~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

万本图书资源，欢迎关注：
微信公众号：kindle电子书免费分享（dztsfx)

新浪微博：kindle电子书免费分享

主观推文，告别书荒。
网罗资源文本，kindle电子书免费分享带你飞！

本书由kindle电子书免费分享自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

前言从本源探求中国企业成长的规律

钱越来越难赚了。
这是很多企业经营者发出的慨叹。当年商机无处不在、俯拾皆是的情形已经一去不复返了。
改革开放前一二十年，市场空白机会众多，虽然当时的营商环境并不尽人意，但早期下海的老板们都比较轻易地就获得了第一桶金。
而到了今天，尽管政策环境越来越宽松，宏观经济连年迅猛增长，但许多的老板们却沮丧地发现：企业时时刻刻都面临着严峻的挑战，甚至“生存还是死亡”都已成为企业不得不思考的问题。君不见，这些年来，折戟沉沙、抱憾而终的企业有多少？百年企业对绝大多数的中国企业而言，还是一个十分遥远的梦。像联想和万科这样能庆祝20岁生日的企业，真是寥若晨星。
美国300年的历史涌现了GE、宝洁、惠普……等一批百年企业，中国5000年历史，百年企业却芳踪难觅。企业持续发展和长盛不衰有什么规律？
詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在《基业长青》这本富于创造性的书中，对企业成长的规律，对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论，为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
《专注》则从一个极其独特的视野和企业成长的根本，紧密结合21世纪中国企业的实际，提出了完全中国化的“基业长青”的系统理论和解决方案。它是一本时下不可多得的、值得中国广大的创业者、企业家及其经理人等认真研读的经营管理图书：
一、它是中国第一部明确提出“专注”理论的实战管理专著。国内的企业家、职业经理人、专家学者在阐述经营管理的过程中，不乏关于“专注”的观点，但如此全面、深入、系统地论述“专注”理论的，这还是第一次。
二、该书提出的“专注”理论对企业经营管理的基础性、战略性、全局性的重要意义，对当今处于“凤凰涅磐”、“浴火重生”中的国内企业，无论如何强调都不为过。在笔者看来，专注是一种坚定不移的战略、一种不改初衷的方向，一种积极进取的精神！
三、令人耳目一新、倍感振奋的是，该书引领时代变革的潮流，高擎理论创新的大旗，近乎完美地构建了“专注”理论的精巧框架，不仅诠释了“专注”的内涵，而且将“不言而喻”、很容易流于空泛的“专注”概念上升到“专注精神”、“专注战略”、“专注文化”、“专注能力”这样的高度、广度和深度。“执行”曾经也是一个看似十分简单的“概念”和管理环节，却成为众多管理者头痛不已的“主题”。因此，拉里·博西迪和拉姆·查兰的著作《执行——如何完成任务的学问》曾经荣登亚马逊排行榜2002年全球商业图书销量第一名。
四、“实用就是硬道理”，该书的一个重要特点是思想深刻而又非常实用，不仅具有高度的理论性，可以引导创业者、企业家及其经理人等思考和进入企业经营管理的全新境界，而且从实战性的角度，全面而深刻地阐述了如何传承专注精神、实施专注战略、构建专注文化、提升专注能力，对于读者而言，将是很好的参考。
五、该书围绕“专注”主题精选的许多案例也可圈可点，非常的鲜活、精练，引人入胜，充满时代感。
时代真的不同了，有所不为才能有所作为。江湖中高手众多，你凭什么占有一席之地，你怎样才能登峰造极？一切靠的都是实力，靠的是核心竞争力。核心竞争力从何而来？“十年磨一剑”，靠“专注”苦练内功得来。
瞬息万变和不确定性是21世纪中国的基本特征，在这样的背景之下“浮躁”和“急功近利”就成为商界人士的普遍心理。殊不知，看上去很美的“馅饼”有可能是请君入瓮的“陷阱”。“一切皆有可能。”、“我能。”这样精彩的广告语在现在的企业经营管理中，绝不能被奉为圭臬；相反，专注、务实、严谨、克制等应成为企业家在经历初创阶段、谋求可持续发展时大脑中不可或缺的思维要素。
专注不仅是企业经营管理所需的一种精神，一种战略，一种文化、一种能力，它也是我们为人处世，步入成功、幸福和安宁的根本原理。“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”如何解决人的生命（时间、精力等）有限而知识无限的矛盾？方法就是“专注”，集中优势兵力，打歼灭战、恶战、持久战。
为此，广大创业者、企业家及其经理人应该好好读一读《专注》这本书，从中获得经营理念、实施方案和操作技巧等方面的教益和启发，汲取足够的养分，支撑企业的成长，收获丰硕的成果。

前言专注，在诱惑中成长

企业如同人类，是生命的有机体。有生命就有欲望，有欲望就有诱惑。欲望创造了目标，成为生命成长的原动力；欲望也滋生了诱惑，使生命在燥动中备受煎熬直至衰竭。
在企业的生命旅程中，有两个关键词始终如影随形，挥之不去，那就是“成长”和“诱惑”！
成长是企业的本质欲望，所有的企业都有一个共同的梦想——成长，快速成长，做大做强，长盛不衰；所以说，成长是企业存在的理由和不可推卸的使命。
诱惑因欲望而生，是成长的寄生虫，总在不断缠绕和干扰着企业的成长进程，并逼迫着企业随时作出命运抉择。
最可怕的是诱惑往往以机会的面目出现，它有着非常美丽的外表，如多元化、国际化、高速度、规模化、高利润等等，给我们描绘出了一幅幅诗情画意、欣欣向荣的财富画卷，令我们激情冲动、意乱情迷，任凭欲望的野马脱缰狂奔。在那些最终坠入覆盖着罂粟花枝的致命陷阱的企业中，既有庞大帝国、也有商业新星，既有行业巨头、也有优秀品牌，当年他们创造的精彩和辉煌，曾经令我们鼓掌喝彩，而今天我们不得不扼腕叹息。
“成长是如此脆弱。” 特别是中国成长型企业，创业历史短暂、资源条件有限、核心竞争力欠缺、抗风险能力薄弱，生存状态十分尴尬，稍有不慎就会引来灭顶之灾。然而，急功近利式的浮躁，已经成为中国成长型企业的一个通病。企业刚一开始赢利，就急于规模化扩张；主业根基未稳，就展开多元化经营；随意进行品牌延伸，盲目介入资本运作……
为什么我们会纷纷落入诱惑的圈套，成为诱惑的牺牲品呢？为什么在目睹一个个前辈企业坠落马下、痛定思痛之后，我们仍然重蹈覆辙呢？
古训有云："欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达"。中国首富、上海盛大网络总裁陈天桥也曾评价说：“抵御住诱惑，不做比做要难多了。”贯穿于成长和诱惑之间的，必然是一种精神的较量，一种信念的较量，更是一种能力的较量。
面对成长，面对诱惑，我们的不少企业家和经理人往往忽略了一个耳熟能详的词语——专注！
我们做过一次定向调查，选择136位介于25-45岁年龄段的企业界人士，咨询了三个问题：
知道“专注”吗？100%的人回答得干脆而肯定。
“专注”是什么？答案有115种，62%的人对“专注”的理解比较片面。
能够做到“专注”吗？结果十分惊人，只有9%的人回答很坚决，58%的人回答得模棱两可，还有33%的人哑然失语。
面对以上调查结果，我们不能不忧心如焚。
一个生命机体容易被病毒感染，最根本的原因就是缺乏内在免疫能力，缺乏抵抗病菌入侵的健壮体魄和坚强意志。在这个充满诱惑的世界，靠什么让我们的企业形成内在的“抗体”，与诱惑“绝缘”？
——专注！专注精神！以专注精神为指导的专注战略和以专注精神为核心的专注文化！
什么是专注？专注就是就是专心致志、全神贯注，不受任何内心欲望和外界诱惑的干扰，对既定的方向和目标不离不弃，执著如一、不懈努力。专注是一种精神，专注就是“做最擅长的事”，专注就是“把一件事做到最好”，专注就是“不达目的不罢休”，专注就是相信 “付出终有回报”、“我能所以我成功”。
通过“专注”，能够促使企业家和经理人们清醒认识和有效抵御隐藏在生存恐慌和成就伟业的欲望背后的重重诱惑，面对日益激烈的市场竞争，能够对自身资源优势及外部环境和未来前景进行实事求是的战略分析，对企业所要涉足的产品服务领域准确定位，并制定切实可行的战略规划。
微软公司的比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么，而是他没做什么。以比尔·盖茨的实力，他可以买下纽约，可以去做房地产，但他专注在计算机操作系统和软件的研发，而不被市场中别的诱惑所吸引。也正因为领悟到专注的真谛，2004’CCTV中国十大年度经济人物之一、腾讯集团CEO马化腾坚定地说：“专注做自己擅长的事情。”
文化是战略的战略，要想保证企业战略目标和规划有效实施，就必须构建以专注精神为核心的专注文化，在企业内部大力宣传专注文化理念，弘扬专注精神，使其渗透到员工的血液当中；规范并完善企业运营机制，为专注文化的贯彻落实提供有效保障；积极任用和培养专注型人才，发挥专注型领导的的垂范作用，打造专注型团队，做专注型企业。
任何精神、文化和战略都是为企业经营服务的，其有效性只有一个衡量标准：企业是否真正得到了成长，真正实现了既定的战略目标。因此，关键在于不断提升专注能力，或者说将专注文化落到实处、将专注战略进行到底的能力。专注能力既表现为抵御诱惑干扰的免疫力，又表现为确保企业稳健成长的自控力；既表现为把战略落实到细节的执行力，又表现表现为赋予资源以创造财富新能力的创新力以及不断完善自身的学习力等等。
在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。1900年入围道琼斯指数的12家企业，只有通用电气公司一家笑到现在。而10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，约有60%的企业已被收购或破产。诸如杜邦、高露洁、壳牌石油、宝洁、西门子、辉瑞、巴斯夫、诺基亚、柯达公司、强生公司、雅芳公司、飞利浦、箭牌、通用电气、可口可乐等企业都是名副其实的长寿公司，他们不仅具有百年的成长历史，而且在现代企业竞争中，依然生机勃勃，显示出强劲的生命力。长寿公司的成功并不是某个人的功劳，也不是某一个要素决定的，而是由公司品牌、企业文化、改革创新、诚信经营、以人为本、核心能力等众多要素共同发挥作用的结果，而且其中绝大多数属于专注型企业。
因此，成长型企业实施专注战略，就是要努力纠正和避免发展误区，打造企业的核心竞争优势，在既定的细分市场领域和既定的区域内做深做透、做专做强，在此基础上再去考虑如何围绕核心扩张，展开多元化、实现国际化的问题；而漫天撒网、脚踩几只船的方式只会让有限的资源被无端分散，其结果往往适得其反。事实上，往往是那些不以超常规发展为追逐目的的专注型企业最容易获得超速发展的机遇，实现快速成长。
尽管中国有诸如华为、万科、盛大网络、腾讯科技、格兰仕、方太等一批专注型公司，但是总体来讲数量偏少。缺乏专注依然是当代中国企业在浮躁氛围下的通病，且屡犯屡错，屡错屡犯。对此，万科企业股份有限公司董事长王石曾说：“一些典型的房地产公司，在过去市场不好、最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。”
在全球经济一体化的背景下，现代企业之间的竞争非常激烈，中国企业与外国企业在同场竞技，已是一个不争的事实。这也意味着专业化时代已经到来。第二十八届雅典奥运会，100米跨栏项目，仅仅10秒之间，全世界共同见证了黄皮肤的中国小伙刘翔改写了体育历史！但是，中国企业创造百年基业的跨栏才刚刚开始，1年，5年，10年……中国的成长型企业最长才经历了二十余年时间。谁能最终成为企业界的刘翔？！答案只有80年后才能揭晓。
谁也不能否认，这是一个充满诱惑的世界，因此这更是一个需要专注的时代。
专注才能生存，专注造就成长。我们热切期待着中国涌现出更多的专注型企业家和专注型企业并由衷地呼唤中国成长型企业的专注时代早日到来！
让我们祝福中国成长型企业：专注，在诱惑中成长！专注，在诱惑中持续、健康地成长！
孙健耀  樊五勇
2005年5月1日于深圳

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第1节 成长型企业最脆弱(1)

罂粟花美艳的容颜，以及她看似洁白无瑕的衍生物，总是能释放一种魔幻效应，迷惑那些意志薄弱的人，使他们深陷其中、难以自拔……
成长型企业最脆弱
所有的企业从诞生之日起，就拥有一个共同的梦想——成长！有欲望就会有诱惑，成长的迫切欲望导致企业对各种可能的机会极其敏感，诱惑由此产生。然而，处于初级成长阶段的中国企业十分脆弱，严重缺乏抗风险、抗打击的能力，必须尽可能避免经受无谓的波折。
1、企业的共同梦想
欲望与生俱来。企业如同人类，是欲望交织的复合生命体。特别是作为社会经济单元的企业，在孕育之初就已经有了非常明确和强烈的生存动机。
企业的生存梦想是共同的，简单来说就两个字：成长。它主要表现在三个方面，即快速成长、做大做强和长盛不衰。
●快速成长
从孩提时代开始，人每天都渴望着快快成长。所有的企业经营者也一样，希望自己的企业能够以最短的时间渡过创业期，立即进入高速发展轨道。
企业竞争首先表现为成长速度的竞争。所谓快速成长，就是指企业通过内部管理型战略和外部交易型战略综合而有效的运用，促进市场的几何级扩张、资本的裂变和再聚合，实现其营运规模的增大和资本效益的增强。快速成长最终表现为一个从资本量的积累和集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高。
在现实经济中，许多大型企业或是跨国集团都是通过市场运作逐步扩大企业规模，快速发展起来的。日本的本田、三洋，美国的麦当劳、苹果、微软，韩国的三星等后起之辈，分别以20年至30年的时间，就走完了老式企业巨人50年到100多年的成长路程，成为世界级的大型集团企业。而美国康柏电脑公司，从诞生起仅用四年时间，就一举跻入美国500家最大工业企业之列，打破了苹果公司所用的五年记录；尔后，康柏又用五、六年的时间，于1994年成为全球最大的个人电脑生产商，年销售额达到148亿美元。康柏公司从无到有、从小到大、从大到巨大的成功事例，足以成为企业快速成长的典范。
中国有句名言：不进则退。一个企业失去了成长性，也就失去了前途，其后的命运必定每况愈下，不是衰败倒闭，就是艰难挣扎、苟延残喘。日本一位叫本田的人，在1934年创办了东海精机公司，过了十几年，企业虽有了一定的规模但还是一个步履艰难的小公司。本田见很难再发展下去，也就没有了继续经营的兴趣，将企业以100万日元卖了出去。本田此举是明智的，从一个失去成长性的企业中脱身出来，可以另立山头、东山再起。二次世界大战结束后，本田开始第二次创业，成立了本田技术研究所。他吸取教训，以成长为导向经营企业。五年内，本田资本由100万日元骤增到1500万日元，又经过7年，将资本再提高到14.4亿日元，成为日本两轮机动车行业中最大的企业，并相继在美国、欧洲设点办厂。
这种快速成长现象，不仅仅表现在上述世界驰名公司的身上，人们从一些生机勃勃的中小企业那里，同样看到了以惊人步伐创造超速成长的奇迹。有的企业昨天还默默无闻，今天就一鸣惊人，家喻户晓，产品遍地，市场份额与企业规模连年翻番甚至翻几番，呈现出一派繁荣景象。有的企业，经过低盘调整、养兵蓄势的创业准备阶段，骤然之间业务与组织迅猛扩张，只用二、三年时间，就一跃成为国内或国际上某一行业卓有影响的“企业巨人”。
●做大做强
成长是有标准的，企业犹如人类，也有一个由小到大、由弱到强的生命过程。企业在成长中不断做大做强的过程，就是企业规模由小到大、经营实力和竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态扩张过程。
世界上不存在不想做大做强的企业，就像不存在不想长大的人一样。当然，就如同并非每一个人都可以得到顺利的发育和成长，有的企业在其成长过程中也会出现因种种原因而破产倒闭。企业做大做强的过程，包含了企业发展变化的三个不同层面的内容：一是企业规模的扩张；二是企业竞争能力的增强；三是企业内部经营管理和组织形式的完善。这个过程可以在一个较短时间内完成，也可能是一个较长的历史进程。表面上看，这个过程经历的时间越短，越让人振奋；但就做大做强的本质而言，足够的成长周期，使企业更有机会不断探索和掌握激发企业青春活力的动力，对长远发展是比较有利的。
企业做大做强似乎有多种表现形式。企业做大做强可以指一个企业规模的扩大，也可以指一个企业的技术水平、员工素质等方面的提高及组织结构的改进；可以指一个企业生产能力的提高，也可以指一个企业竞争能力的增强；可以指一个企业由粗放经营到集约经营的转变，也可以指一个企业由弱到强的转变；可以指一个企业利润额的增加，也可以指一个企业利润率的上升；可以指一个企业销售额的增加，也可以指一个企业市场占有份额的提高。企业在不同成长阶段，对于做大做强的理解和需求重点也会有所不同。
但实质上，企业做大做强是企业成长过程中量与质的统一。企业做大做强是在企业规模扩大和企业素质提高的互为依托、互为条件和相互促进中实现的。虽然企业做大做强可以在企业成长的不同阶段、不同侧面表现出来；但是，从长期来看，单纯从某一阶段和某一方面所表现出的“做大做强”是不能持久的。只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入一个同步运行状态，企业扩张才可以持续保持强劲势头，才可以称得上是真正的做大做强。
●长盛不衰
每个人都渴望度过荣华、健康且长寿的一生，并且希望自己的家族能够不断繁衍昌盛，企业法人也是如此。长期生存和发展是企业拟人化的重要特征。美国《财富》杂志每年公布按销售额排名的世界500家最大企业，其中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”经过漫长岁月的积累、几代人的努力，将企业的产品、组织逐渐推向世界各地，并在在风云变幻中始终焕发着勃勃生机，不断重塑自身，日益壮大，从而傲然屹立在荣誉和财富的巅峰，影响或主宰着世界经济发展的格局。他们早已成为无数企业家梦寐以求的目标。
然而，就像生物界中的任何有机体一样，企业也会经历新生、成长、竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。在正常的市场竞争中，企业的优胜劣汰是必然的，符合自然选择的规律。企业必须与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展；又不可避免地每天面临着死亡的威胁，甚至注定走向消亡。特别是在当今快速变革的信息时代，全球化浪潮风起云涌，科学技术日新月异，企业的生存环境呈现出越来越高的不确定性，企业承受着比以往任何时代更为巨大的生存压力。
尽管人的寿命不可把握，但企业的夭折率更高，企业的寿命周期在进一步缩短。人类学会了生存，可以平均活到75岁或更长，但很少有公司能有这么长的寿命和繁荣期。统计数据表明，企业的平均寿命很少能够超过人类平均寿命的50%，；世界上每年倒闭的企业约占原有企业总数的20-50%；10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；而30年前的《财富》500强中，60%的企业已被收购或破产；1900年入围道·琼斯指数的12家企业，现在只剩下通用电气公司（GE）。
与此同时，经济学家研究发现，企业的自然平均生命周期应该可以长达两到三个世纪。在本来并不长的长寿企业名单之中，世界级名牌企业所占的比例相当高。据统计，在100家世界级名牌企业中，36%的企业历史在百年以上，28%的企业历史在80年至100年之间，25%的企业历史在50年至80年之间，历史在50年以下的只有16%。比如，美国通用电气公司至今有100多年历史，仍像早晨的太阳那样朝气蓬勃，保持着青年人般的旺盛活力。在英国有一家长寿公司俱乐部，其入会会员资格是企业必须具有300年的“岁数”；该长寿公司俱乐部成员包括有400多年历史的Sumitomo集团和有700多年历史的Stora公司。
然而，没有哪个生命像企业一样，在其最高寿命极限与现实情况之间存在如此大的差异。由此可见，经营企业起步不易，维持却难，发展更难。一个企业，要想真正做到长盛不衰决非易事。如同一个人在跑步，它所进行的不是一场百米比赛，而应该是一场永无尽头的马拉松，一时的领先绝对算不上胜利，谁笑到最后、谁才是真正的胜利者。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第2节 成长型企业最脆弱(2)

2、企业的成长现状
“各领风骚三五年。”这句流行语非常经典，既形象又深刻，准确地描绘出了中国大多数民营企业的生存状态。
美国管理学家伊查克·艾迪思历经30余年对企业生命周期进行研究。他把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段，得到学术界的广泛认同。按此分类，目前中国的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期；也就是说，总体上还处于生命进化的初级阶段，如何步入盛年还有很艰难的路要走。这就是我们常说的“成长型企业”。
“成长是如此脆弱。”这是另一位美国管理学家彼得·德鲁克的一句很著名的论断。
成长型企业的最显著特征就是：生命力十分脆弱，难以经受太多的挫折和磨难。
人们发现，中国企业寿命不容乐观，多数企业竟是失败的——或者含蓄一点说是不太成功的，它们只发展和使用了自己的一小部分潜力，平均寿命周期比其潜在寿命周期要短得多。
中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有中国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。中国大型企业（集团）的平均寿命仅为7-8年，只达到美国中小型企业的平均水平；中国中小型企业平均寿命更低，只有3-4年。在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3%，平均寿命为3.9年。中关村在1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。
列居世界500强或与之相当的跨国公司平均寿命在40-50岁之间，但20年似乎是今天中国企业年轮的极限。拥有20年历史的公司，在中国已经意味着“长青树”，它们的生存智慧被年轻的企业所景仰。例如：20岁的海尔公司成了中国企业“星空”中最为耀眼的“恒星企业”之一，海尔公司CEO张瑞敏也几乎成为当今中国最为成功的“明星”企业家。
“富不过三代”的俗语常常让“老总”们忧心忡忡。在20世纪70年代世界500强企业中，有1/3现已销声匿迹的事实，更让中国企业家们心有余悸。改革开放20多年，中国确实涌现出了一些曾经声名显赫的“明星”企业、“明星”品牌、“明星”企业家，但多数大起大落，成了 “流星企业”、“流星品牌”和“流星企业家”，续写着从白手起家到大红大紫迅即又偃旗息鼓的神话和悲剧，到如今几乎很少有人会知道了。一年起家，二年发财，三年倒闭，这种企业成长的“流星现象”极为常见和普遍，实在令人扼腕。
民谣“太阳落山了，霸王别姬了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株枯萎了，秦池病重了，爱多伤心了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了”就是中国企业“流星现象”最生动的写照。伴随着“流星企业”及“流星品牌”的陨落，当然是“流星企业家”的陨落。如：马胜利、张兴让、禹作敏、牟其中、吴炳新、胡志标、姜伟、李经纬、杨斌等。这样的名单我们还可以轻而易举地列出一长串。这些风光一时的企业始终没能走出“江山代有才人出，各领风骚三五年”的怪圈。
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。我们不禁思考，究竟是什么原因？
著名经济学家于光远曾说，“红一时”比较容易，这可以靠一时的成就和传媒“炒作”来取得，但是，要做到“红一世”那就要有透彻的觉悟和坚毅的努力。看来许多企业一夜之间成名，并不是真正意义上的成功，只是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个政策机遇或某种稀缺资源，以某个产品、某个项目使企业呈现出短暂的繁荣和辉煌景象；但往往由于某种主观原因导致企业快速衰落或破产死亡，最终昙花一现，空留余恨。
不过，这是中国社会进步和文明发展进程中不可避免的代价，是市场制度得以确立和健康运行所必须付出的一种成本。悄然而去的“流星企业”没有白白牺牲，它们至少在没有航标的河流上标出了潜流和暗礁的位置，至少在风险莫测的企业“星空”中标出了吞噬流星企业的“黑洞”的方位。
张瑞敏说过：“别看海尔发展到这么大，但我每天却是战战兢兢、如履薄冰，战舰一大，如果一招不慎，很可能造成全军覆没，所以，我每天非常努力、非常刻苦、非常谨慎地做好每件事。”这句话确实值得人们深思。因为，处于初级成长阶段的中国企业, 内部综合实力缺乏必要积累，抗风险能力和抗打击能力很弱；这就需要企业的掌舵者和管理团队要慎之又慎，做到理性决策、细致管理，避免出现不必要的方向和执行错误，使企业遭遇困难和波折。
3、成长型企业的通病
财富是无限的，市场是无穷的；而相对于财富和市场，欲望更显得永无止境。有欲望就有痛苦，有痛苦就有诱惑。在生存恐慌和成就伟业的欲望驱使下，企业和企业家经受着各种不同的欲望诱惑和痛苦折磨。成长型企业普遍存在三种不健康心态，即过度焦虑、急功近利和妄自尊大。这三种浮躁心态又集中表现为容易受到诱惑，这就是成长型企业的通病；如不及时治疗，必将给企业成长带来非常严重的后果。
●过度焦虑
成长的理想，原本应该成为企业寻求创新、不断进步的动力源泉。但对不少企业而言，“成长”更像是一种强迫症，时时刻刻萦绕在企业家们本已疲惫不堪的心灵之中，放之不下也挥之不去。
由于害怕失败、害怕被淘汰、害怕做不大，为数不少的企业家在此心态的支配下，忽略了树立科学的远景目标，过度关注眼前利益，把赚多少钱定为企业目标，目光稍微远点的也只是将企业有多少资产作为奋斗目标。这样，往往会导致企业的短期行为。比如，有的企业遇到暂时的困难，就开始沉不出气，轻易放弃既定的方向和目标；有的企业什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重；有的企业热衷于搞兼并收购，以为这样就可以完成任务，做成一个好的、成功的企业。其结果，不但没有能够有效促进企业成长，反而形成恶性循环，一旦再次出现困难和问题，更进一步加重了这种焦虑心态。
事实上，企业成长的过程永远是一个量变到质变的过程，需要经过一定的积累；而且，也不可能永远一帆风顺，遇到挫折和磨练在所难免。关键是要坚持和有针对性地调整，就像登山一样，在艰难的攀登之后才有可能一览天下美景。
●急功近利
很多企业总是抱着急功近利的心态，其对成长的理解也带有很强的机会主义色彩。这实际上正是国内部分企业之所以短命的根本原因之一。
随意编造经营业绩、制造“良好”的财务数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民和商业欺诈等不良手段，已经成为一些企业发财的重要途径。还有一些企业总是指望靠一项优惠政策或者打政策的“擦边球”、玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏，来获得快速地成功。更有不少企业利用中国体制转轨的特殊发展阶段，将制假、贩假作为自己的看家本领，以此发家致富。
上述都是一些极端现象，但有一点毋庸置疑：随着中国市场经济环境的日益成熟，市场的选择功能和淘汰功能正在逐渐强大，微利已取代暴利，消费者主权已取代生产者主权，买方市场已取代卖方市场，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业终将得不到消费者的承认，最终遭到唾弃、被淘汰出局。
●妄自尊大
有驾驶经验的人都知道，越是平坦宽阔的大道，人的精神就越容易麻痹，开车时越容易出问题；因此，建设部门在设计高速公路时，有时会故意裁直取曲，制造一些弯道。做人做事也是这样；一个人如果人生太顺利了，便难免自以为是，目空一切。如果这个人又恰巧是一个企业家，那就麻烦了，他的企业离“出事”不会太远了。有人说：做企业不怕不赚钱，就怕一开始就赚钱，而且赚大钱。一开始不赚钱的企业，只要他熬得住，方向对头，早晚有赚钱的一天；而一开始就赚钱，而且赚大钱的企业，他赚的钱早晚都会是别人的，他等于是在替别人打工，替别人看家守业。这里面的原因，就在于“顺”。人一顺，就不太容易守“规矩”，不把“规矩”放在眼里，不把“规矩”当一回事。
企业在取得一定程度的成功之后，企业家的自我感觉就会与创业初期的战战兢兢大相径庭，就像走稳了路的小孩忍不住想奔跑一样。于是，习惯了创业初期“核变式”发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐感到索然无味，再加上无往不胜的过往经历，使得一些企业家很容易形成自我崇拜和好大喜功，在成功和吹捧面前表现得难以自持，认为没有什么自己办不到的事情。许多企业之所以短命，与这些企业的成功经历和企业家自我感觉良好的个人心态有很大的关系。在这种心态驱使下，一些企业热衷于“复制成功”，往往把短缺经济下、偶然条件下或某个行业的成功经验，当成了无往不胜的武器，不经过认真论证，一拍脑袋便进入另一个自己并不熟悉的领域；结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就无法避免了。于是，在很“风光”地投下巨资之后，令人遗憾地大败而归，有的企业因此而一蹶不振。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第3节 诱惑的11种“美丽”表情(1)

