我决定自炒鱿鱼，并自罚做清洁工一个月，在此期间，由副总裁孙悟空代行我的总裁之职，请诸位支持，拜托了。”唐僧说罢，双手抱拳，极其谦恭地向大家行了一礼，出门走了。
第二天，人们看到唐僧将总裁办公室的钥匙亲手交给孙悟空，然后脱去西装革履，换上粗布工作衣，拿起抹布扫帚，做起了清洁工。
唐僧这一举动，立即引起了公司上下的轰动，人们无论如何也想不通，这位腰缠数千万元、声名显赫的总裁会自炒鱿鱼，而且做起了清洁工。
转眼一个月过去了。当孙悟空将一纸统计表送到唐僧手中时，唐僧仔细地看了一遍，脸上现出胜利的微笑。
唐僧如期复职了。他上任后的第一件事，就是召开公司各部门负责人会议，首先对大家在过去一个月工作中所做的努力表示由衷的感谢。接下来便向大家说明他为何要自炒鱿鱼，自罚做清洁工一个月的道理。
原来，上月初，当唐僧发现DBA公司经营状况不佳时，便思索、分析效益下滑的原因在于几位主管部门的领导不力。按常理，总裁须将不力的负责人横向调动一下，或者干脆炒他的鱿鱼。但唐僧一方面舍不得动自己的左膀右臂，另一方面，他认为：人无完人，要选择一个能够完全称职的部门负责人毕竟不容易，而且眼下最佳办法不是调动和炒鱿鱼，而是要挖掘他们的内在潜力，使他们在一种即将失去饭碗的危机与压力下自强起来。于是，他便想出并实施了自炒鱿鱼的办法。事实是那小小一盘鱿鱼果然向各位高级管理者们击一猛掌，使他们感到自己的不足与压力。因此，一个月内尽管唐僧对公司的事不闻不问，凡是参加那场非同寻常宴会的人却能尽职尽责，各司其职，充分发挥积极性和创造性，结果是公司的效益从此好转。
激励全体员工预测危机并消灭危机
由于成功地处理了诸多危机，在企业界，唐僧被誉为“危机管理的经营之神”。他以独立的创业精神对企业的危机有着一种洞见，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握企业管理方向，调整管理的方式，安排重要的人事变动。在唐僧看来，激励全体员工预测危机并消灭危机，化险为夷，正是现代企业精神的精髓。
目前，DBA公司年销售额也达到了175亿元，盈利高达133亿元。
这是一个惊人的战绩。唐僧自己对此很满意。公司上下更是充满了乐观自信的气氛。但唐僧却预感到了某种危机。他希望对此危机，各分公司的总经理们能够及时发现。但是，过了约半年，孙悟空、猪八戒等人却没有动静。
这一天，唐僧突然主持召开了一次全体总经理会议。会前没有人知道会议的议题，但大家都知道这次会议非常重要。
下属普遍认为，这次会议，充分显示了唐僧在管理上的天才。他在会上开门见山对大家说：“公司正处在危机之中。这次会议就是要充分摆出问题，并出谋划策，一定要开拓出一条新路来，没有结果，这会议就不结束。”
结果这样一来，猪八戒首先就开口来批评公司，说食堂搞得越来越不像话了。
但是，唐僧对问题的认识有所不同，他认为DBA公司本身确有问题，但是最根本的问题是DBA下属的经销公司经营状况恶化。而变化的原因则在于经销公司开始丧失独立的、创业的精神，心理上自足自满，对赤字和个别经销所的倒闭毫不在乎。但大家却都没有意识到这一点。
但是，唐僧的方法并不是直接地去指责所有的营销人员，而是运用了巧妙的心理战术。他让与会的人在第一天大胆地批评公司，使大家在群情激昂中认为失误仿佛全在总公司。
但到了第二天，唐僧自己在会上发言，态度来了个180度的大转弯。他以一种非常谦恭的态度把全部的失误都归在总公司的账上。并承认在座的各位一向都是尽责尽职，并对公司充满厚爱。但是总公司丧失了过去创业的精神，所以现在是找回那种创业精神的时候了。说着说着，唐僧突然哽咽了起来，孙悟空、猪八戒等人瞪大了眼睛，凝视着这个令人尊敬的师父、并创造了非凡事业的人的哭泣。唐僧的眼里流下了眼泪，他从口袋中取出于手绢捂住了眼睛。刹那间会场上充满了肃然的气氛。
接下来会议气氛急转直下，原来对总公司激昂慷慨的批评不见了，而变成了自我谴责。人人都认为公司出现危机与自己有关，并表示要与唐僧共同奋斗，共度危机，许多人也如唐僧那样流着眼泪。会议开得波澜起伏，激动人心。
用眼泪换取大家的同情。唐僧之所以采取这样的方式，是因为他很担心会议开成一个相互指责的会议，那样就根本不可能解决问题，只能制造内部矛盾。他的目标是不仅要让大家充分意识到危机的严重性，使所有的人都警觉起来，而且在这种警觉中重新团结起来。这就如同一艘大船在海中航行时，如果船长判断失误，下达了错误的命令。途中发觉失误后，再向各司其职的众多的船员下达转向的命令，此时如果不能得到全体船员的一致的协作，是无法修正航向的。唐僧担心的正是这一点，所以他先是以挑战的姿态出现，使大家把注意力集中于核心问题。然后来一个态度上的大转弯，使得与会者极为愤怒的情绪转化为感动。
这可以说是非常高超的笼络人心的手段，而且丝毫不见破绽，唐僧的管理本领由此可见一斑。当然，这种手段中要有真正的诚意。但是，即使有诚意，也需要笼络人心的技术，需要忍耐。
这精彩的一幕，既可以看出唐僧的笼络人心的技术，也可以看出他的“危机管理”之精神，即不断地把危机的意识灌注到公司的整个管理之中，并因此而给公司上下不断地注入活力和创造的精神。