“诱惑”，总是以“机会”的面目出现，有着最动人的表情；然而，高回报意味着高投入、高要求、高风险，在时机、实力、资源条件不具备的情形下，诱惑就是死亡陷阱。因此，面对所谓的机会，面对诱惑，我们大声疾呼：成长型企业，你准备好了吗？
1、多元化诱惑/两只脚能踩几只船？
多元化战略最诱人之处在于：多元化能实现企业的全方位发展；多元化能有效分散经营风险；多元化还能够最大程度地满足企业领导者内心深处驰骋疆场、一统天下的英雄情结与帝国梦想。人们常用“脚踩几只船”来形容一个人用情不专，遍天撒网。其实，两只脚究竟能踩几只船，答案是显而易见的；人们的潜台词就是要提醒脚踩几只船的人，弄不好将落入深渊、一无所获。
●多元化经营成功者少而失败者多
多元化是企业扩张的一种重要选择，尤其在国外确有一些成功范例，但它并非万能战略。近几年国内一些企业似乎对多元化经营情有钟，不管原来从事什么行业，似乎都要介入热门领域，都要发展成企业集团。打饼子的要熬糖，经营食品的要去开发旅游、投资IT，房地产初战告捷就要搞餐饮、生物化工、养殖，带有很大的盲目性，非常危险。
首先，多元化是一种变数太多、风险太大和要求太高的复杂游戏，而中国企业大多还相当稚嫩，市场经验还远不够成熟。其次，经济发展已经在由短缺向过剩转型，全球化进程日益加剧，已经使得市场空白和缝隙少而又少，有竞争入场券的企业之间最后的较量和比拼，往往在于他们的企业基本功和核心能力。再次，多元化决策常常来自一种心理误区。看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得什么钱都想赚，什么产业都想涉足，特别是一些企业在取得快速成功后，过分夸大自己的能量，以为自己无所不能。
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加新的投入，这必然导致综合运营成本的上升；企业还要熟悉和建立新行业的管理模式、文化理念，并将其与原有企业进行有效融合，以达到整体运作的和谐统一，要克服这些管理障碍，企业更需要在软件建设上进行大量的投入。有些行业有极其严格的进入壁垒，这就意味着公司进入这些新行业要付出极其昂贵的代价。对于一个在某个行业已有一定建树的公司来说，这种投资风险极大，因为过高的进入成本往往使公司原定的目标无法实现，从而导致公司战略上的失败。
因此，企业要进入一个新领域或者涉足一个新行业，首先必须全面深刻的分析和研判该行业竞争状况和本企业的现状，考量是否具备进入这个行业所需要的一系列条件。然而，每个企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金积累、人才储备和供销渠道、关系网络有限等等。许多企业正是带着这一系列尚未解决的尖锐矛盾贸然采取行动：在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，其结果可想而知。企业盲目追求多元化，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是想选取捷径，寻找所谓的新增长点，铺很大的摊子，创造企业虚幻的成长空间，到最后只能是做什么赔什么，经营行为越来越具有投机性和泡沫化。
仔细分析中国众多企业兴衰成败的历程，就会发现多元化的失败案例要比成功案例多得多。尽管如此，还是有众多的企业前赴后继、乐此不疲，这不能不让人深感忧虑。要知道所谓“多元”是建立在“一元”之上的，多元意味着 “多源”，即需要更多的资源。试问，你的“一元”能够支持“多元”吗？
●贪大求全嚼不烂。
美国著名管理学家彼德·德鲁克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动中可能造成的决策延误就越多。”对于中国的成长型企业而言，超出自身能力条件盲目地贪大求全，将会很难收到预期效果。
多元化主要适宜于在专业化不能解决其生存和发展问题、不能再有进步的前提下的企业选择。它要求企业有足够高的品牌价值，更要求其具有非常强大的竞争能力和经济实力，以支持企业在选定区域内求生存和发展。世界上著名的大公司大企业，如三菱集团、日本东芝公司、美国通用电气等，都是靠多元化经营，使企业长期稳定发展的。
目前在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种盲动倾向。这些企业在自己专业领域本来有很好的发展前景，由于认为其不足以提供企业日后发展的空间，从而过早地放弃或削弱本行业，进入其他领域，进行横向扩展。相信他们也曾有过反复论证，但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法。
首先，公司管理者对于新的行业肯定不及本行业那么熟悉，这将大大降低决策的正确性。也就是说，企业在本行业的优势不一定能够延伸到其它行业中去。正所谓“尺有所短，寸有所长”。
其次，实行多元化经营会使企业结构更加复杂，这将会降低企业管理效率。如果企业总部缺乏足够的调控能力，或者企业各行业分部缺乏应有的协作精神，就会造成内部管理上的混乱。
再次，企业资源分散，领导层一心多用，企业管理的整体素质和控制能力下降，将会削弱企业的免疫能力。孙子说过：“无所不备，则无所不寡”。一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业就会面临深刻的危机。因为即使是某一环节发生危机，或各行业分部共享的无形资产出现信誉危机，也会殃及全体，发生“多米诺骨牌”效应，给公司带来毁灭性的打击。
●猴子掰苞谷发不了大财。
人们普遍认为，多元化战略的主要收益就在于分散了风险。有一种说法是“不要把所有的鸡蛋都装在一个篮子里。” 因为“碎了这一篮还有其他篮”； 还有一种说法是“东方不亮西方亮”，当然“最美是东西方统统亮”。
多元化表面上似乎减少了风险，但实际上企业投资于不熟悉或不相关的行业，反而会加大各种风险。机会总是相对于企业优势而言的。若做实业的企业受到做贸易赚钱快的诱惑，而做贸易的企业受到做实业赚钱的吸引，彼此羡慕使不同的企业都去跨行业经营，其结果是都赚不到钱，而且最后跨进去的领域恰恰会是使企业损失最大的。
多元化带来的负面影响，更主要表现在对原有业务发展极为不利。在综合实力不具备的前提下，实行多元化经营必定会分散公司的资源，使其在主导业务上的投入减少，削弱了原有行业的地位和竞争优势，错过了在主业打下坚实基础的机会，而新行业又不能很快立足市场，必将得不偿失，顾此失彼，处处被动。要知道“东方不亮西方亮”关键是要有太阳。主业强劲有力就是太阳，没有太阳哪里都不亮。一个企业没有强大的主业依托，幻想着以多元化发展来保持企业的发展，其结果必然就是猴子掰苞谷发不了财，产生与多元化完全相反的产业空心化后果，不仅没有多元，而是自掘陷阱，“无元”、“无业”了。在多元化问题上摔跟头的企业汗牛充栋，大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。
其实，有时候企业可以换一个角度想问题。当企业的主导产业竞争形势激烈之后，随之会导致竞争者的退出，那就可能出现新的机会。而这种机会通常只属于那种持之以恒的企业。1991年，世界计算机市场剧烈动荡，联想集团在国际市场也有较大挫折，但它坚决挺住，就是没有转向其他领域，结果是“柳暗花明又一村”；1993年，世界级的计算机企业大举进入中国，一些人觉得如果还坚守这个领域肯定会是九死一生，但联想没有退出，最后的情况是联想不仅守住了而且发展了。因此，人们不能期待这个世界会有哪个领域没有竞争，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场阻力的作用。从专业化的角度，中国的很多所谓的大企业目前的根本问题不是进入世界500强的问题，而是生存问题。我们应当像马克·吐温讲的那样，“把所有的鸡蛋装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”
事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，专业化经营正成为企业发展的潮流。世界计算机产业巨头IBM、软件业霸主微软公司，都没有选择走多元化的道路，尽管他们都是从“一元”而强大起来的，具备了多元化的实力。统计数据表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，到了90年代一个大企业进入的行业只有1.2个，进入的行业越来越少。而根据世界知名调查公司HARPER调查发现：1980-2000年的20年间，专业化公司年平均股东回报率为8%，显著优于多元化公司。
因此，面对多元化经营的诱惑，脆弱的中国成长型企业必须理智而冷静，一定要三思而后行，谨防扩张陷阱。这个世界也许有人能做好很多事，能在很多领域同时发展，但中国企业不妨把自己归到那种只有全力以赴才能做好一件事的人群里，“毕其功于一役”。何况，中国的市场很大，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以“发大财”。
2、速度诱惑/高速公路上的生死游戏
汽车能否在高速公路上高速行驶，取决于路况、车况、驾驶技术、天气等诸多因素；如果这些因素有一个方面达不到要求，你所体验的就不是极速快感，而是生死游戏了。
根据美国一项调查结果显示：60%的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭的。是什么导致了这一不可思议的现象呢？专家对此的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。成长型企业陷入“速度诱惑”的轨迹如下：快速增长→信心增强→继续快速增长→信心再度膨胀→雇佣员工、建立库存以期望再一步的快速增长→“必须”继续快速增长以弥补新的营业性成本→公司“被迫”进入快速增长的旋涡→公司资源吃紧、员工能力被耗尽、服务水平下降、产品质量下降、库存失去控制、销售人员报出不现实的折扣、新产品匆忙面市→销售突然大量下滑、员工军心涣散→巨大的现金流崩塌造成倒闭。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第4节 诱惑的11种“美丽”表情(2)

●不堪承受的速度压力
许多企业家在制定新一年度或新一轮周期的发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻X番（这个X为一个至少大于1的数字，如2、3、5、10等）的速度在递增，因此，未来每年计划在现有基础上继续翻X番。人们在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处难免产生出一丝隐忧。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有10元钱，一个月之后赚了100元，增长率肯定达到1000%。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映情况。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了；实际上，大部分企业走的都是一条抛物线，高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
但是许多创业者在接近抛物线顶端时，总是感觉良好，继续按照原来的速度制定下一阶段的目标，分配相应资源。尽管此时危机已经四处出现，但创业者往往不愿正视，因为他已经取得前所未有的成功，还没有体验过真正的失败。特别是当企业终于按计划达到了抛物线的最高点，企业家的感觉更加美好，他不知道、不相信接下来就会减速了。此刻，主管们已经发现大势将去，因为为了获得最高的销售额他们已经了竭尽全力，甚至提了许多建议，证明形势的确发生了很大变化。但他们不能以先见之明的姿态去告诫企业领导者，谁也不敢担保自己就比领导聪明，万一判断错了怎么办？因为创业者今天的成功，正是跟各种各样悲观的、错误的经营思想斗争的结果；或者他明知不行，却有更伟大的投资计划已经启动，急需比过去更好的销售收入。因此，如果是企业主管，只能小声提醒老板，说大声了担心被怀疑工作热情有问题，影响奖金和升迁；如果是企业顾问，就更左右为难了，硬说老板的计划不行，生意就可能做不成了。一般情况下，当企业领导者自信地说出自己的销售额能达到10亿时，企业顾问一定要鼓掌，最好再发挥一下，说12亿也没问题，这样人家就会痛快地给钱，因为他感觉你已经帮他多赚了2个亿。麦肯锡在给实达公司做咨询时，曾提供了两套方案——一套渐变、一套急变，实达公司却选择了急变方案。
有一个“挑担”寓言很能说明问题。这个寓言说的是，有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。“挑担”寓言表明，一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。
●快鱼不一定能够吃慢鱼
有相当一批企业因为偶然的因素，把握住了难得的机遇，创造了一夜暴富的惊人奇迹，取得了不可思议的成功。这些成功的客观经历，使企业家们主观上有一种寻求高速增长的强烈冲动，陷入企业发展越快越好的认识误区。但是，在企业其实还很弱小的时候，盲目追求高速增长，实现短期销售利润最大化，这种行为蕴含着巨大风险。由于不顾企业的实力和管理水平片面追求发展速度，就会把企业始终置于高风险状态下，导致交不必要的学费、走不必要的弯路甚至半途夭折的严重后果。
2000年学生创业高潮期间，在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志就曾尖锐批判“快鱼吃慢鱼”理论的荒谬。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，还批驳柳传志不适应网络时代的要求、该休息了云云。现在，联想发展得更壮大，而那些学生创业团队却基本上销声匿迹了。
著名的教育软件开发商科利华公司的创始人、清华大学物理系硕士宋朝弟，曾积极推广所谓的“量子理论”——要么不运动，一运动，就要跳跃，不追求渐进发展。宋朝弟称科利华不追求“百年老店”，认为老字号意味着保守，不思创新与变革。经过了初期意想不到的成功之后，在“量子理论”的支撑下，急功近利的做法成了科利华所谓“顺应时代的聪明选择”。不惜代价地扩张、不惜成本地买壳上市、不顾回报地投资互联网等一系列惊人大手笔，让科利华公司的溃退速度像量子理论一样迅速，甚至比它前期扩张的速度更快。
联想集团的常青和科利华公司的速朽，从正反两面深刻地揭示了稳健、踏实、立足长远才是企业经营的正道。企业经营如同种庄稼，不能揠苗助长；也如同马拉松，不是看开始时谁最快，而是看谁能有足够的耐力、保持均衡的速度。
3、规模诱惑/恐龙为什么灭绝？
一个企业发展到一定程度，必然走上扩张的道路。从规模经营和扩大市场占有率来说，企业扩张是有利无弊的。但是，由于种种原因，一些企业并没有在扩张中壮大规模，提升效益，反而因为扩张失误而使企业陷入困境。“大的就是好的”的思维定式存在于很多企业家的脑海中，恐龙灭绝的原因却很少有人认真思考。是做大还是做强？是先做大再做强，还是先做强再做大？这是两种不同的成长选择。
●盲目扩张，犹如抱石同沉。
规模扩张的目的是什么？这个问题值得深思。
企业规模的扩张无非表现在资产规模、员工规模、市场规模、利润规模的扩大等方面，但是，规模扩大，与企业效率的提高是逆相关的。企业规模扩得越大，效率往往越低。了解美国企业的人都知道，在目前仍占很大比例的传统美国企业中，由于规模的大型化，各种报告泛滥成灾，一项决策往往要等很长时间才有定论，企业的官僚作风丝毫不输某些中国的国有企业。
企业规模扩大，也将导致资金效率的降低。在很多时候，钱都不知道花到哪里去了。社会资金的投入也同样存在问题，一亿的资金投入一个中小企业，其效果明显大于投入一个产值数百亿的企业。
赢利固然重要，但更重要的是盈利的增长。市场经济在很多情况下，看的不是利润绝对值的高或低，最重要的是利润增长率。
可见，当规模扩张导致企业的运营效率、资金运用效率、利润的增长率出现负增长时，其意义就显得很苍白。
在具体问题上，很多企业抱怨市场上存在的不正当竞争现象，但其实质，还是由于垄断造成的。实际上，当企业规模扩张达到有垄断倾向的程度时，就迫使更多的企业为了生存，各出奇谋，进行不正当竞争；另一方面，垄断企业也会利用垄断优势，力图压倒其他企业，造成社会舆论的强烈反弹。
从社会角度分析，企业规模的无限扩大，将会成为全社会的负担。特别是政府有明显赞成倾向的话，企业将会用自己的规模作为筹码，要这要那，干预社会经济。韩国经济现在就是这种情况，本来是企业经营失误拖累了整体社会的发展和进步，但在改革中，企业却以自己的规模作为讨价还价的手段，威胁政府改变改革步伐。
企业大规模化后，还会因为实行精简机构、裁减人员等调整，增加社会负担，造成社会不稳。在正常情况下，大企业是从小企业发展而来的，以限制中小企业的发展作为代价，去发展所谓的“大”企业，是本末倒置的做法，不符合经济规律。在二十世纪五六十年代，美国企业间的兼并扩张也曾风行一时，但其后却是又纷纷拆分为小规模的单位或企业，开展所谓的企业“瘦身运动”。这一教训值得我国政府主管部门以及各大集团企业参考。
●做大还是做强。
改革开放20多年以来，中国经济以年平均增长率达9.7%的速度，快速、健康地发展着，引起全球的极大关注。外国投资者普遍对中国经济中长期发展前景表示乐观，“欲独霸世界，先逐鹿中国”正成为一些跨国公司的发展目标。
这些年中国兴起了“500强”热，不少人在谈论“中国有哪些企业能进入500强”、“中国企业离500强还有多远”，有的企业发展刚起步就不切实际地定下进入世界500强的时间表。实践证明，这些豪言壮语只能是美好的愿望，不去努力做实实在在的基础工作，反而失去了一次次发展良机。前几年，依靠一定的行政手段，国内一些企业也纷纷进行“大规模”兼并、重组、集团化等尝试，雄心勃勃要冲进500强，但由于只是简单的捆绑，规模虽大了，技术水平、创新能力、竞争能力却没有相应提高，未能起到1＋1＞2的规模效应，可谓大而不强。
国内不少企业家对此有清醒的认识。海尔集团总裁张瑞敏就认为，“大”和“强”是两回事，只大不强不会有效率。海尔要发展，就要“创新”，要“借力”，因此海尔与国际上知名的跨国公司如飞利浦、东芝等都有联盟关系，在与大型跨国公司合作过程中，练好企业内功，强身健体。新希望集团总裁刘永好认为，对于真正的企业家来说，脚踏实地做好主导产业，扎扎实实打好基础，更能体现企业家精神，新希望目标是做“百年老店”，而并非进入世界500强。张瑞敏、刘永好都是头脑理性的企业家，对企业发展的客观规律有深刻的理解。作为企业，只有一步一个脚印，把握规律，把握世界潮流，才能最终取得成功。
把机体的膨胀作为追求的目标，是企业经营的一大误区。现在，很多国内大企业都把进入世界500强作为企业的长期的经营目标。企业的规模固然重要，但如果在追求规模时忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤。在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时，比如来自专业化的压力，企业只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着和世界500强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，企业的这种膨胀将给企业进一步发展带来包袱、埋下隐患。
4、暴利诱惑/沙漠里的海市蜃楼
社会上充斥的各种高回报率的投资诱惑，对于企业，就像沙漠里出现的海市蜃楼对于饥渴的旅者一般，有着致命的吸引力，让人忍不住疯狂地追逐。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第5节 诱惑的11种“美丽”表情(3)

●暴利心态走不远。
中国经济转轨时期存在的特点，使企业投机活动具有广泛的空间。企业投机，的确有一些赢家。正是这些赢家不费吹灰之力的一夜暴富，给许多企业产生了极强的示范效应。只要有高利润的项目诱惑，就会有一批勇敢的追随者，非常轻易地引发羊群效应。但人们应当看到：在投机活动中，赢家毕竟是少数，少数赢家的暴富正是以众多输家的暴亏为条件的；即使是少数赢家，也不是常胜将军。其实，当暴利成为某个行业公开的秘密的时候，意味着该行业的微利、无利甚至没落时代已经到来；即使是“得先机者得天下”，还看你有没有能力把握先机，过于超前和实力不足都会让你大海翻船。企业不顾一切地盲目追求暴利，或许能得一时之利，逞一时之威，但最终的下场必然是血本无归。
中国企业当前存在着的过度投机的心理和行为，已经将一大批企业引向灾难。探寻德隆发展、崩溃的轨迹，可以显见其急功近利的“暴利”动机。德隆集团近年的扩张几乎都是以融资、收购，再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业。德隆通过这种方式，不断借债扩张，忽视资本风险进行产业整合，不断进行资本运作的游戏，最终导致企业失败。
农凯集团获得一时的成功，使周正毅追求暴利的心态恶性膨胀，结果游戏越做越大，其后果是面临债务膨胀、还贷付息压力大的困局。为了摆脱困局，周正毅虽然明知圈钱投机的做法危险，但深陷其中，欲罢不能，在连输之后却指望一次性赚回来，最后铤而走险。
目前，弥漫在中国企业中的暴利心态主要有以下几种表现：
1、什么赚钱赌什么。
有的企业缺乏长远的战略规划，紧紧跟着市场感觉走，什么赚钱赌什么，房地产赚钱，他就投资房地产；报业赚钱他就投资报业；电信3G火爆，他也要设法尝试。这种盲目的“扩张情结”，其结果不言而喻。2003年“非典”期间，“消毒杀菌类产品”畅销，一些企业盲目扩产或跟风，结果饱尝苦果。
2、乞求一夜暴富。
有的企业家抱着创业初期大赌一把，等有了一定的资本积累再步入正规化经营的侥幸心理。但是，当“赢了，想赢得更多；输了，拼命地想翻本”这种心理已经成为一种定式的时候，失败就成为了一种必然。有的企业在经营中期望只用一招，就能吸引消费者；有的企业指望通过一个产品、一个人、一个点子来救活一个企业。凡此种种都是不理智的表现。
3、笃信“大赌大赢”。
有的企业在介绍其成功之道时，过于强调创业激情的作用。这些话迷惑了众多正在成长中的企业。于是一些企业就自觉不自觉地做起了危险的暴利游戏：钱少了想办法圈钱也要做；没有钱，借钱也要做，贪图一时争斗之快，忘记企业有限的生存本钱，总想通过以小博大，实现大赌大赢。曾经发表宏论“世界上没有办不到的事情，只有想不到的事情”的牟其中先生，其“空手套白狼”的大赌并没有获得大赢，倒是大量负债使其陷入资不抵债的窘境。
4、输了指望翻本。
人在赌博时，输了一千，就会再压上一千，输了一万，再压上一万，不断地输，不断地押。从概率论角度来说，总有翻本机会，但前提是有足够的赌本。而一旦出现赌本短缺状态，就会一败涂地。中航油新加坡公司、德隆集团、农凯集团等企业资金链断裂不是偶然的，正是企业在投机失利的情况下，在企图翻本的暴利心态支配下，使得企业深陷其中不能自拔。
企业易受暴利诱惑不是天生的，而是被胜利冲昏了头脑之后，缺乏对周围环境的机会、威胁分析，对自身优劣势的正确看待，高估了机会和优势，低估了威胁和劣势所致。据估计，中国企业家失败的原因，有70%—80%是在于投资失败，投资又源于决策失败，而决策失败其实是暴利诱惑在作怪。一些企业家在反思失败之时，无一例外地要检讨自己的决策错误——或浪漫化或急躁化。
因此，成长型的中国企业不要被那些一夜暴富的现象所迷惑，一定要克服暴利心态，多一些理性、多一些睿智，哪怕暂时收益低一点，也要脚踏实地、稳扎稳打地做好自己的主业，为未来的持续增长打好坚实基础。
●利润的陷阱。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当企业过于执著地去追求利润时，就会失去对自身能力及周边环境的准确判断，无暇去选择实现目标的途径。
如果一家生产消费品的企业面临投资一项地产项目就能迅速获利的机遇，可能会毫不犹豫地去投资这个地产项目，因为该企业是以利润为核心目标的。那么，这时问题就会随之出现了。
首先，企业可能对项目本身缺乏准确判断，即对项目的认知过于乐观。当人过于执著时，就会迫切地想看到事物的合理性及其理想的一面，而在潜意识里却回避了其存在的问题；而当项目开始运作时才发现问题不会因为忽视而消失，于是运转出现问题，企业遭受损失。
其次，即使项目本身是好的，企业也未必会赚到钱。因为，企业可能会对自身能力失去准确判断，即企业会倾向于投资新的项目，而忽略可能没有足够的资源来支撑项目的运行。资源的欠缺可能来源于资金，更可能来自于人才，因为一个企业在非战略状态下不可能也没必要储备足够多的跨行业人才。
再次，即便上述两项条件均已具备，企业也未必能够建立起新的盈利模式来保证自己获利。显然，消费品业与地产业的盈利模式有着太大的差别。投资地产项目，意味着企业已建立起的消费品行业的盈利模式并不能够在新的领域中发挥作用。同时，企业的管理幅度加大和管理难度提高，很有可能导致运行效率下降，甚至会危及到原有的产业。
最后，即使所有条件企业都具备了，并真的在地产项目中有所获利，新项目结束后企业又将面临产业经营的连续性问题。使企业获利的地产项目的发现，可能源自于某个机遇。该项目结束后，企业面临着是否退出该领域的选择。如果企业退出该领域，则意味着企业为经营该地产项目建立起的盈利模式、人员储备等都将变得毫无意义，即企业将支付较大的沉没成本。如果企业继续在该领域经营下去，则企业就此将开始多元化经营。
以利润为发展目标的企业还会不断遇到新的赢利机会，这就意味着企业会在追求利润的过程中，逐渐进入更多的领域，不知不觉陷入了多元化陷阱。
5、资本运作诱惑/玩的不是心跳
从国际企业的发展历史来看，资本运作已经成为众多企业高速发展的必要因素。美国微软公司在1986年在纳斯达克上市时其净资产仅200万美元，到1999年微软公司股票市值高达2600亿元，13年增长了13万倍，创造了世界企业发展史上资本扩张的神话。此外，诸如雅虎、英特尔等，这些资本扩张创造的企业神话，完全改变了传统意义上的企业滚动发展的理念。
近年来有一种比较时髦的提法：业务经营是企业经营的低级形态，资本运作是企业经营的高级形态。许多企业正是在这种口号的鼓动下，走入误区，盲目从事资本运作。资本运作，玩的决不是心跳，很有可能是心跳停止。
●购并企业坐上火药桶。
如今，兼并、重组国有企业已经成为时髦，许多企业特别是民营企业也跃跃欲试，并美其名曰通过资本运营实现低成本扩张。企业这样做本来无可厚非，盘活国有存量资产为中国经济的总体目标服务是符合国家政策的，同时也反映了市场经济运行中的必然规律。企业之间进行兼并、重组，是市场自我调节的一种手段。那些处于衰退中的国有和非国有企业，都应该成为其他优势企业的目标，并因此而获得新生。
然而，中国有一部分企业却又是在一种投机暴发的心态下参与了这一本应由市场决定但现在多由政府决定的“兼并重组”浪潮之中。兼并重组中的误区主要表现在以下几个方面：
1、兼并目的是想以很小或根本不花代价就获得被兼并企业的优质资产，有种收破烂的感觉，把值钱的东西再倒卖后便袖手而去。
2、利用兼并国企、安排下岗工人国家有优惠政策为自己带来实际的好处，而不管被兼并企业有无商业价值，没有将被兼并企业作为自己的发展机遇来认识。这样就使那些本来还具有发展前景的被兼并企业反而连正常的生产也无法维持下去。
3、以为兼并国企是分“蛋糕”的好时机，机不可失、时不再来，接手后才发现被兼并企业不如原来想象，背上了包袱。
4、由于中国资产评估业不规范，有钱就能买来心目中的审计报表，许多企业想以这种方式骗购国有优质资产，以实现“低成本扩张”，甚至同个别地方官员窜通一气，共同侵吞国有资产。
5、一些人认为国有企业搞不好是体制问题，而非市场问题，认为“一改就灵”，只要改了制就会妙手回春，但改革体制并不是包医百病的灵丹妙药。
6、一些人过分相信自己企业的实力，盲目扩张，认为国企是送上嘴的肥羊，不吃白不吃，吃了也白吃。更有的认为兼并了国企能够提高自己的身价，可以“傍官”，进行其他的权钱交易。
兼并收购是企业扩张时可供选择的战略手段之一。因市场需要扩大生产能力，是自建还是收购，企业可根据行业生产能力过剩还是不足的情况，比较两种方式的成本而决定。当然资本运作并非纯是扩张，也可以通过卖出或分拆进行瘦身；如果企业自身某方面能力过剩、不能有效利用，退出也是一种很好的选择。企业如果规模过大，容易引起政府反垄断关注，分拆也是企业资本运作的一个重要手段。通用汽车公司1995年销售额达到1680亿美元，利润额为69亿美元，创下了通用汽车公司及其它美国公司历史最高纪录。为了保持其竞争力，通用汽车公司决定将自己分拆为四个部分。
20世纪80年代以来国际企业的兼并和收购行为，已经不是60年代的那种混合多元化和扩张，而是企业瘦身和减肥运动的一个组成部分。各个企业都回归主业、出售没有竞争优势的资产，一些职能和辅助性活动则是采用外包方式。这样形成了一个企业之间的生态网络，导致企业之间的竞争演变为企业生态网络之间的竞争。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第6节 诱惑的11种“美丽”表情(4)

●上市不能赶时髦，更不要本末倒置。
上市是企业获得外部资源的最有效途径之一，是企业融通外部资金的一种可行性选择，并且上市和“下市”都应该是企业可以考虑的一种选择。
如果企业的项目前景确实比较好，但是风险也比较大，靠内部融资发展不起来，靠银行贷款也不足以满足扩张的资金需求，则可以通过上市出让股权换取资金。这时，企业应该考虑的是能否卖出一个好价钱，也就是现有股东和经理人对企业价值的判断和外部市场对企业价值的判断之间的差异大小。如果值得就上市，不值得就不上市。已经上市的企业，如果企业内在价值确实很大而资本市场没有充分认识，还可以考虑“下市”。
筹划上市的企业一定要明确上市的动因，要看清上市的“双刃剑”，须在利与弊之间作好权衡。因为，企业上市既有积极的一面，也有约束的一面。
1、投机心理要不得。
当前之所以有那么多企业热衷上市，其中不乏功利主义者，钻政策和体制的空子，进行所谓的题材炒作，然后在股市上捞一笔走人；但随着股市的逐渐成熟，这样的“空子”将会越来越少，一旦“心存不轨”就会受到惩罚。
2、上市融资成本要高于贷款。
上市的成本是非常高昂的。上市进入资本市场，在一定程度上能解决企业融资燃眉之急，为其自身发展提供有效的后续资金。不过，如果企业利润很好，上市就意味着将利润与别人共享，其付出的成本远比贷款高；如果企业发展一般，在银行贷不到款，想在股市上有所作为也很难。
3、随时有可能失去控制权。
通过上市，企业可以借资本社会化的契机，规范法人治理结构，转换经营管理机制，建立现代企业制度，提升企业核心竞争力。同时，企业必须明白，在上市获得外部资本后，创业者将失去一部分对企业的控制权。作为公众公司，大家都有投资购买的权利，如果碰到大买家在股市上恶意收购，随时都会有失去“控制权”的危险，企业就有可能易主。这就是资本市场的逻辑，一旦获得内部资源，资本就会变成一个主人。比如新浪网是王志东创办的，但当外部资本成为主导的时候，王志东就成为职业经理人，你干不好就要下台。
4、稍有不慎形象就不保。
上市能增加企业的知名度，为社会各界所关注，对企业特别是生产大众消费品企业的产品销售，有一定的帮助。企业上市后，将受到监管机构、公众股东、媒体等各方面的监督。企业运作的随意性就不像以前那么大了，哪怕一个信息的披露，都来不得半点马虎，否则后果将不堪设想。财务要透明，部分商业秘密因此消失。同时，证券市场的监管力度越来越大，宏观政策由原来保护所有的上市公司转为监管违规企业。2004年底发生的“江苏琼花”事件就很能说明问题，未上市前，企业委托理财无须对外公布，完全是自身行为；但上市后，成了公众公司，不对外公布就是违规，就必然会受到谴责，公众形象就会大打折扣。
6、国际化诱惑/后脚能跟上前脚吗？
走出国门、参与国际化竞争，是目前中国企业界十分诱人的一个热门话题，也是全球化的时代在世界范围内合理配置和利用资源的一个必然趋势。近年来，包括境外投资和对外承包工程、劳务合作在内的中国对外经济合作增长迅猛。然而，几次“折戟沉沙”的教训敲响了警钟，进军国际市场必须严防风险。
跨区域、跨国门，前脚迈出去容易，后腿蹬起来有力吗？
●外国人的钱不容易赚。
人们常常理解国际化就是将产品卖到国外去，在国外开辟市场。不过，真正的国际化不仅仅是把产品卖到了国外，或者是拿到了国外的订单，也不仅仅是在国外设立了分公司或者加工厂。段永基曾经讲过一个故事：有一家企业在美国开了公司，但公司董事会成员不仅都是中国人，而且完全是按中国人的思维、观念甚至习惯在做外国人的生意。这样做生意结果是可想而知的，因为水土不服嘛。现在很多人认为到国外开一家公司，找几个能够讲一些英语的人就国际化了，其实差得很远。
只有具备为国外客户提供完整服务的能力才是真正意义上的国际化。所谓“完整服务”，就是不仅能够了解国外消费者的需求，熟悉国外的商业规则，了解他们的价值观、文化背景，建立必要的社会关系，融入到他们的主流生活中去，还能够以他们的思维、观念、习惯，为他们提供高附加值的高新技术产品和服务。通俗一点说，就是“用外国人的思维方式，赚外国人的钱”。
一个企业实行国际化经营，在国际市场上需要资本、技术、市场网络等方面的比较优势，在现阶段，我国大多数企业并不具备。所以，国内企业和国外企业就像历史上的楚汉争霸，中国企业犹如实力弱小的刘邦，要想在一场实力悬殊的竞争当中力拔头筹，就必须采取一些特定的策略，最后达到由弱转强，以弱胜强。比如，传统制造型企业可以走OEM路子，大型企业集团可以走规模化的兼并收购之路。
●站着出去躺着回来。
许多企业曾尝试过在国外设立办事机构，进行贸易和自有产品的推广，最终都铩羽而归。中川国际公司兵败乌干达，是一次海外风险毁了一个企业的典型案例。这家当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司，却因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机，在随后的7年里没有新项目。中川国际公司1996年度报告将项目失败原因简练地概括为：标价过低，合同本身存在严重缺陷，周转资金不足，加之业主代表及监工多次制造障碍，导致该公司被终止雇佣关系。其实，低价竞标、在项目实施中途资金周转不开，是引发中川国际发生危机的基础原因，但最后真正导致项目失败的是项目管理不善。乌干达欧文电站项目启动后，国内去了5家工程公司，作为分包商。中川国际派去的项目经理和各分包商领队的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮，不能统一协调。工期过了60%，他们却只干完30%，这是业主方最大的不满。
面对巨大的国际市场，有人视国际化经营为畏途，以为海外市场布满了地雷和陷阱。但是，中国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。
2003年，德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机一事曾经喧嚣一时，却以失败告终。这是一起典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆公司只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来产品市场销售没有实在的把握，以为这个项目符合国家“走出去”的总体战略，到了关键时刻政府会出手干预，自己炒作一把就可以抛出去。中国有些企业目前已经初步具备了海外并购的资金实力，但被并购企业国家市场的差异、法律上尤其是劳工法的限制，以及企业文化上的冲突等，都将对并购能否成功产生重要影响。中国企业实施海外并购时，一定要对此做出详尽的调研和准备。
中国经济长达20多年的蓬勃发展，不仅造就了一批旗舰企业，更造就了一批呼风唤雨的企业“教父”，他们身上散发出的独有的个人魅力，引领企业披荆斩棘，创造出了一个个奇迹，但他们在企业中说一不二的“教父”地位，使企业成为“一个人的企业”，这给企业未来发展埋下了深深的隐患。随着中国经济步入全球经济大家庭，企业顺风顺水的日子结束了。往外看，来势汹汹的外商将制造基地搬到中国，使中国企业的成本优势化为乌有；回头看，民企纷纷崛起争抢市场蛋糕。空前激烈的竞争格局，对企业家素质提出了更高的要求，单凭一个人的魅力打天下的时代似乎已经结束，而一些企业内部长期积累的隐患也在逐渐放大、暴露。
以后，衡量“蓝筹”公司的标准应该增加一条：是否具有完善的公司治理结构，因为这比叱咤风云的“教父”更为重要。一位灵魂人物控制一个企业，对制度建设绝非好事。英雄领袖的绝对权威是一把双刃剑，一方面能提高决策效率，但同时导致绝对的内部控制。企业领袖再伟大再英明，也必须有制度去制衡他，有人去接替他。
2004年12月1日，中国航油(新加坡)股份有限公司通过新交所发布公告，公司正在寻求“破产保护”，引起海内外舆论哗然。有人说，如果不是中航油公司总裁陈久霖被初涉石油期货市场就旗开得胜、获利几千万美元的一时成功而冲昏头脑，就不会将购买的石油期权从2003年的200万桶急剧增加到5200万桶，导致中航油公司巨亏5.5亿美元，无奈申请破产保护。而就在2004年春天的一个关于企业“走出去”的国际论坛上，中航油集团总经理兼新加坡公司董事长荚长斌曾大谈新加坡公司风险管理的成功经验，说本公司“形成了一套完整的风险管理体系”。后来，这套管理体系甚至获得过国家级企业管理现代化创新成果一等奖。国资委李荣融主任针对中航油事件评价道：“归根到底都是治理结构的问题，没有制度的权力就会带来腐败。”此言可谓一语中的。
7、技术诱惑/先进未必适宜
技术创新无疑是企业提升竞争力的重要手段之一，但对技术的追求决不能盲目乐观、走入极端，因为：不是所有的技术都有市场应用价值；即便有市场价值，新技术也未必会带来新市场。苹果公司作为世界上最富有创造性的公司之一，在过去10年里，已经先后发布了1300项专利；可是，其电脑销售量依然从1980年占世界第1位，滑落到2003年占世界第9位，公司利润更是锐减到危险的边缘。
●市场决定技术的适用性
深圳腾讯公司CEO马化腾虽然有很强的技术背景，但他在企业经营中更多的是对用户需求的思索。马化腾认为：“有人纯粹是为了做技术而做技术，但一直以来我更看重的是技术的实用性，如果一项技术没有人应用，或者只是昙花一现，我认为意义不大。太新的、太高深的，或者我认为无法转化为实用的技术，我都会选择回避。早期学习软件技术的时候，我就有意识地思考如何把技术变为实际可应用的产品。现在我会站在用户的角度来思考，思考这项技术对他们的益处。这是最现实的一种做法。”
美国有一个专门生产捕鼠器的公司，经过专分析发现老式捕鼠器存在四大缺陷：一是构造简单，放置室内易伤害儿童手指；二是当捕过一只老鼠后，其他老鼠不易上当；三是捕到老鼠后，多数妇女不敢看，更谈不上用手去处理死老鼠；四是必须夜间设置，日间收拾，以免发生危险。针对这些缺陷，研制人员最终研制出来一种“完美”的捕鼠器。新式捕鼠器的创新是从研究老鼠的生态习性获得的，历经多次试验，效果奇佳，捕鼠率达到100%。为此，公司立即投资并组织大量生产，以准备应付商店门前排长龙抢购的局面。公司老板对新产品满意和自信的理由在于：新产品的成本与老式大抵一样，但外形十分悦目；新产品顶端有按钮，捕到老鼠后，只要一按按钮，死鼠便掉落；新产品还可以重复使用。这种新产品刚一上市，确实受到了消费者的欢迎，销售情况甚好。然而，好景不长，3个月后市场萎缩了，新产品积压滞销严重，并不像预期的“全世界的人都会在公司门口大摆长龙”。公司老板以为是营销不当，急忙组织市场调查，得出的结论是并非营销问题，原因在于新产品造型悦目、又可重复使用，无法实现家庭消费者的重复购买。
由此可见，产品的市场生命力，绝不是企业可以凭借产品的技术性能便可以创造出来的，完全取决于市场上的消费者，取决于消费者的偏好与习性。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第7节 诱惑的11种“美丽”表情(5)

●盲目追求技术至上
技术不是万能的。创新意识，不仅仅只是技术上的逻辑，若要将它实体化、商业化，还需要面对经营过程中更多的非技术因素。这些非技术因素所带来的经营艰辛程度，是很难用“纯技术性思考”去想像的。
对某些企业来说，不符合实际情况的创新，超出企业自身能力的创新，有百害而无一利。当年，万燕创新一个VCD机，花了无数的财力、物力，等VCD机“创新”出来以后，它却没有了能力开拓市场，只好看着自己创新的成果，白白被新科、先科、爱多、步步高等后来者伸手摘了去。有人说，万燕是因为在VCD机的创新上投入太多，元气耗尽而死的；当初万燕发明VCD机时，如果聪明些申请了专利，万燕不但不会死，光靠卖VCD机的专利，就可以发大财。中国是世界上最大的VCD机生产国和消费国，但是，如果没有那么多的后来者在市场上推波助澜，群策群力，国内VCD机市场就不会如此迅速地成长起来，从而也不会有人愿意买万燕VCD机的专利。在美国、日本、欧洲等地，即使一直到VCD机被淘汰的那一天，也从来没有形成过像样的市场，没有几个人会知道VCD为何物。在这样的情况下，万燕的专利无处可卖，只有死路一条。
所以说，有些大家都认为是好的东西，具体到某个企业，就未必如此。从这一点看，娃哈哈宗庆后、步步高段永平的“跟随战术”和“敢为人后”不无道理，谨小慎微，总比跑着去赶死好。
8、品牌诱惑/一和多究竟谁好？
环顾身处的这个世界，人们会发现无时无刻不被众多的品牌所包围。由于市场竞争不断升级，众多企业已经从产品竞争、营销竞争上升到品牌之间的争夺。品牌已成为现代商品市场营销的利器。一个有影响力的品牌使企业在激烈的市场竞争中具有许多无可比拟的优势。专家认为，品牌是企业主要的持久资产，比企业的任何产品都要意义深远。可口可乐公司执行总裁曾说过：即使全球可口可乐公司在一夜之间全部毁灭，可口可乐凭借其品牌也能在一夜之间重新站起来。因此，在企业的目标消费者心目中建立起品牌认知价值和消费偏好应是一个企业的长期追求。
●多品牌还是单品牌？
生活多姿多彩，消费者需求日益多样化、差异化、个性化。先前的大众消费时代已经进入现今分众消费时代，企业应该给品牌进行准确定位，开拓针对性的市场空间。
为了满足消费者多层次需求，许多企业都举起了多品牌经营的大旗，这在激烈的市场竞争中是非常正常的现象，无所谓对错，因为推出多品牌的产品将增大占领不同市场空间的可能。关键要看是否适合企业特点，使企业迅速发展壮大。列宁说过：两个打架的人，你能说他们的哪一拳重要，哪一拳不重要呢？多品牌经营既是目前一些企业的无奈选择，也是一种积极面对市场竞争的一种尝试，也许就有企业能打出一个新的世界。
多品牌、单品牌各有利弊。企业实施单一品牌的优点是有利于消费者很快识别，能使企业资源同一化，减少内部混乱，减少企业品牌运作中的费用，能够集中力量创造信赖的品牌；它的弊端是一个品牌有较大的风险，不利于商品多元化，如果发生针对品牌的不利事件也使唯一的品牌受到伤害。企业实施多品牌经营，有利于产品促销和消费者识别、选用符合其特性的品牌，也有利于分散风险；多品牌的缺点是易在消费者中引起混乱，品牌管理成本上升，要把每一个品牌培养成名牌比较困难。“多品牌有一大特点，就是每种品牌可能只能获得一小部分的市场份额，而且每一种利润都不高，所以，企业应该减少已有的品牌数量，致力建立较高利润的主流品牌。”这是被美国营销界誉为“现代营销之父”的菲利普·科特勒所持的观点。据悉：宝洁公司也正开始采用主打品牌战略，将营销资金集中用于同类产品中处于第一或第二的品牌。
一个企业是实行多品牌好还是单品牌好，需要企业根据自己的企业特点进行选择。美国通用汽车公司的商标品牌就有雪佛莱、别克、凯迪拉克等，而可口可乐公司却只有一个产品。但他们都是成功的。宝洁公司在潘婷、海飞丝、飘柔等品牌上取得疯狂发展，而国内许多致力于多品牌发展的企业却屡屡失败，这充分说明多品牌战略要想获得成功，需要一定的条件，并视企业发展阶段而定。当企业处于成长期，还不具备向通才型企业发起挑战的能力和资源时，应该集中精力做好—件事、一个品牌，在细分市场、专业市场树立自己的强势品牌地位。
对一个想采用“多品牌”战略的企业来讲，要认真考虑它的必要性，这样也许不会陷入盲目。在企业所经营的领域，如果产品线长，那么对待“多品牌”必须非常慎重。原因有二：一是产品线长，品牌的地位降低，消费者的购买决策在很大程度上受产品本身影响；二是对产品的开发及管理要耗费市场人员的大量精力。企业如果不顾客观条件，盲目实施多品牌战略，可能是销量暂时的增加，带来的却是对企业的永久伤害。企业实施多品牌战略，要避免大干快上、急功近利的思想。企业应把多品牌精心组织成为一个品牌体系，避免品牌之间的互相伤害。企业可以把自己的多个品牌分为主导品牌、辅助品牌、细分市场的品牌。这样，企业在市场经营中就可对主导品牌重点扶持、培育，加大其品牌力度；辅助品牌则针对主导品牌的不足和疏漏进行弥补，主要是对主导品牌进行支持，使主导品牌的市场方针得到顺利的实现；细分市场品牌，则应抓住主导品牌与辅助品牌触及不到的地方，它的市场规模较小，可能这种品牌的存在不会太长久，只是企业做某一种市场的一次行动，比如特殊需求的市场、某一区域市场。在三种品牌的互相作用下，使企业的多品牌形成一个有机的整体，形成众星拱月的局面，而不是品牌杂货铺，只有这样做才能使多品牌战略能得到有效实施，发挥多品牌在市场竞争中的集聚效应。
有许多企业在多品牌经营中做出了成绩，使企业得到了发展，但在具体实施的过程中，需要当心多品牌经营过程中的陷阱。首先，品牌要有民族性。成功进入到中国的国际品牌，很多都有一个既雅致又达意的中文名字，如可口可乐、百事可乐、万宝路、麦当劳、三星等。反观许多国内品牌，却追求洋名，取的名字不伦不类、拗口、生硬、难记，可以说是对国内品牌名称的一大污染。洋名满天飞的企业，成功的极少，因为对品牌来说，只有民族的才是世界的。其次，成功运作品牌非靠一日之功，而要有一个系统的策划。目前许多企业创建名牌很多是硬性广告投入或讲求轰动效应，从长远看，应该软硬广告相结合，更为重要的是提升品牌在消费者心目中的美誉度，培养消费者对品牌的忠诚度，这样才能使企业的多品牌创建达到目的。
●品牌延伸诱惑
品牌延伸是指企业在创立了一个成功的品牌后，不断推出新产品，即企业对产品组合中全部产品项目采用同一个品牌名称的“家族品牌名称”策略。成功的品牌延伸有助于充分挖掘品牌价值，提高新产品的市场认知率，减少新产品的市场导入费用；并能进一步增加原品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌的知名度；消费者使用新产品的良好体验和感受，又会扩大原品牌的声誉，产生积极的影响，提升原品牌的地位。
正因为品牌延伸带来的巨大价值，使一些企业挡不住诱惑，纷纷进行品牌延伸策略，结果轻则使产品市场占有率降低，重则可能淡化、损害原品牌的形象，弱化其竞争地位，甚至使企业破产。品牌延伸是有风险的，这种风险来自以下几个方面：
1、品牌延伸会使消费者产生负面心理反射
延伸产品可能引发心理冲突，对原品牌产生负面影响。美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸，是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化。美国广告学专家曾经幽默的评价“舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌才是为鼻子策划的?”结果，舒洁卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。
三九集团以“999”胃泰创品牌打天下，企业的品牌经营非常成功。提起“999”，人们首先想到的是这种药。然而，三九集团随后将“999”延伸到啤酒。虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但消费者喝着“999”冰啤时，总是会感觉到有胃药的味道，胃药护胃、啤酒伤胃，两者之间这种互为抵消的负效应是显而易见的。所幸的是，“999”啤酒最终只在河北少数地区有售，假如在全国实行高空广告轰炸，后果将可想而知。而“999”品牌扩展到皮炎平、感冒灵等这些专业药品就非常成功。
2、众多产品使用统一品牌，导致其独特性被淡化甚至消失。
品牌延伸可能会使原品牌产品的清晰定位变得模糊，逐渐被消费者淡忘，留下来的心理空隙被别的产品代替。比如，美能公司推出一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名“蛋白21”，很快在市场上打开销路，并取得了13%的市场占有率。公司受到品牌延伸的诱惑，在这一品牌的基础上推出蛋白21发胶、浓缩洗发精等产品。结果事与愿违，品牌延伸淡化了蛋白21作为二合一洗法护发用品的特征，从而也淡化了消费者对它的独特偏好，市场占有率由13%下降到2%。
3、延伸成功，却打垮了自己原有的品牌。
在美国，Heinz原本是淹菜的品牌，而且它占有最大的市场份额。后来，公司生产Heinz蕃茄酱，做得也十分成功，使Heinz成为蕃茄酱品牌的第一位。然而，Heinz却丧失了淹菜市场上的头把交椅，被Vlasic取代。可悲的是，堡垒从内部被攻破了，竞争对手费尽心机也没能够把Heinz从淹菜第一品牌的位置上挤掉，而Heinz却自己搞掉了自己。这就是跷跷板效应:一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，一上则一下。
4、过度品牌延伸会弱化原品牌的影响。
要成功实现品牌延伸就必须综合考虑所涉及核心价值与品牌个性、延伸产品与原有产品属性、延伸产品的市场前景、竞争状况等等。成功的品牌有其独特的核心价值，一般来说，若这一核心价值能包容延伸产品且属性不相冲突，才可以进行品牌延伸。皮尔·卡丹从服装延伸到饰物、香水、家具、食品、酒店、汽车；海尔延伸到白色家电；登喜路、华伦天奴等麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、皮鞋、皮带等，但是有的还延伸到眼镜、手表、打火机、钢笔等价格跨度大、关联度低的产品。这些产品虽然原始用途相差甚远，但都有一个共同利益点支撑着，即都是身份的象征、尊贵的标志，能让人获得高度的“自尊”和满足感。但是如果延伸品牌与母品牌的核心价值相冲突就会产生负效应。比如：金利来定位是男人的世界，其男士衬衣、腰带、皮包都畅销于中高收入家庭的男人，金利来也曾经涉足到女士皮衣，但是收效甚微。这是因为延伸产品与原有品牌核心价值相违背,造成品牌稀释。
5、品牌延伸追求数量，不追求质量。
品牌是企业的一种无形的资源，用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，延伸品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌决不是一个能够无所不装的魔筐，品牌延伸也需要“度”，要谨慎和适度。经营品牌是一个长期的过程。一个品牌的确立，是建立在消费者对产品的认知和使用过程中，是消费者在使用产品的过程中而获得的。作为一个品牌来讲，产品定位、人员、价格、服务、渠道及购物体验都要有自己的特色。比如，娃哈哈品牌在中国是家喻户晓的驰名商标，但有关人士已经开始对其广泛的产品延伸表示了担忧之情。
●做品牌还是做OEM
当今的市场，从某种意义上讲，买与卖都存在着巨大的空间。由于产业的转移和比较优势理论的提出，OEM（贴牌）这种做法在国际上早已有成功的经验。在新一轮国际分工中，由于在中国或在中国的某些地区在加工资源上存在明显的比较优势，产生了大一批专门为品牌企业提供生产加工服务的企业。有一种错误的认识，直接面向消费者的品牌才是品牌。这种诱惑使那些加工企业忧心忡忡、跃跃欲试，企图直接杀入终端市场。其实，专门从事OEM的加工企业也能够在行业内根据自己的优势去细分市场，并不断提升自己在加工市场的核心竞争力，创建直接面对上游客户的加工品牌。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第8节 诱惑的11种“美丽”表情(6)