基于这次会议的成功，唐僧立即采取了积极主动的行动。他对全公司的销售部门进行了彻底的改革，他甚至让总公司销售部的经理在家休息，而自己兼任经理来完成这次改革，从而使整个销售部门更能适应于形势的发展。
唐僧认为，能否在新的领域发现“机会”，这是决定企业在竞争中生存的关键。唐僧的“危机管理”的目的就是要不丧失任何发展的机会。因此，他把“危机管理”与调动每个职工的积极性紧紧地结合起来。公司为了调动每个职工的积极性，专门建立了“企业内风险制度”，谁拿出好方案，谁就出面“组阁”，来实现这个方案。这一制度吸引了很多职工。通过这种形式，全体员工内心都有一种动力，倾心为公司服务。
充分授权给下属去进行改革
一谈起改革，大家自然会想到某个具有非凡魅力的领导者进行的带来巨大变革的行动，似乎最高领导者的亲自指挥是进行改革的必要条件，然而也有一些组织进行的大变革并非是由最高领导者亲自指挥的，而是由一个被授予职权的人进行的。唐僧就曾教会孙悟空以这种方式对DBA航空公司进行过一次大的改革。
当时，DBA航空公司面临危机。航空系统的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展。总经理孙悟空决心进行一次大变革，把DBA航空公司改造成国内最准时的航空公司。目标一旦定下，下一步就好办了。
到底应该怎么做呢？很明显，如果自己有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果自己没有一套有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。现在的情况是，孙悟空自己没有想出更好的办法。
他向唐僧请教。唐僧想了想，告诉孙悟空，他可以找一个合适的人选，通过合理的授权，让部下找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
孙悟空果然是“火眼金睛”，他对下属看得非常准确，他果然找到了一个合适的人选。在一个风和日丽的日子里，孙悟空专程拜访他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为国内最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”
在唐僧的教诲下，孙悟空深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。而精明的孙悟空并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜访回去后，孙悟空自己就不用再思考这件事了，他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
那位下属果然找到了答案。几个星期后，他约见孙悟空，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万元的巨资。”随即，他向孙悟空说明了自己的全套方案。对于他的回答，孙悟空十分满意，他原本要花的钱大大高于150万元。他就让他的合理人选去认真地实施方案去了。
大概在4个半月之后，那个人请孙悟空来看他的成果如何。自然，孙悟空的目标已经达到，DBA航空公司已经成为全国最为准时的公司，更为重要的是他又从150万元的经费中节省了50万元。至此，孙悟空甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。他想：“师父的管理才能可谓高矣！”
先渡过难关，再静候时局转变
由于对公司的事过分操心，这年10月的一天，唐僧病了，刚好这时全球经济状况不景气。
11月至12月，不景气的情况更加恶化。DBA公司的场频也和其他产品一样，销售额剧减。到了12月底，仓库里已经堆满了滞销品。更糟的是，公司支出费用庞大，资金短缺，更感觉困难倍加。唐僧感到，若情况持续下去，不久之后，公司就有倒闭的危险。
为了应付销售额减小一半的危险，生产量也只好随着减少一半，同时员工也要减少一半。就在这个紧要关头，当总裁的唐僧却又躺在病床上。
替唐僧主持日常工作的孙悟空和猪八戒两人，花了很多心思去思考如何解决这些问题。他们的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半的员工。
当唐僧听到这个结论时，说也奇怪，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。唐僧告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
孙悟空和猪八戒两人听了唐僧的话后，很高兴地向他表示：“我们一定将您的意思，转达给员工。并且遵照您的意思行事。请您安心养病，不要惦记公司里的事。”
他们回去之后，便集合全体员工，将唐僧的意思传达给大家，并表示将按总裁既定的计划做事。
员工们听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃惊的是，公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。