9、营销诱惑/技巧真的那么重要吗？
卡尔·马克思在《资本论》第一卷里曾说，从产品到商品，需要经过“惊险的一跳”。而营销正是这个惊险动作的踏板。从市场分析、市场选择，到产品开发、定价以及分销和促销，这一切过程，无不是为商品价值的实现服务的。这一跳，跳过去，商品就实现了价值，企业获得了盈利；跳不过去，企业就会蒙受损失、遭遇困境。因此，市场营销对于企业而言，确是生死攸关的问题。我们可以从市场营销成为近年来全国人才市场最热门的专业、招聘数量始终排在第一位的现象中略窥一斑。营销诱惑有如下表现：
●广告诱惑。
通过各种媒体发布广告，是企业宣传自身、品牌和产品，迅速提高其知名度的有效方式。但是在一些企业眼里广告的作用被无限放大，成了品牌和产品的全部，对广告几乎到了顶礼膜拜的地步。
1、 广告泛滥效果差
进入20世纪80年代以来，中国广告业以平均每年递增40%的速度发展，电视、报纸、杂志、电台、路牌、灯箱等广告媒体各显神通。打开电视，广告如轰炸机般狂轰乱炸，摊开报纸，长篇累牍或是中缝夹缝中都是一个相同的口号——“快来买我的产品吧！”甚至进了电影院，人们也逃不过广告的追踪轰炸。随着广告的激增，消费者普遍感到被喂饱了。这也就难怪当迪斯尼公司宣布，在其电影院放映电影前不再播放广告时，赢得了疲于广告的顾客们的热烈掌声。
诚然，在中国民众的消费理念尚不成熟、主流媒体市场化程度不高等现状下，媒体广告的影响力远远超出了正常界限。很长一段时间，只要做广告什么都能卖出去，只要让全国老百姓知道了就成了名牌产品。广告制造了一个又一个产品神话。
最典型的案例莫过于前些年中央电视台黄金时段广告竞标的“标王”、万众瞩目的山东秦池酒厂。1995年11月，秦池酒厂以6666万元夺得1996年标王，一鸣惊人，结果秦池酒销量剧增，夺标后仅两个月，其订货额已经相当于过去一年的水平。秦池酒也走出国门，远销港澳台和新马泰地区，势不可挡。这真是令人喜出望外，初尝甜头的秦池酒厂领导难免有些头脑发热了。于是，1996年底，秦池酒厂又斥资3.2亿，再夺1997年标王。3.2亿元无疑是一个天文数字，它意味着为秦池酒厂每天要支付近百万元的广告费用。二次中标，作为一个县办企业的秦池酒厂表面上风风光光，实则身负重压、苦不堪言。另外，秦池酒厂用从外地进购原酒勾兑白酒销售的事实被新闻媒介披露后，受到消费者的抵触，更是加剧产品积压，生产经营已经陷入困境。真是：成也广告，败也广告。秦池酒厂过分追求和倚重广告效应，最终引火烧身。
由于广告对市场销售的显著效果，一些企业在广告投放上的投机心理也日趋严重，仍然笃信只要通过广告进行强力空袭，就可以诱使消费者像被催眠似地采取购买行动，因此广告预算不断追加、广告手段层出不穷、产品宣传夸大其词，渐有泛滥之势。2005年3月，宝洁SK-Ⅱ产品遭遇起诉风波也是一个很好的例证，江西消费者吕萍及其全权代理人唐伟直接质疑SK-Ⅱ中文产品说明隐瞒含有烧碱成分以及“连续使用28天细纹及皱纹明显减少47%、肌肤年轻12年”的广告用语“涉嫌虚假广告”。
可以预见，相当多的广告声音将变得越来越微弱，顾客们甚至会忘掉某一广告到底是推销哪种产品，分不清某一产品与其他产品在质量和特性上有什么不同之处。
在这一点上，人们可以借鉴美国可口可乐公司。广告在可口可乐身上施展了其无穷的魅力。自从1886年可口可乐问世以来，40多种语言文字的宣传广告，持续不断地重复出现在全世界的报纸、杂志、广播、电视以及体育场、街道、公园等公共场合的广告牌上。它甚至伴着美国青年走上战场，获得在战地上生产的特权。从表面上看，可口可乐公司的广告也是一掷千金，无孔不入；实际上，它的广告均经过精心策划，并非单纯的狂轰滥炸。所有的时尚、潮流，无一不是由青年的喜好决定的；可口可乐公司深谙此道，其广告宣传非常注重青年。另外，可口可乐公司强调广告必须高尚和简洁，总是选择一个优秀的宣传口号，在一定时间里反复使用，务求深入每一个人的心中；当它达到一定的限度时，马上再改用另一条动人的宣传辞语。不过，万变不离其宗，其宣传无不围绕着其基本原则进行，那就是“怡神”和“清爽”、“简洁”而“有力”。正是这些多方位、多形式、针对性强的广告宣传攻势，使得可口可乐的名声在全世界几乎达到了家喻户晓、人人皆知的程度。
2、名人广告喧宾夺主。
大凡名人都有其良好的公众形象，一举一动影响着一大批人。加上“爱屋及乌”的传统文化影响，名人的吆喝自然最具蛊惑力、号召力和影响力。于是，请名人作广告便蔚然成风。企业企图依靠名人在公众中的知名度和信任感来推销自己的产品。然而，名人效应并不一定是营销的灵丹妙药。不可否认，妙用名人广告确能达到一般广告达不到的效果，但同时利用不好也会带来不少副作用，比如名人的光芒太盛盖过了产品本身，名人的负面新闻毁坏了产品名声等等。
没有名人照样可以做好广告，万宝路就是一个典型。随着戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”抛弃了烟草业市场，制烟业日益感到难以为继。但美国菲利普·莫里斯公司的销售额却在不断上升，令人刮目相看。其名牌产品香烟“万宝路”在1991年创下了94亿美元销售额的记录。“万宝路”的成功，得益于其广告宣传，以及由广告宣传所塑造出来的“万宝路”形象。目前，这一形象已经深入人心，成了美国文化的象征，人们这样形容：“如果一个美国人想欧洲化，他必须去买一部奔驰，如果一个人想美国化，那他只需抽万宝路，穿牛仔服就可以了。”
刚开始，菲利普·莫里斯公司用马车夫、潜水员、农夫等作为广告男主角，都觉得不够令人满意。最后，理想男子汉的形象最后集中到美国牛仔身上——一个目光深沉，皮肤粗糙、浑身散发粗犷、豪气的英雄男子汉，马上就迷倒了世人。该广告仅问世一年，公司香烟销售量就提高了三倍，一跃进入全美前十大香烟品牌之列。值得注意的一点是，从1955年至今的40多年内，万宝路从不选用那些出名的“男子汉模特”，而是经常派人到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔”，终于在人们的心目中树立起了“哪里有男子汉，哪里就有了万宝路”的名牌形象，那粗犷豪放、自由自在，纵横驰骋、四海为家的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神。现在，万宝路香烟每年在世界上销售3000亿支。世界上每抽掉4支烟，就有一支是万宝路，万宝路获得了巨大的成功。
●渠道诱惑
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地影响着企业的成败。渠道是产品顺利分销的关键，也是许多营销人员头疼的一道营销难题。在实战中渠道运筹失误往往很多，归纳起来，大致有以下几种：
1、自建网络比利用中间商好。
很多企业不甘心利润被别人“瓜分”，企图通过自身力量建立销售网络，执行分销职能。如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。并认为这样做有许多好处，如便于控制指挥、安全灵活、节约成本等。其实，在实际操作中未必能够达到这样理想的结果。由于路途遥远和信息阻隔，总部未必完全清楚分支机构的所有情况；以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，经常画地为牢、互成壁垒、各自为政；损公肥私、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是；摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢，一有情况往往很难作出迅速反应；实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的浪费现象屡见不鲜。
2、中间商越多越好。
“分销商越多，销量也越大”，这是许多企业的逻辑。如果真的按照这种逻辑来营造渠道网络，很可能会面临以下问题：市场狭小，僧多肉少，经常出现“同室操戈”（窜货、恶性降价等）的现象；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。
3、渠道越长越好。
渠道长有长的好处。如日用消费品的消费对象高度分散，产品购买频率较高，销售环节较多，因而长渠道比较合适；但这并不意味着渠道越长越好，原因是：战线拉得过长，业务人员和经销商的管理难度加大；交货时间会被延长；产品损耗会随渠道的加长而增加；信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息；渠道各环节的利润被摊薄。事实上，以行业特点和企业实际的渠道扁平化是当今渠道营销的发展趋势。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第9节 诱惑的11种“美丽”表情(7)

4、覆盖面越宽越好。
渠道覆盖面并不是越宽越好，重在精耕细作，不断整合。在这个问题上，企业需要考虑以下问题：由于建设和维持网络运作的费用往往相当高，因此企业需要有足够的资源、能力去关注每一个结点的运作；企业渠道管理水平要与之相匹配，包括经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理水平；单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机，万一被竞争对手攻击，自己要具备有效反击的能力。
●促销诱惑
举办促销活动能够直接提升产品销量，是一种行之有效的营销手段，但是同样不能滥用。促销诱惑导致变相降价或“买芝麻送西瓜”，甚至出现欺蒙消费者等一系列自杀式短期行为，这种现象最终损人损己，破坏了市场秩序，毁了品牌和产品信誉，失去了消费者。
人员促销是一门艺术。直销业的典范美国雅芳化妆品公司成长如此之速，发展如此之大，就得力于运用了一种行之有效的推销法——“访问推销法”。如今，雅芳公司聘请的主妇“访问推销员”已多达30万人，她们多是兼职者，分布在世界各地，由她们把推销做到普通人中间去。重要的一点是，她们分别只在自己的居住地推销，这就使得顾客较为放心。用户可以随时找到她，也可以随时退换质量差的物品。比如，哪条街道建起了一座高层公寓，“雅芳”就在这座公寓里找到一位适合的主妇担任“访问推销员”，挨门挨户地去推销雅芳香水。另外，有一条原则使主妇们愿意充当雅芳公司的推销员，并发挥其最大力量去做好各自的推销工作，那就是：把利润的40%分给主妇推销员，作为给他们的报酬，使她们与公司共存共荣。访问推销这种很平常的办法，雅芳公司运用自如。
反观国内的一些企业，且不谈上门推销者的素质低下、产品质量低劣、产品价格混乱，即使在各大商场超市的驻场促销人员也没有多少能够真正注重与消费者的心灵沟通。
●价格诱惑。
价格战是在不规范的市场中竞争激烈到一定程度的必然产物，也是当今中国市场上的一大特色，有的企业靠发动价格战来打击对手，争取市场份额，而更多的企业是被动接受，苦不堪言，使整个行业的利润率大幅度下滑。为什么众多的企业在痛恨价格战的同时，却积极参与价格战，起到推波助澜的作用？除了价格战之外，是否还有其他的路可走？
出国旅游是近年来蓬勃发展的一项新兴业务。尽管政府只批准了有限的旅行社从事这项业务，但是却挡不住成百上千的企业通过各种手段和渠道加入竞争的行列。于是乎大小旅行社都在价格上做文章，去东南亚旅游的价格比有些国内游的价格还低，真是令人不可思议。但是每一个消费者回来之后都明白，当初的报价只是第一笔定金而已，到了外面就会身不由己，号称国际惯例的小费、高于市场价的购物费用、收费的娱乐项目，凡此种种，没有底限，令人愤懑，正是“买家没有卖家精”。
在一个行业中如果不存在具有明显优势和消费者口碑的名牌，就必然形成鱼龙混杂，令消费者难以区分和选择的局面。于是为了吸引消费者，大小旅行社只能通过变相的价格策略来竞争，把利润降低到无法接受的地步，真有点“逼良为娼”的味道。而消费者并非只关心价格，消费者之所以把价格当作最重要的决策依据，其原因是目前大小旅行社的产品与服务没有太大的差别，或者有区别但是消费者不了解，只要看一下报纸上各种各样的广告就能得出这个结论。企业只要能遵循“有所为，有所不为”的基本原则，在选定的目标市场上采用产品差异战术，就会避开或减小价格战的冲击，走出一条成功之路。
10、人才诱惑/和尚是外来的好吗？
人才是企业最大最宝贵的资产，已经是所有企业家的共识。人才诱惑也就由此产生。一些企业总会在面对人才诱惑时把握不住方向，往往导致任用失误或人才浪费，给公司带来损失，甚至对团队秩序形成破坏：
●空降兵诱惑
在任用中高层管理人员的时候，有些企业眼睛只盯着公司以外，盲目信奉“外来和尚会念经”，委托猎头四处打探，图虚名、重文凭、重资历，但凡有大企业、特别是外企工作经历的或拥有硕士、博士学位和“海归”背景的，便如获至宝，不惜高薪聘请、仓促引进。其实，企业向外揽才没错，关键是如何招募有用人才以及如何为人才提供良好的生存土壤，发挥人才的作用。
这些企业在人才选聘的过程中往往忽视与岗位需求相吻合的能力考核，结果总是在新人进入公司试用后才发现徒有虚名，后悔当初没有认真把关；不仅如此，由于缺乏对人才个人价值观与公司理念匹配性的相应考察，加上不注重新人进入公司以后的思想沟通和文化引导，往往出现新人始终与企业文化格格不入、不能很好地融入整体团队的尴尬局面。此外，在发挥空降兵作用方面，企业一般有两个误区：一是期望值过高，一旦不能迅速创造价值就会指责埋怨甚至产生放弃思想；二是任而不用，形式上安排了岗位，但缺乏必要信任，不能给予相应授权，致使新人不能放开手脚，大胆施展才华，造成人才浪费。
●内部选拔诱惑
真正懂得用人“兵法”的人，永远不会忘记去发现和培养人才。可以说，管理工作中，最令人兴奋的莫过于历尽艰辛找到一个人才。
不少企业不是不重视内部培养和选拔，而是缺乏科学的人才评估和选拔机制。有些企业管理者选拔人才时，主观臆断，良莠不分，有真才实学的人得不到提拔重用，而德才平庸的人却被委以重任。既无慧眼，何以识英雄？有些企业管理者注重关系，虑及背景，好像招的不是人才本身，而是他的亲疏远近或者后台，这种人才选拔的方式尤其要不得。
古人说：“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶。”意思是说，得马、得剑和得人比较，得人更为重要。这说明了伯乐、欧冶的识才和自身贤良的重要性。有真知灼见的领导者，总能够不失良机地发现和推荐出优秀人才。
●能力诱惑
许多企业任用干部过分偏重能力而不重个人品德修养。注重工作能力，犹如选择面包，是出于生理上的需要；他们认为商品经济社会，利润是基本的尺度，“谁赚的票子多，谁就是大爷。”实际上，职业道德的重要性更大，品质不好的赚钱机器，会给企业带来巨大的损失。一个人的能力小些，可以逐渐培养；而品德不好的人担任了重要职务，则难以控制，后患无穷。
11、政绩诱惑/政绩与业绩谁更实际？
政府资源对企业而言是不可多得的助推器。掌握并充分整合政府资源，能够享受政府扶持政策，使企业少走一些弯路，达到事半功倍的效果。但是，某些地方政府的政绩工程往往违背了科学的发展观，给盲从的企业带来了灾难。
珠海“巨人之死”源于巨人大厦。巨人集团为什么要盖这样一座超出自己财力、物力的大楼？巨人大厦原来准备只盖38层，后来为什么涨到70层？史玉柱是这样解释的：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素。一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。”
听了史玉柱的这番话，人们感觉巨人大厦的决策就像儿戏，但有其必然性，不难想象盲目迎合政绩需要是重要的导火索。巨人大厦原来预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来，史玉柱将巨人集团所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个窟窿。
因为政府官员好大喜功而导致企业败落的案例很多。一些企业家投机取巧，一心想沾“政治”的光，赶着给人家送“政绩”，最后把自己弄得身败名裂。其实，企业就是企业，企业就应该专注于市场，合理合法地赚取利润，而不是一门心思搞“政治”。或者可以说，赚钱是企业最大的政治。牟其中是中国最大的“企业政治家”，因为过分热心政治，简直变成了一个妄人，并成为中国大陆的“首骗”。
当年赫赫有名的海盐衬衫厂的步鑫生也吃过这样的苦。海盐衬衫总厂本来是做衬衫的专业厂，而且只擅长做衬衫。1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，依然埋头生产衬衫。在有关领导建议下，步鑫生决定先“小搞搞”，办起了一个领带车间。这件事被一个更高一级的领导知道了，说：你是全国模范嘛，干什么都应该争模范，不要缩手缩脚。于是，“小搞搞”变成了“大搞搞”，办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策，是步鑫生在与领导的谈话中，前后不过2个小时做出的，根本谈不上对市场进行科学分析和对本厂的技术实力进行实事求是的评价。随后，由于国家宏观经济调控，压缩基建规模，海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象；匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、产品质量不稳定，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫丧失了产品优势，在1985年的 “全国衬衫评选会”上名落孙山。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤，加上企业内部管理者素质的低下，更加速了企业的衰败。1986年，备尝创业艰辛的步鑫生终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第10节 沉湎诱惑的代价(1)

诱惑象一条在夜间闪着灵光的美女蛇，总使得不明真相的人想入非非、心神不宁，鬼使神差地犯下一些追悔莫及的错误；诱惑象美艳的罂粟花派生出的洁白海洛因，总是能释放一种魔幻效应，迷惑那些意志薄弱的人，使他们深陷其中、难以自拔……
尽管诱惑的表现各不相同，但沉湎诱惑的代价何其相似！那种在美丽幻想下形成的欲望冲动，无不遭受着现实的严厉惩罚。这一切，尤其值得正在满怀信心地探索着成功道路的成长型企业家们认真思索。
1、诱惑使实力企业大伤元气/长虹陷入国际化困局
在缺乏有效的风险防范机制和对国际市场直接把握的情况下贸然进入国际市场，不顾风险地盲目推行扩张战略，不仅没能分得国际市场的一块蛋糕，反而为此付出了高昂代价，使自己深陷经营危机的泥淖。
2005年3月19日长虹集团公告称，2004年度预计亏损37亿元左右。按四川长虹总股本21.64亿股计算，预计全年每股亏损约为1.71元，而四川长虹的资产负债率也可能达到50%以上。四川长虹上市10年首次亏损，而且一次性亏损高达37亿元之巨，创造了中国家电类上市公司的一项纪录。长虹巨亏源于美国经销商APEX公司高达40亿元的应收帐款。
2004年12月14日，长虹集团在洛杉矶高等法院对APEX公司正式提出诉讼，指控APEX公司从2002年起拖欠长虹货款4.675亿美元。起诉书称，APEX公司从2003年起开始以空头支票支付长虹集团出口到美国的电视机产品，全年共签付空头支票37张，总计7000万美元。起诉书还要求对APEX公司的财产及经营情况进行核实。由于APEX公司现有资产不足以抵偿所欠长虹的款项，因此即使诉讼成功也难挽回长虹的损失。根据对APEX现有资产估算，长虹可能收回的资金在1.5亿美元左右。因此，长虹即使赢了官司，只不过是赢了面子问题，不一定能解决实质问题。
当年，长虹集团一家的出口量占到中国彩电出口量一半以上，其中90%以上依靠APEX公司完成。借助APEX公司的营销渠道，长虹彩电不但进入了美国沃尔玛等大型连锁店，而且销售呈现爆发式增长，仅半年多时间，长虹在美国市场销售彩电达320万台。虽然长虹彩电在大规模进入美国市场前，长虹董事长倪润峰等高层都曾前往美国，做过为时不短的市场考察和调研。但长虹最终选择了把美国市场的销售业务全部交给APEX公司。长虹出口到美国市场上的彩电用的是APEX公司的营销渠道和APEX品牌，其在海外分销的棋局中仅仅扮演了一个打工仔的角色。相比之下，APEX公司却能旱涝保收，获利丰厚。
为了大规模拓展美国市场，长虹集团拿起了其在国内市场上的杀手锏——超低价销售。由于有长虹这样一个低价彩电供应商作为后盾，APEX公司在美国采取的是狂轰滥炸式的超低价营销手法。美国《财富》杂志曾有报道称，平均每4个美国家庭就有一台APEX品牌的家用电器，因为“它的产品单价可以比同类产品便宜30%到50%”。更可怕的是这还招致美国竞争对手的关注和记恨，最终引发了美国政府对中国彩电征收反倾销税。《纽约时报》曾载文指出，美国有关公司和国会议员正在密切关注长虹遭欺诈案的进展，该案有可能引发新一波对中国彩电和电子产品反倾销诉讼的浪潮。长虹的超低价策略虽然提高了自己在美国市场上的份额，实际上却牺牲了中国彩电行业的整体经济利益，总的看来是得不偿失。
在没有国际市场基础和经验的情况下，企业想取得成倍的销售增长，只有一种可能——价格低得惊人或只付货不收款。长虹为了打开美国市场，一直以倾销价格向美国推销彩电。因此，长虹在结算方面给美国经销商APEX公司提供了许多方便，比如可以长期延期付款、可以赊销等，这就给APEX公司可以拖欠货款的机会。是终也就导致了在案例开篇中描述的状况。
实际上，APEX并非与长虹一家玩过这样的游戏。与APEX合作过的宏图高科、天大天财等中国企业的遭遇都如出一辙。2001年，曾打算与APEX公司攀亲的厦华公司向中国出口信用保险公司了解APEX公司的信用度情况，得到的回答竟然是“APEX公司的信用度为零”和“没有保险公司愿意为APEX的货物提供保险”。 几年前，APEX公司也曾与李东升在一起探讨TCL产品通过APEX进入美国市场的可能性。但是当时李东生对APEX提出的一些条件并不满意，特别是觉得赊销的方式风险太大，再加上APEX以前与一些中国合作伙伴发生过拖欠货款纠纷，所以TCL就没有与APEX进行合作。
在长虹集团这场危机后面，可以清晰地透视出在国际化的诱惑下,国内企业盲目扩张海外业务的经营弊端——轻信、大意、侥幸、追求虚名和缺少风险内控措施。长虹被骗归根结底是由于其国际扩张战略的失误，是国际化诱惑的惩罚。
2、诱惑使行业新星黯然陨落/利达行梦断玫瑰园
为了追逐暴利，贸然进入自己并不熟悉、不擅长的领域，最后不仅铩羽而归，落入破产境地，连自己的主业阵地也丧失殆尽。
1984年，香港人邓智仁与朋友合办了一家名为利达行的代理行（又称L&D）。起初，利达行只是经营小块广告。随着房地产业的复苏，凭借邓智仁对房地产市场的敏锐触觉，利达行从借款12000元港币变成了年利润2000多万的地产服务业霸主，到1990年，利达行一跃而成为香港最大的房地产代理公司，雇员超过500人。很长一段时间内，利达行与中原物业、美联物业并列为香港地产代理业的三甲。利达行代理销售的北京万通新世界广场楼盘的热销更是创造了中国房地产市场的奇迹，使利达行在中国大陆声名大躁，房地产销售代理业务蒸蒸日上。
然而，邓智仁认为，代理业即使搞得再好，做得再大，也无法与开发商相提并论，而利达行的资产和实力在香港根本无法发展楼盘。于是，邓智仁将眼光放到了内地刚刚兴起的房地产业，以期获得一个新的开发领域，并分得一杯羹。此时，邓小平南方视察的春风也刮到了香江，邓智仁顿时嗅到了其中巨大的商机。他俯瞰北京城，以专家的目光，一眼就瞄上了玫瑰园。
玫瑰园占地49.9万平方米，规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上，可谓史无前例，一度被誉为“首都第一别墅”。然而，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过，开发商刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商。
俗话说：瞌睡遇到了枕头。香港楼市中 “神奇小子”——邓智仁与玫瑰园的主人刘常明接触后双方一拍即合。1993年，邓智仁以香港利达行40%的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万港币，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的60套别墅，并借此成为该项目的销售总代理。邓智仁推销玫瑰园的第一招是“围魏救赵”：先推销北京，再推销玫瑰园。让香港人去北京买房子，这在当时还是一个很具挑战性的项目，为此利达行动用了3000万元港币在香港做推广，又挟资1000万元，先后组团赴美国、韩国。凭借其娴熟的营销技巧和人缘，1992年底至1993年上半年，玫瑰园一开盘就卖出了80套。
然而，事情总非一厢情愿。1993年6月，国家决定实行宏观调控，别墅项目最先亮起红灯，银行拒绝放贷。这时候邓智仁才发现，刘常明并没有将利达行的钱用于玫瑰园开发，而是挪作他用。该项目突然陷于停顿。邓智仁通过一连串的股权转让最终以8000万港币冲抵债务，整体收购玫瑰园的开发权。在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规。北京市有关部门在检查时判定：玫瑰园别墅手续不全，是一个不合法的项目。也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。
接近一个亿的投资，作为一个资本并不雄厚的代理公司，放弃是不可能的。为了救活玫瑰园，邓智仁被迫从代理的后台走向开发的前台。1993年，利达行在北京注册，正式接手玫瑰园。完全不熟悉内地情况的邓智仁为了办理手续，前后竟耗去了13个月的时间。后来，邓智仁大叹苦经：“接过来以后，很多烂事都落在我身上，跑批文，清烂账，搞得我焦头烂额，这些实在不是我的专长。”
一面要支付源源不断的工程建设款，一面要缴清巨额的土地出让金，深陷玫瑰园的邓智仁是“屋漏偏逢连阴雨”。1994年底到1995年上半年，北京房地产市场滑入空前低谷，玫瑰园的销售陷入停顿。邓智仁这个房产代理的奇才，为了玫瑰园，已经耗尽了利达行的老本。而此时，邓智仁苦心造就的香港利达行却因无人经营，债台高筑，于1996年，被债权人香港至祥公司兼吞。邓智仁苦心孤诣，用了12年时间缔造的香港房产代理第一品牌——香港利达行，就这样毁于一旦。而1997年3月，在多方股权转让无果的情况下，精疲力竭的邓智仁终于下定决心从已经整整纠缠了他4年之久的玫瑰园噩梦中逃出。
3、诱惑使领先企业遭遇危机/新可乐不敌老可乐
为了扩大市场份额、控制竞争局面，在市场分析并不充分的情况下，轻易放弃生命力旺盛的老产品，改向市场推出新产品，导致销售额大幅度下降，企业出现经营危机。
●消费者喜新不厌旧。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约市林肯中心举行盛大的新闻发布会，董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定：经过99年的发展，为了迎合现在消费者偏好更甜口味的软饮料的市场需求变化，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，推出新一代可口可乐，用“新可乐”替代“老可乐”。
可口可乐公司之所以作出改换产品口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手百事可乐置于死地。直到20世纪70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976年开始，百事可乐来势汹汹，异常红火，导致可口可乐在市场上的增长速度逐年下降，到80年代可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为双方分庭抗礼。
百事可乐先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，并大胆地对顾客口感试验进行了现场直播。几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第11节 沉湎诱惑的代价(2)

种种迹象表明，口味是造成市场份额下降的一条最重要的原因，“老可乐”99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。因此，戈伊朱埃塔上任伊始就宣布，要开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐。于是，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，出动了2000名市场调查员，在美国10个主要城市进行调查。结果显示，有50%的顾客愿意尝试“新可乐”。对“新可乐”样品品尝测试的结果也令戈伊朱埃塔兴奋不已，顾客对“新可乐”的满意度超过了百事可乐。为了确保万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行再一次规模更大的口味测试，全美13个最大城市的20万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为“新可乐”的口味胜过了“老可乐”和百事可乐。
可口可乐公司用“新可乐”取代“老可乐”和停止生产“老可乐”的消息闪电般传遍美国，80%的美国人在24小时内都知道了“新可乐”。在“新可乐”全面上市初期，市场反应相当好，全美有1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它。历史上从来没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的“‘新可乐”原浆数量也达到5年来的最高点。
当可口可乐的决策者们还沉浸在胜利的喜悦之中的时候，市场却风云突变。在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司就接到650个抗议电话；到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣更多的公关人员来处理顾客的抱怨和批评。愤怒的情绪在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的“老可乐”的热爱被传媒形容成为爱国的象征。许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给玷污了。
6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，戈伊朱埃塔再也坐不住了，决定恢复“老可乐”的生产，将其商标定名为Coca-CalaClassic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，商标为NewCoke(新可乐)。7月1l日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复“老可乐”的生产。消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。华尔街为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。但是，可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨大的损失。百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔·恩里克评价说，可口可乐公司推出“新可乐”是个灾难性的错误。
●新可乐缘何不敌老可乐？
1、市场调研疏而不密。
可口可乐公司在了解市场需求时“百密一疏”，没有做到“疏而不漏”。在设计调查问卷和品尝测试时，可口可乐公司忽略了一个重要环节。他们没有告诉被调查者，如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐，而被调查者却无一例外地认为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。
2、没有洞悉消费偏好变化趋势。
可口可乐公司看到百事可乐发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐，于是，就把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者又多是年轻人。其实，从80年代中期开始，美国社会出现老龄化趋势，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌吃多油、多糖的食品。
3、没有尊重传统消费习惯。
决策者忽视了“老可乐”良好的品牌形象和消费者对“老可乐”的忠诚度。一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一件简单的商品了，在消费者的意识中早就留下了深深的心理烙印，它已经形成了某种文化，成为某种象征，而简单的市场调查问卷难以调查出顾客内心情感的真正想法。虽然市场调查结果表明消费者喜欢“新可乐”，但这只是消费者求新意识暂时的反映，并不代表消费者持久的选择。因为，喝“老可乐”已经成为传统消费者的一种生活习惯。
4、诱惑使神奇王国肩扛重负/米老鼠迷失巴黎
被过往的成功所迷惑，照搬过去成功经验，盲目乐观并决策，贸然进入文化习性迥异的欧洲新市场，最后使自己背上了沉重的包袱。
●欧洲不喜欢迪斯尼。
提起大名鼎鼎的迪斯尼，人们自然会想到米老鼠和唐老鸭等可爱的卡通形象。作为美国文化的象征，迪斯尼和米老鼠已经征服了世界不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。
1955年的加州迪斯尼公园、1972年的佛罗里达州迪斯尼公园和1983年的日本东京迪斯尼公园的三大成功奇迹，使迪斯尼公司决策者的头脑发热膨胀，他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路再搬到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼公园，创造迪斯尼的第四个奇迹。
法国政府非常希望拿到迪斯尼公园项目，借以提高就业率，增强其作为欧洲旅游中心的地位，因此给了这个项目以空前的支持，包括允许迪斯尼可以1971年的价格购买地皮；提供7.5亿美元低于市场利率的贷款；花费亿万美元用于地铁的修建以及进行首都建设的改善。例如，巴黎高速地铁从城市中心直接延伸到迪斯尼，乘车35分钟只花2.5美元；在距公园入口处仅150英尺的地方建立了一个新的火车站，游客从布鲁塞尔到公园仅仅花费90分钟的时间；一旦英吉利海峡隧道在1994年开通，从伦敦到迪斯尼也只需要花费3小时10分钟的时间。
迪斯尼公司对欧洲和巴黎的旅游市场进行了可行性分析。决策者预计第一年将会有1100万欧洲人光顾迪斯尼公园。毕竟，在此之前每年有2700万欧洲人光顾美国迪斯尼，购买商品总金额高达16亿美元。很明显，一个距离更近的主题公园将会吸引更多的游客。他们甚至认为，1100万的估计其实太保守了。这是因为迪斯尼公园在美国每年吸引的游客占总人口的16.6%，按照同比例估算，欧洲迪斯尼每年吸引的游客应该达到6000万。更何况欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期而美国只有两个星期至三个星期。
于是，一个庞大的计划产生了。欧洲迪斯尼公园将成为一家总投资高达44亿美元的主题公园，占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间，这比整个嘎纳市的房间还要多。迪斯尼还将开发一个商用综合楼群，它的规模仅比巴黎境内法国最大的拉·迪芬斯公司稍微小一点，包括购物中心、公寓住房、高尔夫球俱乐部和度假村。欧洲迪斯尼将严格控制这些辅助工程的开发、设计与建设，最终将其出售来获取巨额的利润。在这项工程中迪斯尼公司拥有49%的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1.6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。迪斯尼公司的收益始于公园开放以后。公司获得公园10%的门票收益和5%的来自食品和其他商品的收入。迪斯尼公司决策者对公园的前景充满了信心，他们所担心的是这个公园还不够大，不足以应付欧洲蜂拥而来的游客。
迪斯尼公司预见到可能会碰到许多文化方面的问题。这也是选择罗伯特·费特卡帕里克作为欧洲迪斯尼公园主席的一个原因。罗伯特会说法语，对欧洲也很了解，而且娶了一个法国妻子。为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是在来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客们了解整个欧洲的历史，就连白雪公主也说起了德语。
1992年4月开业时，欧洲迪斯尼公园展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的职员的热情所深深打动。
●商场没有常胜将军。
然而，事与愿违，欧洲不是美国，巴黎也不是佛罗里达州，迪斯尼公司最终在欧洲兵败巴黎城下，导致米老鼠在欧洲人面前栽了一个大跟斗。
法国左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些法国知识分子甚至将迪斯尼公园和米老鼠视为对欧洲文化的污染，称之为“可恶的美国文化”。最让人烦恼的是财务上的亏空，自开放以来，收入令人难以置信地没有达到预订的目标。
欧洲迪斯尼公园门票成人票价是42.25美元，这比在美国迪斯尼公园门票的价钱还要高。公园门口的迪斯尼宾馆一个房间一晚的价钱是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。尽管欧洲迪斯尼公园看准了自己的垄断地位，管理者认为它的需求曲线是缺乏弹性的，因此游客们会忽略较高的价位而纷纷涌向公园。欧洲迪斯尼公园在吸引游客方面的确获得了成功，自开业以来每月吸引了近100万的游客，使之成为欧洲最大的旅游景点。但是，他们所没有估计到的是欧洲人的精明、节俭。公园开放时正值欧洲经济处于大萧条时期，由于门票价位太高，欧洲游客大都缩短在景区逗留的时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼的商品。这让迪斯尼公园实在无法实现预期利润目标和支付高昂的管理费用。
欧洲迪斯尼公园运营错误和计划不周给公园造成了损失，其中大部分是文化上的差异造成的。比如，一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。
到1993年11月底，公园累计损失已经超过10.3亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的状况令人担忧，在以后的日子也没见明显的好转。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。公园因而负债沉重，与银行之间展开了关于债务重组、重新融资的谈判。在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元），远大于分析师先前预测的亏损5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70%。时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的一个沉重包袱。

第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第12节 沉湎诱惑的代价(3)

5、诱惑使优秀品牌惨遭贬值/派克笔走下神坛
背离品牌原先的成功定位，盲目进行品牌延伸，扩充产品线，大举进入低端市场，最终损害了原品牌的高贵形象，失去了高端市场的霸主地位，削弱了品牌力，使优秀品牌大幅贬值，沦为大路货。
美国“派克牌”金笔很久以来一直是世界上最著名的老牌产品之一。拥有派克笔是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。20世纪80年代，派克公司已经在154个国家销售它的书写工具，取得了辉煌的成功。全世界有40多家广告代理机构在为各种各样的派克笔大做广告。但在1982年詹姆斯·R·彼得森成为派克公司总经理之后，情况便发生了很大的变化。
詹姆斯·R·彼得森一上台，就积极倡导统一全球的营销方式。在他看来，派克产品的包装、定价、推销材料，特别是派克的广告宣传，都应该统一起来，并使这一切标准化。有了这种想法后，詹姆斯·R·彼得森便于1982年中期雇用了奥格尔维和马瑟，由其处理世界范围内所有派克产品的业务。这一决定致命的伤害，集中体现在派克笔产品最大盈利中心德国。由弗兰克·洛领导的位于伦敦的洛·霍华德斯平克代理机构曾极为成功地为派克笔掀起广告攻势。但詹姆斯·R·彼得森却解雇了弗兰克·洛，使公司内很多人都迷惑不解。
詹姆斯·R·彼得森还令人惊奇地决定大力寻找低价格市场。他与雇用为书写工具部总裁的曼难尔·史密斯一起，制定了“简斯维尔战略”。所谓“简斯维尔战略”，就是让位于威斯康星州简斯维尔总部的新的全自动派克笔工厂大量生产较低价格的钢笔。1983年，为了占领更大的市场份额，派克公司将产品向3美元一支的低档产品延伸，并且迅速扩大了产量，结果不但没有顺利进入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔市场，市场占有率大幅度下降。盲目的延伸品牌，毁坏了派克笔在消费者心目中的高贵形象，竞争对手则会趁机进入高档笔市场。失败的厄运在等待着派克公司。
派克公司在简斯维尔造价1500万美元的新厂陷入了接二连三的生产困境。随着工厂生产出大量次品，生产成本直线上升。一次，派克公司将新生产的笔运往奥格尔维一马瑟公司出售，但不久便如数退还，原因是这批产品根本写不出字来。终于，在巨大的压力之下，詹姆斯·R·彼得森递上了辞职书。
派克笔在低价位上寻求市场，无异于自取其辱。派克公司本来是生产高档产品的公司，并且一贯以质优价高著称。依据消费者心理，派克公司应该继续走高端路线，不断巩固自己的市场地位，提升品牌和产品形象，赢得消费者的长期青睐；如今突然寻求低价市场，不仅令消费者怀疑这批产品的质量，影响新产品销售，更为糟糕的是，其“钢笔之王”的形象受到损害，再也不能满足人们以派克为荣和体现身份的需要。
6、诱惑使庞大帝国顷刻坍塌/安然不务正业瞬间破产
过度膨胀的快速发展，盲目的多元化，使公司无法应对经济环境的逆转，导致经营状况的恶化，并以破产结束企业。
●稳健公司性格大变。
2001年12月2日，美国安然公司以资产规模为498亿美元，同时背负312亿美元的沉重债务向纽约法院申请破产。这个曾在《财富》杂志上名列世界500强、排名16位的美国最大的天然气采购商、供应商创下了美国历史上最大的破产记录，可以称得上是又一个“9·11”事件。冰冻三尺非一日之寒，安然公司破产有多方面的原因，包括会计失真、审计监督力度不够、内部人员的舞弊行为等，但其中最致命的就是企业战略决策出了问题。
安然公司在20世纪80年代中期之前是一家极其稳健、保守的能源公司。八十年代中期，美国解除管制、放开能源市场，安然突然失去了垄断地位和稳定的利润，能源行业偏高的负债率又使它无法继续获得必须的资本支持，企业生存问题突然严峻起来。安然的领导人最后选择了高风险的进取之路——向新兴的金融衍生领域进军，把传统能源业务与金融操作结合起来，通过买卖能源期货把能源商品金融化。这本来是一个值得尊敬的积极选择，当外部环境发生巨大变化的时候，转型是老牌公司惟一的出路。
从天然气及电力的传统供应商转型为能源交易商，在初期取得了可喜的成果。安然公司垄断地位刚刚丧失时的那种无所适从的转型压力消失了，却由此迷上了衍生金融工具这种神奇的“新财技”，它让安然在短短6年间从一个地域性传统公司一跃成为全球最大的能源公司，在500强中的排名迅速上升。就这样，魔鬼从转型压力变成财技诱惑。
当年的安然公司，应该是世界上所有公司学习和羡慕的对象，正所谓达到了企业发展的“自由极限”。这让安然公司管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险，竟然相信他们能将一切东西货币化，能把美国所有电力巨头的生意抢走。面对这种发展态势，安然公司的董事长兼首席执行官肯尼斯·雷伊也不知不觉沉醉其中，无限度地扩大了“网上交易”的正面效应，无限度地缩小了“网上交易”的负面影响，最终埋下了难以挽回的重重祸根。
●不务正业导致破产。
自称为“规避风险的专家”的安然公司，却没有规避自己倒闭的风险。
随着“安然在线”交易量直线上升，安然公司一步步偏离了“能源供应”的主业，堕入了“能源交易”的副业，使得公司的交易越来越接近纯粹的金融衍生品，蜕变为“金融掮客”。但是，“能源交易”来钱快风险也大，既有可能“一夜暴富”，也有可能在一瞬间“满盘皆输”。美国经济受“9·11”事件重创骤然衰退，世界能源市场价格直线下滑，安然公司开始步入了一天不如一天的“疲软期”。就这样，安然公司不断通过直接投资、并购或控股等方式，盲目向其他行业和国外进行大规模的扩张，放弃自己从事近60年的一度经营良好的能源主业，开展能源期权、期货交易、提供通信网络服务以及跨国并购电站、水厂等多元化经营，涉足过多领域，面过广，规模过大，难以实施有效管理，以致背负沉重的债务包袱，面临资金短缺的危机，最终不得不以破产告终。
诚然，通过实施跨产业经营，企业可以控制多个产业的若干生产经营单位，达到防范和抵御风险，熨平企业收入的波动；可以优化资源配置，增加产品品种，获得范围经济和规模经济的利益；还可以绕开国家反垄断法规，将企业成熟的技术扩展到新产业。但是，企业进行多元化经营必须谨慎从事，切莫不顾企业自身条件，凭主观意志盲目涉入陌生领域，甚至放弃主业，一味只顾把企业做大。否则，企业不仅无法实现规模经济和范围经济，达到分散风险的目的，而且还可能引起管理困难和混乱而拖跨企业。
杰克·书尔奇在评价安然事件时承认，GE公司在80年代也和安然一样，也受当时华尔街的“新时尚”吸引，进入过金融衍生领域。实际上，利用新奇的“金融工具创新”革新传统业务，也是90年代不少500强公司的共同选择。区别在于，韦尔奇很快认识了其中隐藏的巨大风险，认为“实业家难以驾御的那种金融风险”，因此及早抽身。安然公司破产的根本原因就在于对分散企业风险理解上的误区而导致的盲目多元化扩张。
7、诱惑使杰出企业家饮恨出局
——胜家走向“败家”
企业家不应以个人财富的增加为满足、不应以生活的奢侈为目标，胜家的骄奢违背了企业家基本的信条，故而必然失败。
●成由勤俭败由奢。
每项新产品的问世，或多或少都有一些曲折的故事发生，而缝纫机的诞生，可能是波折最多的一种。因为，它是成衣业由手工走向机械化的开路先锋。1851年，胜家改进并发明了一种新型缝纫机械，这个易于使用的器械完全改变了人们在家中的制作方法及工业生产中的工序，极大地提高了缝纫效率。胜家缝纫机被称为“世界上最著名的机械”。俄国亚历山大三世沙皇命令工人为其帝国军队制作了25万顶帐篷时，特地吩咐要用胜家缝纫机；印度圣雄甘地称赞胜家缝纫机是“少数有用的发明之一”。胜家不仅提高了缝纫机的效率，也首创了分期付款制度。到1940年，胜家缝纫机已遍及世界近百个国家，成为当时风靡世界的名牌产品。胜家缝纫机上红色的“S”商标，被世界不少家庭所熟悉。
就在胜家缝纫机公司事业如日中天的时候，源源而来的成功和资本的增加开始侵吞胜家的前程。在过去的青年时代，在艰苦的日子里因金钱匮乏而压抑着的享乐欲望，骤然进发出来。胜家整天沉迷于酒色之中，寻欢作乐，似乎弥补年轻时代没有得到的一切。就这样，胜家在纸醉金迷的生活中逐渐迷失了自己。胜家对自己荒唐行为毫不正乎，这可能是应了《圣经》上的一句话：“上帝要毁灭一个人，必先使其疯狂。”由此可见，胜家当年的奋斗目的，只是为了未来的享乐，不是为了创立一番伟大的事业，所以他发达后的堕落乃是必然的现象，不足为怪。在董事会的一片谴责声中，胜家黯然离开了公司。
胜家曾经是事业上的一个成功者，这是他的理想和奋斗的结果。他那“机器必定代替人”的信念和对新生事物的追求，符合人类社会发展进程的客观必然，注定了他的事业充满光明的前景。然而，在他取得阶段性成功之后，就经受不住诱惑，没有去对事业进行永不停息地追求，导致饮恨出局。
●忽视顾客需求遭遇败绩。
没有胜家的胜家公司，尽管依然继续获得了巨大的发展，但是，随着物换星移，新的产业革命早已将缝纫机等老产品推向了边缘地带，缺乏创新的胜家公司最终被市场抛弃。1940年，在世界每三部缝纫机中，就有二部是“胜家牌”，可是，到了1986年．胜家公司董事会却不得不宣布：胜家公司将忍痛割爱，抛开它赖以成名的“胜家”，从此不再生产缝纫机了。
胜家公司为什么会在世界缝机市场上败得这么惨，一个重要的原因就是对竞争对手，尤其是日本缝纫机制造业掉以轻心，失去了警戒。胜家公司在“胜家”牌缝纫机成名后，没有紧跟世界大市场变化的足迹，忽略对市场的追踪调查研究，不了解市场的新需求。1985年，胜家生产的缝纫机仍然是19世纪设计的产品，然而，与此同时，英国、瑞典、日本等国却追寻市场需求的新动向，纷纷开发新产品，相继推出了远远高于“胜家”缝纫机的“音乐缝纫机”、“电脑缝纫机”等。此时的胜家再想将竞争对手消灭在“摇篮”之中为时已晚。胜家公司在日后的新产品策略方面，不能开发出适应市场变化的新产品，片面追求质量，但产品单一，被追求高档、新颖、现代化的缝纫机新一代消费者抛弃。另外，公司在其它经营策略方面，没有远大目光，业务范围过于分散，屡屡失败，造成资金短短，优势殆尽，最终成为别人的囊中之物。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第13节 面对诱惑需要专注