在此期间，唐僧在医院养病，每天听取经营状况的简报。想到员工们努力将库存销售出去的情景，感到欣慰极了。另一方面，唐僧也对于自己能够判断正确，感到相当满意。
这个想法和作风，对DBA公司全体员工而言，是一个难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。唐僧一贯提倡的“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”这种强有力的信念，在此时得到了进一步强化。
有效沟通是危机管理的基础
唐僧还讲道，为了很好地处理危机，必须在公司内进行有效的沟通。
很多公司高层对其员工重视不够。他们理所当然地认为，员工已了解企业实况，应该对企业忠心耿耿、为公司赴汤蹈火。但遗憾的是，多数情况并非如此。
员工是最复杂、最敏感的群体。员工们坚信，通过自己的辛勤工作和对企业的耿耿忠心，他们有权了解企业的最新信息。长期工作培养出员工强烈的主人翁意识，因此，他们相信自己应成为公司决策的重要组成部分。
员工通常会把公司中发生的事情和个人联系在一起。他们会关注工作稳定性、公司士气和团队配合，会担心企业裁员和减薪。最重要的是，他们都会将这一切和个人事业、生活质量、薪水乃至家庭义务联系起来。
上面所说的这些都可归入沟通的范畴，良好的沟通可以控制预期，使员工专注于工作、减轻恐惧和忧虑，在企业中维持一种乐观上进、信心十足的氛围。员工是企业最坚定的同盟，也可成为企业最大的对手，其中，上下沟通至关重要。
唐僧举了这样一个例子：
暴雨滂沱，洪水泛滥。汹涌的湖水迅速逼近一家坐落于湖边拥有50名员工的广告公司。疏散工作势在必行。
这家公司三年来一直人心涣散，执行董事是罪魁祸首：毫无顾忌地喷云吐雾，不顾场合大讲粗话脏话，导致员工强烈的反感。而且，员工们抱怨自己对公司的重大事件一无所知，时常有一种被老总“利用”的感觉。最近几周来，全员减薪的传言更是让公司人心惶惶。
工作可能因为暴雨而被推迟，但客户的工期逼得正紧，丝毫不能耽误。在这危急关头，公司十分需要员工的支持和配合。于是，管理层决定让部分在一楼工作的员工，搬至二或三楼继续工作。而其他员工需要到45分钟行程之外的临时场所办公。
为保证按时完成任务，执行董事发了一纸态度强硬的通知，命令每个人坚守岗位。通知写道：“鉴于工期紧张，大家必须坚守岗位，无一例外。”
大出意料的是，当天就有5人称病早退。第二天，50名员工只来了15位，剩下的要么打电话请病假，要么干脆不露面，使那位执行董事大为恼火。
员工大多知恩图报，嫉恶如仇。这家广告公司员工的行为，很大程度上是那位执行董事平时对待下属粗暴态度的回报。遗憾的是，员工对主管的敌视和反感全都施加到了公司身上。
常言道，人算不如天算，你总有需要员工帮助的危急时候，而那正是员工报复的时机。
唐僧强调，为了避免这一天的真正降临，从现在开始搞好员工感情工作。为了避免重蹈案例中的那位公司主管的覆辙，必须了解下面的危机管理三原则：
(1)主动求助。危机来临时，要积极向员工求助，而不是想当然认为他们会主动出手。设身处地地想想，如果在帮助别人之后，对方不是感激你，而是觉得理所当然，久而久之你也会产生反感，拒绝帮忙。主动向员工求助，坦率说明他们的帮助对你有多重要，并适时地对他们的贡献表达谢意。
(2)不要过河拆桥。“雨过天晴”一切恢复正常之后，别忘了举办个感谢会，向在困境中支持过公司的员工表达谢意。毕竟很多时候，如同案例中广告公司碰到的情况一样，员工可能在公司最需要他们的时候离去。
(3)选择沟通的最佳方式。那家广告公司执行董事向属下传达信息时，犯了一个很大错误。在通知中使用十分冷漠的语气，命令每个人坚守岗位。显然，这样的布告就不能算是在此类情况下发布消息的合适方式。
如果那位执行董事换一种方式，使用员工大会或小范围的会议，那么员工可能会更配合些。或者他还可以郑重地向员工说明，在当前困难时期他们的努力和支持对于公司有多么重要。
唐僧还指出，除了上面介绍的几条原则，和员工进行有效沟通，还必须要注意以下几点：
(1)经常进行沟通。维持一种经常性的沟通机制，强化员工对公司的责任感和支持度。这种做法还可以让他们深信，你已经掌控全局并完全能够应对危机。
(2)重大决定前和员工多交流。多数公司常犯的一个错误，就是简单地告诉员工一些公司决定，不作任何解释。员工其实具有很好的判断力和洞察力，他们要的不仅是公司的决定，而是希望参与到决策过程中，所以应该放手让员工参与到公司整个分析决策过程中来。
如果你做出裁员或规模缩减等艰难决定时，一定要秉承一种公正和有人情味的态度。在这种情况下，员工会理解公司的决策，他们更在乎别人对待自己的态度，而不是实际困难本身。
(3)不要向员工隐瞒坏消息。如果你能像对待成绩那样坦陈问题，你在员工心目中的地位和信任感会大大提高。记住：和员工进行交流沟通时，要从员工角度出发，己所不欲，勿施于人。把握住这个原则，保持和员工的良好沟通，紧急关头，上下团结一致，众志成城，没有无法度过的难关。
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