专注是一种极其宝贵的精神。面对诱惑，最有效的抵御方法就是专注，以专注明辨是非，以专注坚定信念，以专注创造奇迹。
面对诱惑需要专注
诱惑无处不在、无时不有。诱惑就象攀附树干的藤蔓一样，纠缠于人和企业的成长全过程，永远无法摆脱。因此，我们说：人和企业的成长过程，实质上就是与诱惑抗衡、化解诱惑、战胜诱惑的过程。
这是一种意志和信念的较量。面对纷繁复杂的诱惑，人们必须保持足够的定力，认清她掩藏在美丽面具背后的狰狞和凶险，坚持走自己的路。这就需要掌握一种有力的心智盾牌——专注，惟有专注才能抵御诱惑， 而且，惟有专注，才能点石成金、化腐朽为神奇。
◎专注是一种精神。
什么是专注？所谓专注，就是专心致志，全神贯注，不受任何内心欲望和外界诱惑的干扰，对既定的方向和目标不离不弃，执著如一、不懈努力。
1、专注是境界，更是修养。
专注就是“出污泥而不染”，面对富贵谈清贫，面对喧嚣甘寂寞，不被物欲所困扰，不被凡事所羁绊，不为权钱名利而奔波忙碌。
2、专注是激情，更是动力。
专注源于真爱，有爱就有激情，有爱就有无穷的动力。只有真爱，才能真专，才不至于在各种风潮面前左右摇摆，不至于发出“外面的世界很精彩，这里的世界很无奈”的感慨，不至于朝秦暮楚，跟着感觉走。
3、专注是自信，更是豪气。
专注就是对自己充满自信，坚信“天将降大任于斯人”，坚信“付出终有回报”，坚信自己所从事的事业“风景这边独好”。因为坚信，所以能锲而不舍，百折不挠；因为坚信，所以能不随波逐流、迷失自我。无论顺境逆境，始终洋溢着一股豪迈气概。
4、专注是胆识，更是魄力。
专注就是瞄准目标，敢于舍弃，敢于“有所为有所不为”，敢于拢起指头接住拳。只有这样，才不至于得陇望蜀，达到挖深井者得甘泉的目的。
5、专注是清醒，更是自省。
专注是清醒，清醒才不迷惘。一日三省吾身，保持冷静和清醒，贵有自知之明。这样才能专注于适合自己的目标，摒弃“常立志，不践志”的弊端。
更多的时候，专注是一种个性宣言：“做我自己！”不盲目追随世俗潮流，不在乎他人审视的眼光和无聊的评头论足，自己认定的目标自己坚守，自己选择的道路自己面对。
难也专注，成也专注。在世事喧腾、红尘滚滚中静下心来，专注于某一事业，不受其他欲望诱惑的摆布，这是一件非常艰难的事，意味着有可能放弃很多机会，意味着遭遇困难不能退缩，但是只能这样才能成就于某一天地。在失去某些潜在机会的同时，专注也规避了某些来自不确定市场的风险；再好的机会，如果不适合自己，就只会白白浪费资源和精力；再大的困难，面对了总会有办法解决。在别人三心二意、四处出击的时候，专注会带来更多的成功机会。时下流行的一句话“只有偏执狂才能成功”与专注可谓不谋而合。
◎非专注无以作为，专注者其实最聪明
历史上，平庸者成功和聪明人失败一直是一件令人惊奇的事。人们疑惑不解，为什么许多成功者大都资质平平，却取得了远远超过他们实际能力的成就？ 其原因很简单，那些看似愚钝的人有一种顽强的毅力，一种在任何情况下都坚如磐石的决心，他们没有太多奢望，有一种从不受任何诱惑、不偏离自己既定目标的能力；能专注于一个领域，集中精力，耕耘不辍，想方设法不甘落后，一步一步地积累自己的优势。而那些所谓智力超群、才华横溢的人却仍在四处涉猎，毫无目标，最终一无所获。
杜邦公司创始人伊雷尔的哥哥维克多可以说是一表人才，他口齿伶俐、头脑敏捷、相貌英俊，是一个社交明星，给每个人留下的第一印象都是完美的。但他仅仅是个吃喝玩乐的专家，如果派他外出考察，他回来后拿不出多少有价值的商业信息，却能绘声绘色地描述旅途中的美味佳肴和美女。伊雷尔做火药买卖时，维克多在纽约给他做代理。维克多凭社交手腕发展了一些客户，其中拿破仑的弟弟杰罗姆一位花花公子与他很投缘，但正是杰罗姆的一笔笔巨额借款，导致了维克多的贸易公司破产。
伊雷尔则是截然相反，他身材不高、相貌平平，对于学习和工作有股近于痴迷的专注劲儿。小时候在法国，家境还很宽裕的时候，他受拉瓦锡的影响，对化学着了迷，对“肥料爆炸”的事尤其感兴趣。拉瓦锡喜欢这个安安静静的孩子，把他带到自己主管的皇家火药厂玩，教他配制当时世界上质量最好的火药。若干年后，他们全家人逃脱法国大革命的血雨腥风，漂洋过海到美国。他的父亲在新大陆上尝试过七种商业计划——倒卖土地、货运、走私黄金……全都失败了。年轻的伊雷尔开始苦苦思索着振兴家业的良策，他认识到，战乱期间，世界上最需要的就是火药，并立志凭借以前的知识积累成为美国最好的火药商。后来，他就靠着这股专注劲儿，克服了许多困难，把火药厂办了起来，成就了举世闻名的杜邦公司。
蒸汽机的发明者詹姆斯·瓦特，从小就是出了名的心灵手巧的人，他在父亲的造船作坊里迅速掌握了修理航海仪表的技术，工匠们夸他“每根手指头上都刻着好运纹”。事实上，在拥有自己的工作台之前，小瓦特就把课余时间消磨在车间里，观察大人们干活，静静地思考。他是一个非常内向、好静的孩子，只要是他感兴趣的事，无论他准备做、正在做、还是暂时中断，他的心思都在上面，这样的人所取得的进步，是那些三心二意的人望尘莫及的。
他中学毕业后来到来到伦敦，从举世闻名的仪器专家中寻找自己的导师。他成了数学家、仪器制造专家约翰·摩根的学徒，在一年中掌握了别的学徒需要三至四年才能学会的东西。他是这样做的：每周在摩根的车间里工作五天，每天从清晨干到晚上九点，在休息时间又揽些零星的修理活来干。他用黄铜制作的法式接头两脚规被评为全行业中最杰出的作品。
出师后，他为格拉斯哥大学修好了一批天文仪器，在校园里得到了一个工作间，也过上了丰衣足食的生活。后来他又与一名建筑商合伙开了仪器制造修理厂，赚了不少钱。自从得到一台老式蒸汽机模型并弄清它的缺陷意识到改进它的可能性后，他就从小安乐窝中走了出来，踏上了伟大的成功之路。他沉浸在对大气压、真空、冷凝、传热、能量、效率等等错综复杂的环节的思索中，在工作中、在散步时、在水壶边、在床上……不停地考虑那个模型和环环相扣的难题，一旦心有所得，就扑到实验室里检验。这项研究一旦成功，将对工业文明产生不可估量的影响，在此之前人们普遍依赖自然界的不稳定的风力和水力来驱动机械设备。老式蒸汽机由于燃料消耗过大，只能在煤矿里运用，而且它发出的呼哧呼哧的噪音使几英里内不得安宁。瓦特撇开其他事情，一心扑在蒸汽机上，他写信告诉朋友：“除了这台发动机之外，我对任何别的事情都可以一概不加以考虑。”就是这样一个人，在十五年的时间里，把六十多年中无人改进的震天响的矿井蒸汽机变成了可以牵引轮船和火车的动力，同时，他自己也获得了巨大的财富和显赫的社会地位。
上述只证明一个道理：非专注无以作为，专注者最聪明。
◎分散精力是世界上最大的浪费。
成大器者的基本素质，就是对事业充满热爱，对工作十分专注。只有深深的迷恋和高度的专注才能让一个人坚持自己的道路，并创造出前所未有的成就。除了机会和运气之外，天才、智慧和态度是成功的关键因素。但是，没有一个明确的目标，并不能保证成功。那些取得辉煌成就的人都有一个共同特征，即目标明确、不屈不挠、坚持到底、不达目的绝不罢休。
坚持就是力量。人们都会信任一个坚韧不拔、意志坚定的人。不管他做什么事情，还没有做到一半，人们就知道他一定会赢。因为每一个认识他的人都知道，他一定会善始善终。人们知道他是一个把前进路上的绊脚石作为自己上升阶梯的人，他是一个从不惧怕失败的人，他是一个从不惧怕批评的人，他是一个永远坚持目标，永不偏航，无论面对什么样的狂风暴雨都镇定自若的人。
很多人每天都在做自己并不热爱的工作，没有勇气解脱，自叹时运不济，等待着适当的机会，宝贵的岁月和激情就这么被消磨掉了。对大多数人来说，精力正在白白地消耗，如同小水坝的裂缝里流失的水一样。注意力不集中、对琐事过于关心以及焦虑和猜疑等消极情绪都在消耗我们的精力。要学会把精力集中到关键事物上，就像让水坝里的水流集中到水轮机上成为动力一样，不能让它白白消耗。一个人在年轻时没有学会集中精力，就很难在任何事情上取得显著的成功。当一个人试图在同一时间去做过多的事情时，他对精力的浪费令人可惜。
拿破仑在执政时期的亲密同伴勒德累尔这样回忆他：“他的一个显著特征是持久的注意力。他能一口气工作十八个小时，也许是做一件工作，也许是几件工作轮流做。我从未见他的注意力衰退过。我从未见过他的脑子里没有发条，即便是在他疲倦的时候，做剧烈运动的时候，甚至是生气的时候。我从未见过他不顾手头正在做的事情，将注意力转移到即将做的另一件事上。来自埃及的好消息或坏消息从未妨碍过他对民法的关注，民法也从未妨碍过他采取必要措施来维护埃及的安全。没有任何一个人能像他那样全身心地投入工作之中，也没有任何一个人能更好地分配时间去做他要做的一切。从未有人更坚决地拒绝考虑不合时宜的事务或意见，也从未有人比他更精明地在机会到来之时抓住一件事务或一个意见。”
一个成功者往往非常珍惜自己的时间。通常，工作紧张的大忙人都设法赶走那些来与他海阔天空地闲聊的人，不希望宝贵的光阴被浪费。那些在大银行、大公司工作的经理和高级职员们，多年来都养成了这种本领。许多实力雄厚的大企业家，都是以沉默寡言和办事迅捷而著称。为了在事业上有所成就，为了恪守自己的原则，他们不得不与那些和事业无关的人减少来往。
在美国现代企业界里，与人接洽生意能以最少的时间产生最大效力的人，首推金融大王摩根。摩根在晚年仍然每天上午九点五十分进入办公室，下午五点回家。有人对摩根的资本进行计算之后说，他每分钟的收入是二十美元。除了与生意上特别重要的伙伴商谈外，他还从来没有与任何人谈话超过五分钟。通常，摩根在一间很大的办公室里，与许多职员一起工作，他不像其他的商界名人，只和秘书待在一间房里工作。他会随时指挥手下员工按他的计划去办事。如果你走进他那间办公室，很容易见到他，但如果你没有重要的事情，他绝对不会欢迎你。摩根有卓越的判断力，能够轻易地猜出一个人要来接洽的到底是什么事情。当你对他说话的时候，无论怎样拐弯抹角都没有用，他能够立即猜出你的真实意图，这种判断力为摩根节约了很多时间。
古训说得好：“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达”。人的精力毕竟有限，往往穷尽全力也难以掘得真金。世界上最大的浪费，就是把宝贵的精力无谓地分散在许多事情上。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第14节 专注精神的4个特征(1)

“专注”是中国汉字中最常用的一个词汇，人们熟悉它，甚至像熟悉自己的名字一样。但是，作为一种精神，又有多少人、多少企业管理者真正理解和领会了专注的深刻内涵呢？
自知，专一，执著，自信，这是专注精神最可宝贵的四个方面。
1、专注贵在自知
人贵有自知之明，企业也如此。所谓自知，就是对自己的能力、性格等内外在因素的优劣势有着非常清醒的认识和正确的评价，知道自己有什么长处、有什么短处，知道自己想做什么、不想做什么，知道自己能做什么、能做到什么程度。
专注的可贵之处，首先就是：能够在自知的基础上，对自己的理想进行客观调较，慎重选择，大胆取舍，明确最适合的努力方向和制定最切实的目标。
◎大胆取舍，做最擅长的事。
1、做最擅长的事
人的理想具有多面性。但是，人在各方面的能力极不均衡，有弱有强，不可能什么都精通；而且人的精力也有限，很难一心多用、同时做很多事。因此，在现实生活和工作中，喜欢什么、想要什么是一回事，能做什么和能做成什么又是另一回事。企业也一样，要想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的方法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势，做最擅长的事。
做最擅长的事，符合简洁化成功法则。简洁化体现在产品研发方面，就是替消费者着想，以消费者为导向的现代营销理念将产品的功能和技术设计更集中、突出，尽量简单化，简单到甚至连傻瓜都会操作使用的地步，同时使价格更低廉。世界著名的摄影器材业先驱和最大的摄影器材商柯达公司正是在此思想指导下将需要很高的专业水准才能够运用自如的精密仪器，最早研制改造成无需手动测光对焦的“傻瓜相机”，满足了大众化的基本照相需求，完成了照相机工业史上划时代的革命。“你只要按下快门，其他的事由我们来做。”柯达公司又宣布“我们不要独占全自动相机的专利，这种技术我们将向全世界所有的制造商公开，任何厂商都有可以从我们公司得到这种生产技术。” 柯达公司可不是傻瓜，随着相机的普及，柯达打开了更大的胶卷、相纸和冲印服务市场，从中赚取了更大的利润。在中国，四通打字机和小霸王学习机和是计算机简洁化的成功典型，并造就了当年垄断中国早期的办公自动化市场的四通集团和后来的中山小霸王集团。
做最擅长的事，不一定是做别人做不了的事，相反，可以更进一步理解为做最简洁的事、重复做简单的事；重复做了你当然就擅长了，离成功也不远了。成功就是把简单的事情重复做，如果这件事情本来很复杂，那就先把它简单化，然后再重复去做。但是，往往简单的事情没有人肯重复去做，因此，成功只属于少数人。
如果赚钱的方法很复杂，只有少数高级人才能够胜任，这样的企业一定做不大，因为它无法驱动大量的人为你干活，而且企业成本也会很高，因为高级的人才劳动力成本很高，最后企业不赚钱。大凡赚钱的企业都是很简单的，复杂的企业往往不赚钱。
人们常说，一流企业做标准，其实做标准就是简洁化。可口可乐、百事可乐是简洁化，它们在全世界到处设厂，用同样的瓶子灌装同样的饮料；在世界各地复制同样的营销模式。麦当劳、肯德基是简洁化，它们将连锁店的经营模式化，然后简单地在世界各地复制，并且将连锁店的经营完全交给了加盟商，而它们自己则主要经营房地产，并将地产的经营也简洁化，制定出一整套商圈研究方法和地段选择标准，在全世界到处“套用”。一个歌星往往将一首歌反复地唱给同样或不同样的人听，上电视、上广播、灌录音带、开演唱会等等，不停地重复；一场演唱会开好了，形成模式，进行复制，全球巡回举办，就这样赚钱。做市场营销其实也需要简洁化，先做样板市场，然后将成功的模式简单地复制到全国各地乃至世界各地。再复杂高精尖的技术，在工厂里都是把它分解成标准化的简单可操作的各个环节，由一些普通的工人在操作；再高的摩天大楼，都是建筑工人一砖一瓦垒起来的。试想，如果沃尔玛、肯德鸡、麦当劳的每一个营业员都要海归派、博士才能胜任，这样的肯德鸡、麦当劳就没有谁能吃得起，沃尔玛超市里的东西就没有谁能买得起？企业最终都得倒闭。
2、勇于取舍
企业的失败往往在于机会太多，每天都需要做出选择，而每一次选择都生死攸关。其实，决定不做什么比决定做什么更重要。有所失才有所得，有所不为才有所为。
每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强……”这是管理者所渴望的，也是投资者所憧憬的。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。
“大胆取舍，做最擅长的事。”这句话正是企业做出选择的依据和原则，无论进入和退出都需要取舍。一般来说，企业有三种重要的取舍时期：第一是创业伊始，企业需要选择所要进入的具体的行业领域；第二是遇到投资和市场利益机会时，需要利用现有资源进入新的行业领域；第三，企业经营经历了多元化时期之后，需要选择退出某些行业领域。相对而言，初创期的取舍要容易一些，因为那时企业掌控和可以支配的资源极其有限，企业管理者的风险警觉性还非常高，关键是找准切入点。但当企业步入真正意义上的成长阶段时，一切开始变得不一样了。
还是彼得·德鲁克的那句话 “成长是如此脆弱。”早在上世纪的70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他指出，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题使得企业极为脆弱，一经风吹草动，就会酿成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。有时候，企业不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择。还有的时候，企业家不得不扪心自问：此时此刻，自己是否必须成长?这实在是一件很痛苦的事。
企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造差异性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难。
有人说，杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内，最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。
杰克·韦尔奇在他的自传中与大家分享了他如何在决定GE公司前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。人们知道，通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。
韦尔奇重新评估了GE公司的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任GE公司CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE公司以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE公司能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”
取舍意味着放弃和牺牲。在激烈竞争的今天，如果企业想成功，就必须先放弃某些东西。最大的牺牲便是最大的获得。因此，专注所取得的成功也是惊人的。简单来说，要牺牲的东西有三样：产品、市场和机遇。
牺牲产品
对失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。企业若想成功，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。但是，大多数全才都遇到了麻烦。美国联邦快运公司原来只集中进行小件货物的运送业务，并通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，人们一定会去找联邦快运，这就是它的优势。后来，联邦快运走上了全能化的道路，拓宽了货运范围，开展国际业务，从而失去了次日送达的特色。联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位，在短短21个月中，在国际业务中亏损达11亿美元。永备电池曾经是电池的第一品牌，后来生产出了高能电池，于是，顺理成章地把它命名为“永备高能电池”；再后来，碱性电池问世了，永备公司又将之命名为“永备碱性电池”，结果它被专门生产碱性电池的金霸王超越了，金霸王成为了电池市场中的领先者。
牺牲市场
以为更大的网可以捕捉更多的消费者的观念是错误的。很多事实证明恰恰相反。
可口可乐是可乐市场上的领先品牌，百事可乐应该怎么做呢？百事可乐牺牲了除青少年之外的所有市场，用明星做代言人，专攻青少年市场，现在百事可乐与可口可乐几乎可以划江而治、平分秋色了。当大多数香烟生产者把市场目标扩大到女人身上时，万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人，结果，在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。企业的营销目标不等于就是企业的市场。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但一个50岁的人同样饮用百事可乐；万宝路的营销目标似乎是牛仔，但美国还有多少牛仔呢？当然很少，但万宝路销量却是世界最大。
牺牲机遇
如果企业试图追随市场的每一个潮流，则将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是，一开始就不要改变它，以不变应万变。好运总是降临在那些舍得作出牺牲的人身上。
战略取舍决定企业命运。有种说法，说中国的企业像螃蟹，一红就死，形象地说明了中国很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，无法保持创业时的清醒和冷静。战略规划习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使得很多风云一时的企业猝死。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第15节 专注精神的4个特征(2)

◎富有远见，使目标更清晰。
1、制定清晰而切实的目标
目标是人们行动的依据。在人生和企业经营的问题上，更应该在深思熟虑、精心筹划自己的目标之后，才能出发。因为，对于盲目航行的船而言，任何方向的风都是逆风。
美国一个成功学的研究机构曾经长期追踪研究100个年轻人，直到他们年满65岁。结果发现：只有1个人很富有，有5个人有经济保障，剩下94人情况不太好，可算是失败者。这94个人之所以晚年拮据，并非年轻时努力不够，主要原因在于没有设定清晰的目标。
有目标，才有斗志，才能发掘出人们的潜能。目标，不只是理想、也是约束，有了约束才有发展。对跳高运动员而言，如果不在他的前面放一根横杆，可以肯定，他永远也跳不出好成绩来。正确的方法是，不断升高横杆，让他不断地超越。
有了目标才会使心态更加积极。第二次世界大战期间，从奥斯维辛集中营活下来的人不到5%。据身临其境的犹太裔心理学家弗兰克观察研究，幸存者几乎毫无例外，都是深知生命的积极意义的人。他们顽强地活下来的主要原因，就是他们心理都有一个明确的目标——“要做的事还没有做完”、“活着，与爱人重逢”。弗兰克的一个牢友在那个与死神相伴的环境里，曾绝望地对他说：“我对人生没有什么期待了。”“不是你向人生期待什么”，弗兰克说，“而是生命期待着你！什么是生命？它对每个人来说，是一种追求，是对自己生命的贡献”。他通过不断的鼓励和分析生命的意义、目的，使那位牢友扭转了悲观的人生态度，重新燃起生活的渴望。
目标应该是明确的。有些企业也有目标，但是很模糊、很空泛、不具体，因而也是难以把握的，这样的目标同没有差不多。比如，某个企业在年度报告中这样写道：“我们的目标是要成为最好的公司”。只能说这是一句口号，没用的口号。这个目标没有完成时间，没有特定的指向，没用完成的量化标准，显而易见，连提出所谓目标的人也没弄清楚想干什么，怎么可能引起全体员工的共鸣和共同努力呢？如同用放大镜聚焦阳光使一张纸燃烧，要把焦距对准纸片才能点燃。如果不停地移动放大镜，或者对不准焦距，都不能使纸片燃烧。
目标应该是切实的。一个人、一个企业确立奋斗的目标，一定要根据实际情况来确定，要能够发挥自己的特长，符合自己的能力。如果目标不切实际，与自身条件相去甚远，那就不可能达到。为一个不可能达到的目标而花费精力，同浪费生命没有什么区别。近年来，很多企业非常重视绩效考核工作，但很少真正得到有效实施，结果适得其反，不仅没有达到激励员工、提高绩效、改善管理的目的，反而引发了更多的管理问题，其原因往往是由于目标制定得不合理。
2、富有远见，把握长期趋势
人生和企业经营犹如下棋，深谋远虑者获胜。英国历史学家汤因比说：“凡是不把未来考虑在内的，必将会被未来所覆没。”要取得巨大的成功，就要确立长期的和有较大价值的目标。企业和人确定的目标越远大，取得的成就就越大。
企业目标必须符合长期趋势。成功在于把握长期趋势而不是追赶时尚潮流。企业也不可能期望能够对三年后的市场进行准确预测。绝大多数计划都是一种对未来的假设，而这种假设通常是错误的；因为企业无法为竞争对手制定计划，更不可能让竞争对手严格执行计划。
尽管企业不能准确地预测未来，但却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优势的途径。把握趋势与追赶时尚是两码事。时尚就像海洋中的波浪，而趋势则是海洋中的大潮。时尚会得到大肆的宣传，是可见的，但它来去匆匆；而趋势却很少为人们所注意。它几乎是不可见的，但其力量将在长时期内持久存在。时尚是一种可能被用来获利的短期现象，但由于它不能维持长久，因而不会对企业有多大好处。有些企业常常错把时尚当作趋势而盲目发展，其结果是造成了极大的浪费和危机。例如，1992年的股市疯潮、1993年的房地产热、2000年的网络大潮等，充斥着多少时尚的泡沫，有多少企业、多少人为此折戟沉沙。股票热过去了，房地产热过去了，网络热落幕了，追赶这些时尚的炒股、炒楼、炒网者大多已被淘汰出局，但股市在发展，房地产业在发展，网络经济在发展。这些趋势都是在热潮出现之前就出现了的，真正能在热潮中赚钱的企业和个人，不是等看到热潮之后才去追的企业，而是在热潮出现之前就把握了趋势的企业和个人。
2、专注贵在专一。
选择固然很重要，但选择之后的行动更重要。仿佛一对年轻男女结伴步入婚姻殿堂，面对神父的提问，回答可以非常简单：我愿意。但究竟是否能够真正做到感情专一、对爱情忠贞不渝吗？
专注的可贵之处，就在于：对既定的方向和目标能够专心致志，并且精益求精，将一件事做到最好。
◎专心致志，全身心投入
1、全力以赴。
一位著名的将军曾经说过：“我们发现，在很多重要的战役中，成败的关键在于：一方是全身心地投入而另一方却不够专心致志。”
对自己擅长的事情锲而不舍，全身心地投入进去，是一件非常重要的事。法国英雄圣女贞德凭着一柄圣剑和一面圣旗，外加她对自己使命坚定不移的信念，为法国的部队注入了即使国王和大臣也无法提供的热忱，扫除了前进道路上的一切阻碍。
只有全力以赴，军队才能克敌制胜，作曲家才会创造出震撼人心的音乐；只有全力以赴，才会建造出屹立千古的宫殿，才能驯服自然界各种强悍的力量，才能用无私崇高的奉献去感动这个世界。也正是因为全力以赴，伽利略才举起了他的望远镜，最终让整个世界都拜倒在他的脚下；哥伦布才克服了艰难险阻，领略到了巴哈马群岛清新的晨风。
美国著名社会活动家贺拉斯·格里利曾经说过，只有那些具有极高心智并对自己的工作有真正热忱的工作者，才有可能创造出人类最优秀的成果。萨尔维尼也曾经说：“热忱是最有效的工作方式。如果你能够让人们相信，你所说的确实是你自己真实感觉到的，那么即便你有很多缺点别人也会原谅。最重要的是，要学习、学习、再学习。你一定要努力，否则，再有才华也会一事无成。我自己就是这样，有时为了彻底把握一个细小的环节不得不花上数年的时间。”热忱，就是保持高度的自觉，全力以赴，完成内心当中渴望完成的工作。
要使美梦成真的惟一途径就是去实践它，只要定位清晰、目标明确，你每投入一分心力，就离成功更近一步。只有行动才是通往成功的惟一道路。
2、聚精会神
美国19世纪哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路！”他所说的“一心”就是聚精会神，心无旁骛，不受任何干扰。
在事业的旅途上，在成长型企业的经营过程中，最关键的就是集中精力和资源，一心一意紧紧把握每时每刻，把握既定的方向和目标。因为任何分心、毫厘偏离，都会令成功擦肩而过。
很多人、很多企业最常犯的错误就是没有把自己的精力集中用在一个点上。人们总是很容易陷入跟理想无关的现实事务中，总是由于各种无关紧要的问题而忘记最重要的事情，朝三暮四，浅尝辄止。很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太多，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业貌大而实弱，不堪一击。
企业在一点上做强了，才能发展壮大；企业在一个口上突破，才能取得最大的成功。企业不在一个点上使劲，说明企业在所有的点上都没有使出自己的浑身解数，而在所有的点上都有大量的对手。因此，企业就不可能在竞争中获胜。一个人如果长时间地把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功；同样道理，一家企业如果将所有的精力都集中到一个点上，也能取得意想不到的成就。
市场领先者无形中就已拥有了一个概念，而且这个概念往往代表着一个行业或一类商品。比如，IBM是计算机的领先品牌，也是计算机的代名词；施乐是复印机的领先品牌，也是复印机的代名词；可口可乐是可乐行业的领先品牌，也是可乐的代名词。所以，做第一的同时可以率先在消费者心目中拥有一个概念，而且往往是该行业的代表概念。这就是做第一的好处。
成功的公司或品牌都只拥有一个概念。大多数成功的公司或品牌都是那些在消费者心目中“拥有一个概念”的公司或品牌。可口可乐只有饮料这一个概念，通用公司只有汽车一个概念，IBM只有计算机一个概念，微软只有软件一个概念，雅虎只有网络一个概念，全聚德只有烤鸭一个概念，同仁堂只有医药一个概念，联想只有计算机一个概念，海尔只有家电一个概念。
企业最好不要去拥有像高质量那种空泛的概念。企业集中于诉求“高质量”这一概念，看似很高明，实则很愚蠢。因为它没有对立面，没有人会声称自己是“不重视产品质量”的公司，就像作为企业家不应该标榜自己是最诚实、最守信誉的一样，因为没有人愿意站在对立的位置上，宣称自己是不诚实和不讲信誉的企业家。没有对立面的概念是空泛的概念。
企业一旦拥有了自己的概念，就必须全力去保护它在市场上的地位。中途改变意味着自取灭亡。四通公司曾经拥有电脑高科技公司的形象，但后来也进入了多元化领域，就开始逐渐退出人们的视野。联想集中在IT领域，如今已成为该领域的国内第一品牌。
◎把目标落实到具体计划上。
目标需要计划。化心动为行动，就要把目标落实到具体计划上。没有人会怀疑在做任何事之前设定明确目标的重要性，然而，多数人都没有真正地牢记目标去生活。事实上，若是有一种目标值得你去实现，这工作就值得好好地计划和行动。
你千万不要拒绝计划。牢记目标和实现目标的最好办法就是将目标进行阶段性条块分解，并且逐步实施。否则，你想成功会很难。
计划是有趣的，没有它们，人们难以达到自己的目标。不过，达到目标之后，当人们回顾之下，又明白其实自己并不是完全按照计划才达到目标的。这么说来，自己必须愿意拟定一个计划，照它做，当一些更好的选择出现时，再放弃它。要以能获得的最好方法和最好工具来走向目标。在越来越接近你的目标之际，这些方法与工具可能会有改变。不过，现在就拟定计划并且使用目前能有的方法与工具来做事，是十分重要的。选择并且将那些选择以白纸黑字写下来往往不是很舒服，尽管其过程很简单。记住，就在现在。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第16节 专注精神的4个特征(3)

◎精益求精，把一件事做到最好
1、要做就做最好
能够做到精益求精是非常难得的。重复做简单的事，绝不是指简单的重复。对于企业而言，就是要把既定的那个行业领域、那个主导产品和市场不断改进、不断突破，做到最好，做深做透。这个过程是没有穷尽的，最需要专心专一。
一个人做自己要做的事应该有这样的态度：要么不做，要做就做最好。对成功的期盼来自四个字——“尽力做好”，这就是渴望取得成功这一心理的根源所在。正如温斯顿·邱吉尔曾讲过一句著名的话：“惟尽善尽美者为上”。
2、成为市场第一
把一件事做到最好的标志就是：成为市场第一。
需求的多样性和人们追求新的第一的冲动，使得市场呈现出越来越细分化的趋势，导致很多基于市场综合趋势而推出的大类别产品越来越难在市场上立足。开始时，某类产品只是单一的一个品种，随着时间的推移，这类产品就会细分为很多品种。例如，电子计算机就细分为大型机、小型机、工作站、个人机、笔记本、掌上电脑和手写电脑等；早期也很简单的汽车品种，在今天也已细分为无数类型。因此，如果企业的产品没有能够抢先进入潜在消费者的头脑，从而没有抢占现有市场中的第一，也大可不必灰心；企业还可以去抢先创造细分市场，创造一种能使企业位于第一的新产品，成为该类细分市场中的第一。但是，绝大多数企业的做法正好相反，它们试图努力创造比行业第一更好的产品，而不是创造能成为细分市场第一的新产品。对于成长型企业来说，这种做法并不明智，非常危险。
创造新的产品类别并没有那么难，细分市场的战略也并不深奥，方法有很多，甚至可以说是非常简单，它可以是一个新的品牌名称、一种新的营销方式、一个特别的价格等等，但是绝大多数人并不了解这些道理，从而没有在实践中加以运用。
尤伯罗斯不是奥运会的首创者，但他是第一个私人承办奥运会、将奥运会进行商业化运作的人，从此，奥运会不再是赔钱的买卖，尤伯罗斯也名垂青史。第一个只身飞越大西洋的人名扬天下，第二个只身飞越大西洋的人鲜为人知，按理第三个只身飞越大西洋的人就更不为人所知了；但是情况恰恰相反，第三个只身飞越大西洋的人一样闻名于世，因为她是一位飞越大西洋的女飞行员，她创造了“另一类细分市场”——女飞行员，使自己成为了这一“细分市场”中的第一。
在企业经营方面的案例更多。比如脑白金，它首先是产品品牌名称的创新，“脑白金”是独一无二的，而它的真名是“美乐通宁”。脑白金的功效是改善睡眠、润肠通便，这些功能并不是独一无二的，但将脑白金定位于一种专门用于送礼的保健品，这种定位就是一种创新，创造了细分市场，又成了第一。比如计算机行业，IBM是老大，但它主要是在计算机制造方面。微软没有步IBM的后尘，它创造了新的类别和细分市场，它专门做软件，从而成为软件行业的老大。丁磊、张朝阳，也是在计算机这个大行业里创业，但他们既没有去做计算机制造的工作，也没有去做软件，而是另辟蹊径，在计算机网络上下功夫，结果成了网络英雄。恒基伟业的商务通产品的营销也比较经典，他的“汽车、手机、商务通，一个也不能少”的广告语一举打开了掌上电脑的庞大细分市场。还有，上海紫园当年推出一套售价1.2亿元的别墅，创造了一个第一—第一贵，出了大名。
这种强调市场第一的观念，正是现代市场经济以市场为导向观念的具体体现。现代市场经济的核心理念是要将顾客、消费者放在第一位，生产要以市场为导向，而不能关起门来搞生产，闭门造车，两耳不闻窗外事，任凭市场风云变幻，不管消费者的需求变化。
3、专注贵在执著
时间最能考验人的意志，困难最能磨练人的意志。执著似乎与顺境无关，但在人生和事业追求过程中，寂寞在所难免，困难和挫折在所难免，面对这一切，坚守和执著进取的意义就会非常突出。专注一时者众，而专注数载者寡。许多大事之成，不在于力量大小，而在于坚持多久。正如贝多芬所言：“涓滴之水终可磨损大石，不是由于它力量最强大，而是由于昼夜不舍的滴坠。”可不是，蜗牛爬得多慢，但它永不停歇，也能爬到目的地；蚂蚁的力气不大，但它一点一点地挪动，能把比它体重大得多的食物搬回家。
专注的可贵之处，就在于：耐得住寂寞、经得起时间的考验，在困难和挫折面前始终坚持不懈，并寻求重点突破，最终铲除困难、臻至成功。
◎成功没有捷径，成功需要时间
1、要耐得住寂寞
人们经常会问那些成功的人为什么成功了？他们是依靠什么弥补了自己的不足？其实，所有的成功都在于人们充分运用了自己的优势和强项；而所有能够充分发挥自己优势的人，是最能做到坚持和坚韧不拔的。
文学史上成名的伟大作家，之所以能够成名，都是因为他们耐得住寂寞的坚持。他们的作品并不是光凭着天才的灵感一蹴而就的，而是经过精心细致的雕琢，直到最后把作品修缮得尽量完美。卢梭认为，自己那种流畅典雅的写作风格主要得益于不断的修改和润色。霍桑、爱默生这些大作家的笔记，确实可以让人们一窥伟大作品背后的艰苦劳动；孟德斯鸠写作《论法的精神》用了25年，而人们用60分钟就可把它读完；亚当·斯密写作《国富论》用了10年。古代雅典悲剧作家欧里庇德斯曾经受到对手的嘲笑，说他三天只能写出三行字，而那人却能写几百行。欧里庇德斯回答道：“你三天写的几百行是不会被人记住的，而我的三行却会永久流传。”
只要坚持不懈，乌龟都会跑过兔子。如果人们能坚持每天学习1小时，那么12年下来，所学到的东西就会比在学校里接受4年高等教育所学的还要多。凡事不能持之以恒，正是很多人最后失败的根源。读者不妨找找看，看看人类迄今为止，可曾有一项重大的成就不是凭借坚持不懈的精神而实现的？今天，人们看到的那些为世人景仰的企业家们，他们的名声是如何获得的？全都是经年累月、辛勤创业的结果。
2、滴水能穿石
一个人一生只要干好一件事，这辈子就没有白过。一生干好一件事，这个标准似乎不高，但是真正干好一件有意义有价值的事，也并不是那么简单的，这需要坚持。世界上最容易的事是坚持，最不容易的事也是坚持。说它容易，是因为只要愿意做，人人都能去做；说它不容易，是因为真正做到底的，终究只是少数人。
与坚持这种品质相反的是半途而废。有的人好高骛远，心性浮躁，这山望着那山高，结果到头来，蹉跎一生，一件事也没干好；有的人目标不定，兴趣多变，一天一个决心，成不了任何事；有的人怕苦怕累，干干歇歇，干的没有歇的多，根本不可能厚积；有的人活得缺乏底气，不自信，别人一说三道四，心里就摇摆起来，于是放弃了很多有意义的工作，失去了人生难得的机遇。
中国有一句古话：“有志者，事竟成”。1943年，约翰逊创办了《黑人文摘》。为了扩大发行，他决定请白人们来一个“角色置换”，写出“假如我是黑人”的文章。约翰逊诚恳地致信给罗斯福总统夫人。罗斯福总统夫人回信说实在太忙，没有时间写。但约翰逊认为，总统夫人并没有说她不愿意写。因此，一个月后，他又给总统夫人写了一封信，回信说还是太忙。以后，每隔一个月，约翰逊就写一封信，可总统夫人总是说连一分钟空闲的时间也没有。约翰逊始终认为：“只要她没有说不愿意写，就说明还有一线希望，所以如果我继续写信求她，总有一天她会有时间的。”最终，罗斯福夫人被约翰逊契而不舍的精神所打动，亲自到杂志社，认真地为《黑人文摘》写了一篇文章。令人惊叹的是，《黑人文摘》的发行量在一个月之内很快由5万份猛增到15万份。这件事告诉人们，坚持确实是一种力量。
坚持是一种“反抗”，反抗人性的弱点、反抗自我的消极。如果人们去做一件很乐意做的事，根本无所谓什么坚持。如果工作很顺利，这也不需要坚持。但是，如果人们遇到的是枯燥乏味的工作，如果工作很不顺利，一次一次地失败，那就应当用坚持去反抗自我的沮丧、灰心和惰性。决定要做的事，一定要坚持到底地推行下去。
3、忍耐无极限
人们常说，忍耐是有极限的。但是，真正成功的人都十分清楚：不管做什么，不管用什么谋略，不管怎么筹划，人都有一段除了忍耐以外再也没有任何方法可通过的阶段和时期。但是，最危险的是，在这期间，人们最容易灰心。工作有进展时，人人都感到高兴，于是更加努力；工作停顿时，常会感到沮丧，一沮丧就会把工作抛弃。这时候，人们应当去忍受等待的痛苦，并坚持努力，否则就无法取得最后的成功。
奇迹就发生在咬牙坚持、忍耐极限之中。古人云：“行百里路半九十”。行百里路，走到五十不是一半，走到九十才算一半。因为此时人们最容易产生不同于前的各种难以承受的感受，最容易产生犹豫、害怕和胆怯，最容易放弃。所以，这最后一段路最难走。它虽然只有百步之距，但因已筋疲力尽，要想走过去，非咬牙坚持不可。须知，人们所从事的事业，往往是在快要成功时失败的。谁执著追求，谁才能获得幸运之神的钟情。
20世纪初，在美国桑地亚那州有位男子，找寻一座位于兹默斯顿小镇附近的丰富银矿矿脉。他努力找寻了几年。有次，他在一座小山的侧向掘出了大约200米的坑道，但是，他实在忍受不住停了下来，放弃了计划，过了不久，这名男子去世了。10年之后，某矿山公司买下兹默斯顿地区的几处矿区。这家矿山公司重新挖掘了当年被放弃的坑道，在距离废弃的坑道向前1米左右的地方，发现了从来未有的丰富的银矿脉。
有力和无力之别，勤劳和懒惰之别，成功和失败之别，其间之差异犹如薄纸之隔。樵夫砍伐大树，纵然砍击千次，但使大树倒下去的往往是最后一击。诸如此类，只要继续再稍加努力便可得到非凡的成果。
◎坚韧不拔，不达目的不罢休
1、永不放弃
没有失败，只有放弃，不放弃就不会失败。
1948年，牛津大学举办了一个“成功秘诀”讲座，邀请到了当时声誉已登峰造极的丘吉尔来演讲。丘吉尔不仅是伟大的政治家、外交家，而且是伟大的文学家，曾经获得过诺贝尔文学奖。在正式演讲的三个月前，媒体就开始炒作，各届人士翘首以盼。这一天终于到来了，会场上人山人海，水泄不通。全世界各大新闻机构都到齐了。人们准备洗耳恭听丘吉尔的成功秘诀。丘吉尔用手势止住大家雷动的掌声后，说：“我的成功秘诀有三个：第一，决不放弃！第二，决不、决不能放弃！！第三，决不、决不、决不能放弃！！！我的演讲结束了。”说完就走下讲台。会场在沉寂了一分钟后，才爆发出热烈的掌声，经久不息。
天下没有没有困难的事，关键在于你如何面对困难。下面的故事有些冗长，但有必要说说：
希拉斯·菲尔德先生退休的时候已经积攒了一大笔钱，这时他忽发奇想，要在大西洋海底铺设一条连接欧洲和美国的电缆线，随后，他就全身心地开始推动这项事业。前期基础性的工作包括建造一条1000英里长、从纽约到纽芬兰圣约翰的电报线路和同样长的一条公路；此外，还包括穿越布雷顿角全岛共440英里长的线路，再加上铺设跨越圣劳伦斯海峡的电缆，整个工程十分浩大。菲尔德使尽浑身解数，总算从英国政府那里得到了资助，尽管他的方案在议会遭到了强烈的反对，在上院仅以一票多数通过。
随后，菲尔德的铺设工作就开始了。电缆一头搁在停泊于塞巴斯托波尔港的英国旗舰“阿伽门农”号上，另一头放在美国海军新造的豪华护卫舰“尼亚加拉”号上。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第17节 专注精神的4个特征(4)

不过，就在电缆铺设到五英里的时候，它突然卷到了机器里面被弄断了。菲尔德不甘心，进行了第二次试验，但在铺好200英里长的时候，电流突然中断了，人们在甲板上十分焦急，好像死神就要降临一样。就在菲尔德先生即将命令割断电缆、放弃这次试验时，电流突然又神奇地出现了。夜间，随着船的缓缓航行，电缆的铺设也以每小时4英里的速度进行，但轮船突然发生了一次严重倾斜，制动器紧急制动，不巧又割断了电缆。
菲尔德并不是一个容易放弃的人，他又订购了七百英里的电缆，而且还聘请了一个专家，请他设计一台更好的机器，以完成这么长的铺设任务。后来，英美两国的发明天才联手把机器赶制出来，两艘军舰在大西洋上会合，电缆也接上了头。随后，两艘船继续航行，一艘驶向爱尔兰，另一艘驶向纽芬兰，结果它们都把电缆用完了，两船分开不到3英里，电缆又断开了；再次接上后，两船继续航行，到了相隔8英里的时候，电流又没有了。电缆第三次接上后，铺了200英里，在距离“阿伽门农”号20英尺处却又断开了，两艘船最后不得不返回到爱尔兰海岸。
参与此事的很多人一个个都泄气了，公众舆论对此流露出怀疑的态度，投资者也对这一项目没有了信心，不愿再投资。这时候，如果不是菲尔德先生，如果不是他百折不挠的精神和天才的说服力，这一项目很可能就此放弃了。菲尔德继续为此日夜操劳，甚至到了废寝忘食的地步，他决不甘心失败。于是，第三次尝试又开始了，这次总算一切顺利，全部电缆铺设完毕，而且没有任何中断，几条消息也通过这条漫长的海底电缆发送了出去，一切似乎就要大功告成了，但突然电流又中断了。
这时候，除了菲尔德和一两个朋友外，几乎没有人不感到绝望的。但他们始终抱有信心，正是由于这种坚持不懈的毅力，他们最终又找到了投资人，开始了新的一次尝试。他们买来了质量更好的电缆，这次执行铺设任务的是“大东方”号，它缓缓驶向大洋，一路把电缆铺设了下去。一切都很顺利，但最后在铺设横跨纽芬兰600英里电缆线路时，电缆突然又折断了，掉入了海底。他们打捞了几次，但都没有成功。于是，这项工作就耽搁了下来，而且一搁就是一年。
所有这一切困难都没有吓倒菲尔德先生。他又组建一个新的公司，继续从事这项工作，而且制造出了一种性能远优于普通电缆的新型电缆。1866年7月13日，新一次试验又开始了，并顺利接通、发出了第一份横跨大西洋的电报。电报内容是：“7月27日。我们晚上9点到达目的地，一切顺利。感谢上帝！电缆都铺好了，运行完全正常。希拉斯·菲尔德。”不久以后，原先那条落入海底的电缆又被打捞上来了，重新接上，一直连到纽芬兰。现在，这两条电缆线路仍然在使用，而且再用几十年也不成问题。一个突发的想法激起了菲尔德的全部兴趣，以及一定要把此事完成的决心与壮志，成功依赖的是恒心与坚持，可见，天才的力量总比不上勤奋工作的力量。
2、坚韧不拔
林肯曾说过“成功是屡遭挫折而热情不减”。因此，要维持奋斗的热情，就要有远大的抱负和坚韧不拔的性格。
一个人要想成就一番大事业，都不可能一帆风顺。在成功之前，一定会遭遇到很多挫折，甚至遭遇某种程度的失败。在失败重重打击一个人时，最简单和最合逻辑的方法就是放手不干。缺乏坚韧力是失败的主要原因之一，也是大多数人常见的共同弱点，很多人看到不幸或失败迹象就心灰意冷、抛弃目标投降。众多的成功者并不是依赖机会或好运气，而是得力于他们坚韧不拔的精神，抱定决心，坚持到底，直到实现他们的目标。美国有史以来最成功的500多位人士告诉记者，他们都是在失败的打击以后获得成功的。失败是个骗子，狡猾又奸诈，它最喜欢在一个人接近成功之际，给出点磨难。
传说中的赫拉克勒斯的头像，总是披着一张虎皮，还有两只虎爪在嘴巴底下。它的寓意是激励人们勇敢地与各种艰难险阻作斗争，一旦人们战胜了这些困难，它们反过来就会成为人们前进的动力。14世纪，蒙古皇帝莫沃尔在一次与强大敌军交战中被打败，溃不成军，皇帝本人躺在一个废弃的马厩里。他垂头丧气，心灰意冷。这时，他看见一只蚂蚁正努力扛着一粒玉米，爬上一堵笔直的墙。这粒玉米比蚂蚁的身体大许多倍，蚂蚁尝试了69次，每次都掉下来。当它尝试第70次时，终于把那粒玉米一直推过墙头。莫沃尔大叫一声跳了起来：“我也能获得最后胜利！”他重整军队，终于把敌军打得落花流水。
●从一点突破困境
有了坚韧的毅力，饱满的热情，还要有清醒的认识。“永不放弃”不是目的，成功才是最终目的，不达目的不罢休。
每次错误都必须检讨、总结、改正、调整，只有这样才能使障碍成为前进的阶梯。成功的过程，就是不断克服障碍的过程。障碍不是来阻挡人们的，而是来帮助人们的，障碍会告诉人们怎样做才能更快成功。发明家爱迪生为找做灯丝的材料，做了5000多次实验都失败了。一个报社记者对爱迪生说：“看来我们要用电灯照亮黑暗真是太难了。你已经失败了5000多次！”爱迪生说：“不对！我不是失败了5000多次，而是知道了这5000多种材料不适合做灯丝。我还要继续下去！”经过10000多次的实验，爱迪生终于“造”出钨丝，给人间带来了光明。
任何困难都有一个突破口，正如任何成功都有一个突破点。聪明者可以轻易寻找到这个点，但事实上可以突破的点很多，关键在于你能否集中精力，坚持不懈，实现突破。
开创了一番伟业的美国著名成人教育家戴尔·卡耐基原本就是一个很普通的人，而且曾经很自卑，但他后来终于觉醒了，依靠自己的奋斗改变了自己的命运。卡耐基出生于一个贫苦农民的家庭。童年的卡耐基深受母亲文化气息的影响。他母亲信教，婚前曾当过教员，所以鼓励他一定要上学读书，希望他将来做一名教员或是传教士。家境的贫穷促使少年时代的卡耐基以艰苦奋斗的精神去读书求学。1904年，他高中毕业考入了华伦斯堡的州立师范学院。为了赚取必不可少的学费书费，他要经常给人家干活，每天回家还要帮助父母挤奶、伐木、喂猪。到了夜晚已经很累了，他就在煤油灯下刻苦读书。但他不肯向现实屈服，总想寻求改变命运、出人头地的途径。他发现学校里的同学中有两种人最受重视：一种是体育出色的人，如棒球队的球员；再一种就是口才出众的人，那些在论辩和演讲比赛中的获胜者。他知道自己的身体不够强壮，缺乏体育运动的才能，就决心在口才演讲方面下功夫，争取在比赛中获胜。他花了几个月的时间苦练演讲，但在比赛中一次又一次失败了。失望和灰心使他痛苦不堪，甚至使他想到自杀。然而，他终究不肯认输，又继续努力，从第二年开始获胜了。这个突破为他以后的志向和事业埋下了思想的种子。
毕业后，卡耐基当过推销员，学过表演。推销工作使他赚到了钱，也锻炼了他的口才，但这种工作不是他的理想，他在大学里就梦想当一名作家或演说家，成就一番伟业。他认为只能赚钱谋生而不能实现理想的生活不是有意义的生活。于是，他决心白天读书写作，晚间去夜校，他很想教公开演讲课，因为他认识到口才与演讲对一个人走向成功极为重要，而他在这方面下过功夫，有所经验。正是口才与演讲上的训练和经验，扫除了他以往的怯懦和自卑心理，使他有勇气和信心跟各种人打交道，增长了做人处世的才能。他要把他的亲身体会告诉给人们，他要从事口才、演讲与交际艺术的研究和教育。于是，他说服了纽约的一个基督教青年会的会长，同意他借用一间房子在晚间为商业界人士开设一个实用演讲培训班。从此，他开始了为之呕心沥血、奋斗终生的成人教育事业。一个教导人们如何演讲与交际的大师，想当初却在演讲比赛中屡遭失败，这个巨大的反差对于我们深刻领会卡耐基课程的思想内涵具有很重要的启示。
要达到成功的第一条守则就是：开始行动，向目标前进！而第二条守则是：每天继续行动，不断地向前进！
许多肥胖的人会以肥胖为理由，拒绝做某些事。例如，他们会说：“当我瘦下来时，我就可以搭游艇……，或我就可以得到另一份工作……或我将可以搬家……或我就会寻得一份亲密关系等等。”他们像是住在一个神秘的地方——“未来幻象岛”。在“未来幻象岛”上，每件事似乎都可以发生，但实际上却没有任何事情会真的实现，因为你永远都到不了这个地方。不要等待奇迹发生时才要开始实践自己的梦想，今天就开始行动！对肥胖的人来说，每天散散步也不是件大不了的事，但是一旦付诸实行后，这就是一件大成就，何况，散步的确会让你的体重明显下降。
现在就可以开始行动，朝着理想大步迈进。行动的步骤应该有哪些？把它们一一列出来，然后，开始逐项实行。今天马上行动！明天也不能懈怠！每天都要持续行动，起步向前走！当要扩展销售业绩，行动项目就应该包括增加打电话的次数，如果只打了几个电话，应该再多打几个，设定每天的目标，并且遵守它；如果想转换工作，需要接受特殊的职业教育训练，马上报名参加、缴学费、买书、上课，并且认真做功课；如果你想学油画，先找到适合你的老师，购买需要的画具，然后开始练习作画；如果想要旅行，到旅行社询问行程的安排，立刻着手规划。无论目标或梦想是什么，今天就开始行动，并且遵循不懈。
万事开头难，每走新的一步都是另一个困难的开始。其实，人生中能够遇到这些困难，是值得你高兴的事情。若没有了这些，人生就不称其为人生。虽然困境有其令人难以接受的一面，但人生的成长却又不可缺少困难的磨练。困难就是激励你成长的要素。俄罗斯有一句谚语说：“铁锤能打破玻璃，更能铸造精钢。”要像钢铁一样，有足够坚强作为打造的品质，去克服面临的困难，去磨练意志和力量。让一个球开始滚动，远比保持这个球继续滚动所需要的力量来得更多。这个定律也适用在创业和梦想上。第一步往往是最困难的，它需要更多的勇气。当你越接近梦想，你的脚步似乎也越来越快。成功是不断推进的，你不可能一步登天，成功需要按部就班，一步一个脚印、稳健地前进，但是当你越接近完成目标的阶段，你的脚步似乎也会越来越快。
4、专注贵在自信
一个人要想成功，首先要具备的就是自信。自信源于自知，源于人类操纵自已命运的能力，自信所以专一，自信所以执著，自信所以成功。如果你心中播种的都是自信的种子，相信你总会获得累累硕果。在许多成功者中，虽然他们所走过的成功的道路各不相同，但他们却有一点出奇的相同，那就是善于运用自信的力量。一个人如果下定决心做成某件事，那么，他就会凭借自信的力量，跨越前进道路上的重重障碍，成功也就有了切实可靠的保证。在专注的道路上，更强调自信。因为自信，专注有了无穷的动力源泉，因为自信，才有坚持下去的勇气和力量。
专注的可贵之处，还在于：无论在任何时候、遇到任何问题，始终积极乐观、热情向上，充满自信，相信自己能行，相信付出总有回报，成功一定会降临。
◎我能所以我成功
自信是成功的首要前提，拥有自信，你将会成功一半。自信这种意识也是一种巨大的力量，给我们的行动以指导。如果连自己都不能相信，别人的鼓励又能产生什么作用？别人的想法永远不能完全代表自己，你也绝对有权去决定你要不要接受别人的意见或是要不要受别人的影响。只有自己才是生命的重心，也惟有自己给自己最有力的肯定，那才是自己潜能开发、实现突破的最佳基础。常常想想自己的好，并且强化这种优秀的感觉，给予自己更多的激励和肯定，不用跟别人比，而只把自己当做不断超越的目标，百分之百地信任自己，并且在每次达成目标与超越时给予自己以最棒的鼓励。成功是产生在那些有了成功意识的人身上的，失败源于那些不自觉地让自己产生失败意识的人身上。是时候给自己建立一个有效的自我激励体系了，这样往往会得到意想不到的快乐与收获。
被称为新工业之父的亨利·福特，年轻时在一家电灯公司当工人，有一天他突发奇想，产生了要设计一种新型引擎的意识，妻子对他的发明研究很支持，把家里的旧棚子腾出来，供他试用。福特每天下班回到家里，就专心作引擎的研究工作，在旧棚子里苦干了3个寒暑，这个异想天开的稀奇东西终于问世了。1893年，亨利·福特和他的妻子乘坐着一辆没有马的马车，在大街上摇晃着前进，街上的人被这情景吓了一跳。从这一天起，这个对整个世界都产生深远影响的新工业，就在亨利·福特自信的驱动下诞生了。后来，亨利·福特决定制造著名的V8型汽车时，他要求工程师们在一个引擎上铸造8个完整的气缸。工程师们听了都直摇头说：“这不可能。”但工程师们谁都不愿失业，只好照着亨利·福特的命令去做。因为他们认为这是一件不可能的事，所以谁都没有把成功输入在自己的脑子里。6个月过去了，研究毫无进展。于是福特决定另外挑选几个对研制V8型汽车有信心的人去完成。他坚信人一旦有了稳操胜券的心理，就有了希望。新挑选的几个工程师经过反复研究，忽然间，好像被一股神秘的力量“击中”，终于找到了制造V8型汽车的关键窍门。是什么令这V8型汽车从无到有？是什么令这“不可能”的计划奇迹般地成功？这就是自信的无形力量在起作用。
◎退缩无出路
缺乏自信一向是困扰人们的大问题。
有项针对某大学选修心理学的学生所做的调查，其中有一道问题是“个人最感困扰的事”。调查结果显示，缺乏自信的人占75%的比率。可以说，畏缩生活、深陷于不安、无能感，甚至对自我能力持有怀疑的人，在生活中几乎随处可见。这种类型的人对于自己是否具有担负责任的能力深感疑虑，他们也怀疑自己能否抓住有利机会。他们总认为事情不可能顺利进行，从而保持着忐忑不安的心态。此外，他们也不相信自己可以拥有心中想要的东西。于是他们往往退缩而求其次，只要拥有些许的成就便觉心满意足。事实上，世界上有成千上万的人们都是被这样的力量打败，并怀着不安的感觉在人生的路途上匍匐前行。严格说起来，其中绝大多数的人均没有必要遭受这种挫败。
当人们在做事碰到困难的时候，最重要的还是，千万不要害怕或担心，应该勇敢站起来。如果能把心朝着明朗的方向转变的话，有时就会知道，原来挡住前途的墙壁，并不怎么大，于是会产生突破这道墙壁的勇气来。逃避和退缩没有用，如果被困难吞噬了，就无法打开自己的一片天下。被称为“经营之神”的松下幸之助，从少年时代就度过很多人生的苦难。经历这么多次的磨练，才能使他成为有为的经营者，建立起松下公司的地位。
◎相信付出终有回报
“付出终有回报。”这是一条亘古不变的定律。它已经远远超出自信的范畴，而上升到哲学层面了。这种回报无论在当期表现为物质还是精神，最终都会体现在成功定义上。因此，专注的根本动力就是人们和企业对成功的终极想象。用你对成功的想像来滋养你的强烈的欲望，让你的欲望热情燃烧，催动你脚踏实地的行动，持之以恒的努力，坚持不懈的奋斗，这就是专注精神的永恒魅力。记住：付出终有回报，自信一定成功。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第18节 专注精神造就成长(1)

专注精神对于成长型企业尤为重要。往往你的竞争优势并不体现在你拥有多少资源、掌握什么独特的新技术，而仅仅在于你比别人多了一份执著、多了一份坚持、多了一份专注。做别人不愿做的事，做别人不敢做的事，做别人坚持不了的事，就能做到别人做不到的事。
在默默的专注中，在富有远见但又脚踏实地的创造中，很多时候，奇迹就这样产生。
1、专注打造蓝筹公司/中集集团创造高增长神话
在全球物流业飞速发展的过程中，中集集团积极地抓住国际产业转移的机会，专注于集装箱制造业业务，通过收购兼并不断提高市场份额，成为全球集装箱行业的龙头企业，目前公司集装箱产能的市场占有率处于世界第一的绝对地位。
◎20年成就国际集装箱业霸主。
经过20年的刻苦创业和强势增长，诞生在深圳特区的中集集团自1996年以来就已经成为世界第一大集装箱生产企业。2004年，中集集团的集装箱产量连续9年世界第一，全球市场占有率突破55%；中集冷藏箱的国际市场份额也达到50%，跃居世界首位。中集集团营业额跨过100亿元大关用了11年时间，而从100亿元到200亿元仅用了一年时间。凭借其国际集装箱业霸主地位的稳固，中集集团也成为证券市场上经年不倒的一面飘扬的“蓝筹”旗帜。上市10年以来，中集集团净利润增长了21倍，年复合增长率超过35%，股价年均回报率超过30%。其中，从2003年到2004年股价上涨超过了100%。
近20年来，国际经济形势发生了深刻的变化，全球经济一体化和资源流动成为一种不可逆转的趋势，国际制造基地不断从发达国家向发展中国家转移，世界贸易成为持续发展的行业。中集集团正是在这样的大背景下成长起来的典型企业。首先，世界贸易的持续增长推动了集装箱行业的迅速增长和蓬勃发展，其次，中集集团很好地抓住了国际集装箱产业转移的良好机遇。集装箱制造业20世纪60年代产生于美国、70年代转移到日本、80年代转移到韩国、90年代转移到中国。在全球集装箱制造业转移过程中，中集积极地抓住了这一国际产业转移的大好机会。
◎重视研发和创新。
中集集团以战略创新为先导、以技术创新为支持的研发体系成为中集集团可持续发展的重要支柱。20年辉煌成就的取得，正是中集集团在成本领先战略的引导下，对技术开发的高度重视与大笔投入的结果。中集集团研发中心已被认定为国家级企业（集团）技术中心。凭借着强大的研发实力，中集集团以自主创新及知识联盟的方式，不断调整和优化产品结构，不断创造出能为客户赢得竞争优势的高附加值产品，由此加速了国际集装箱行业的技术进步，并促进了国际集装箱技术中心向中国的转移。
在产品创新方面，中集冷藏箱业务竞争力持续加强，产能及质量稳步提高，已取代了原来长期由德国、日本、意大利、丹麦、韩国等发达国家主导的地位，成为世界上最大的冷藏箱供应商。
在研发手段上，中集采用国际最高技术标准引进管理软件、设施装备及技术人员，并与国内高等院校建立密切的人力资源合作关系，保证了技术专业人才的供应与储备。
在知识产权方面，中集产品全部使用CIMC品牌，并拥有自主的知识产权核心技术；早于几年前获得世界最先进的德国GRAFF冷藏箱制造技术的全球独家许可，目前冷藏箱生产已成为其重要的利润来源，且累计申请专利11项，完全掌握了冷藏箱业的自主知识产权。截至目前，技术研发中心共获取专利100多项。
◎锲而不舍，百折不挠。
市场经济里，企业间的竞争是实力的较量。中集20年的创业和发展历程就是脚踏实地，自强不息，不断挑战极限的历史。中集的目标是成为所进入行业的世界级企业，在迈向世界级企业的进程中，中集始终是一个追赶者，中集人相信：“一分耕耘，一分收获”，“从来就没有救世主”，在追赶的过程中，没有捷径可走，唯一的办法就是多一些心力的付出和投入，锲而不舍，百折不挠。没有这样一种精神，中集就只能亦步亦趋，世界级目标就会可望而不可及。
中集集团发展到这一阶段，其经营已经远远超出了单一的产品生产和销售，而是进入到集装箱产业整个链条的运行阶段，盈利来源也不再是单一的与贸易相关的干货标准箱，还有与能源和化工相关的罐式箱、托盘箱，以及各种功能箱的制造。同时，公司集装箱行业运行过程中所发挥的作用将是全方位的，包括零部件经营以及维修服务，还有产品的升级换代。一个企业的核心竞争力最终的体现在客户的依赖程度，目前，全球集装箱用户60%都依赖于中集集团。
中集集团未来将分步骤地发展三个层面的业务：一是集装箱业务核心业务将继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场；二是扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务；三是符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业，可能形成主营业务的交通运输装备产品。
2、专注成就领先
——腾讯开创网络即时通讯新时代
深圳腾讯集团致力于即时通讯技术的开发与应用，并依托庞大的用户资源，利用本地化优势，将即时通信整合进多种通信平台（互联网、电信网络、移动网络、手持设备及各种通信终端），并提供在线娱乐等其它增值服务。至今，腾讯公司已成为即时通讯领域的领导者，也是中国领先的互联网技术公司。
◎“聊”出奇迹。
深圳腾讯自1998年成立以来，一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速向前发展的状态。腾讯公司拥有的即时通讯软件——腾讯即时通信（简称腾讯QQ）已成为华人地区最大的即时通讯网络。腾讯QQ庞大的用户数体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类短讯通信应用的技术实力。目前，腾讯QQ已经跃居中国第一大休闲游戏门户，腾讯公司也成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。
腾讯QQ由腾讯公司自主开发，并于1999年2月广泛向网络用户推出这一产品服务，以其合理的设计、良好的易用性、强大的功能，稳定高效的系统运行，赢得了用户的青睐。从最初仅有20万左右的用户到如今5500万活跃用户，腾讯QQ的发展之迅速，影响之深远，可见一斑。
腾讯QQ支持在线聊天、即时传送视频、语音和文件等多种多样的功能。同时，QQ还可以与移动通讯终端、IP电话网、无线寻呼等多种通讯方式相连，使QQ不仅仅是单纯意义的网络虚拟呼机，而是一种方便、实用、高效的即时通信工具。如今，腾讯QQ不但成为腾讯公司的主流产品，更取代了即时通讯软件鼻祖ICQ在华人地区的地位，成为华人地区最大的即时通讯网络。
目前，腾讯公司已逐步形成包括基础服务、无线增值服务、基础增值服务、企业IM服务、广告服务、形象授权服务在内的六大服务体系，并将继续引领中国即时通信事业的深入发展。
◎专做擅长的事。
“他是一个专注的人”，几乎所有业内伙伴提到腾讯CEO马化腾的时候，都会用“专注”这个词。腾讯公司在５年时间里都在做而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。
拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总是会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。腾讯公司在面对一个新的市场领域时，马化腾通常会问自己三个问题：第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？在进入每一个新的市场领域时，腾讯公司都是经过了很长时间的准备，直到找到这三个问题的非常成熟的答案，否则腾讯公司决不会轻率行事。
专注使马化腾不受别人左右，也看得更深更远。比如，现在街头随处可见的QQ族产品开发，马化腾坦言：“最初腾讯也想自己做，但是经过反复考虑，还是决定从主体业务中分离出去，以授权形式外包出去。这样虽然要损失掉一部分利润，但是可以让我们把主要精力放在QQ系统的完善上。而且，我们对玩具行业不熟悉，这种方式可以使我们规避掉跨行业的风险。”2001年底，腾讯公司授权广州东利行公司生产、经营QQ族产品。目前东利行Q-GEN专卖店在全国已经超过了100家。虽然直接利润有些损失，但Q-GEN为腾讯公司带来了意想不到的效益——遍布各大中城市的Q-GEN为腾讯公司省下了大量的广告费用。
在腾讯公司之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大。即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯公司这样将自己的命运吊在了即时通讯这一条线上，更没有哪一家企业像腾讯公司这样走到与移动运营商合作这一步。马化腾坦言，腾讯在产品的开发和软件功能的设计上，曾参考过国外的其他同类产品，“但这种与多方有实力的企业携手合作的商业模式，我们也是自己一路探索过来的。”在马化腾看来，专注与合作是互补的两方面。专注也并不代表硬着头皮撞南墙，“在前进的过程中，发现机会就要立刻去把握它，要有敏锐的市场感觉，这种变化给过我们压力，却也是我们成功的契机。”
“专注做自己擅长的事情”，现在已经成为腾讯企业文化的一部分。在当选2004年“CCTV中国十大年度经济人物”之一发表获奖感言时，马化腾说了一句自勉的话：“荣誉是暂时的，我们还要坚持一贯的作风——专注、务实，在今后继续尽心尽力地为网民提供更加完善的服务。”可见，他希望“专注做自己擅长的事情”的企业精神可以长期保持下去。
3、专注造就行业第一品牌
——格兰仕十年只做一件事
2005年初，在格兰仕顺利实现了权力交接之后，其少帅梁昭贤在中山基地宣布，未来五到十年内，格兰仕将继续摈弃盲目多元化的诱惑，只做两件事情——一是巩固全球最大的微波炉生产商的地位；二是向空调业发起冲击，目标是取得像微波炉一样的规模。梁昭贤表示：格兰仕的战略思想就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型、成熟型产业，迅速做大做透，成为全球同类最大的专业化制造商。过去10年，格兰仕只做了一个微波炉产业，在新的10年里，格兰仕更要“懂得选择，舍得放弃。”格兰仕空调将按照微波炉的发展策略，在整个产业链上全面切入、做大做强，也就是最大限度地压缩成本，争取规模和价格优势的最大空间。格兰仕将以“最短的时间、最快的速度、最低的成本，冲击世界空调第一的宝座”。
◎先专后多。
格兰仕作为微波炉行业的第一品牌，自1993年进入微波炉行业以来，在洋品牌和国内其他企业的夹击中脱颖而出，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在全球微波炉市场，格兰仕一下占去市场份额的35%左右， LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。2004年，格兰仕微波炉全球销售1800万台，内销500万台，空调出口超过海尔跨入中国二强，另人刮目相看。
其成功的秘诀是什么呢？很简单，那就是坚持长期的战略管理，坚持走规模化和专业化的道路。商品经济的根本特点就是通过分工和交易使一家企业专注于自己特定的生产领域，从而赢得企业的比较优势。格兰仕的成功也正是因为其坚持经济生活中这条最简单、最基本的原则。专业化是企业立于不败之地的法宝。格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。主要内容包括：一是在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；二是在利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率；三是利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第19节 专注精神造就成长(2)

在20世纪90年代初，中国轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，品牌开始走向集中，门槛筑高，一些依赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始重新寻找出路，这包括当时的格兰仕。格兰仕最初是一家以轻纺为主业的企业，主要生产羽绒服。在1992年，格兰仕羽绒服产值达1.8亿元，出口创汇达到3000万元，年利润达800万元。随着我国经济的发展，每个企业面临着越来越广阔的市场。在这样的背景下，企业面临两种选择战略：一是多产业、小规模、低市场占有率；二是少产业、大规模、高市场占有率。这时何去何从？格兰仕选择的是后者。
那时，尽管微波炉市场刚刚处于起步阶段，但在中国部分市场已经有了稳定的消费者群体，且正呈现递增走势。微波炉作为一种大众化的小家电产品，随着国内购买力的增强，市场前景非常诱人。当时的微波炉市场，洋品牌正一统天下，但由于市场还处于导入期，销量有限，竞争者的力量并不强，市场存在大量可挖空间。当时，格兰仕已经在轻纺工业攫取了自己的第一桶金，有了行业转型的资本。利用这些原始资本，格兰仕毅然放弃了原来众多与微波炉无关的产业，集中精力做微波炉，迅速构建了微波炉行业所必须的人才、技术、生产线等基本资源，开始走出了行业转型的第一步。
在品牌毫无知名度、中国广大消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是独辟蹊径采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这也是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。
格兰仕从1993年开始至1999年，一直只做微波炉产品。经过8年的积累，技术已经很成熟。而且无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟。经过多轮价格战的洗礼，微波炉已经摇身变为了“微利炉”。众多微波炉厂家熬不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已经高度集中，竞争格局趋向明朗，市场由原来的格兰仕和LG的两雄争斗转为格兰仕、LG和美的三英角逐。到2000年，格兰仕已经凭借1000万台的产销规模在全球市场占有30%的市场份额，在国内市场上占有76%的市场份额。对这些微波炉市场掌权者而言，微波炉板块是可以持续稳定获利的“金牛”，市场竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。
在市场增长有限的情况下，格兰仕于2000年由单一的微波炉产品扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。格兰仕的多元化，是在产业专业化基础上进行的多元化，是产品的多元化，而不是产业的多元化。从产品角度看，是多元化；从产业角度看，仍然是专业化。格兰仕选择进入的产品有两个特点：一、都是大众化的家电产品，也就是消费者更看中使用价值的低附加值产品；二、市场开始走向成熟，消费空间广阔，产品技术已经成熟，适于规模化。
可见，格兰仕选择进入的新产品领域，是与其所依仗的核心优势紧密吻合的。这种同一产业类的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有的产品都用格兰仕品牌；其次是营销网络相关，可以共享；其三是一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济的最大化，到范围经济效益的最大化。
◎做好制造环节。
在整个产业价值链中，有营销、生产、科技开发、管理、购买等若干个环节。作为单个企业，有三种选择。一种是从头做到尾，包打天下；二是根据自己的优势，做其中的一些环节，一般大公司选择产业中的几个环节；三是选择一两个环节，对于中小型企业，由于资金、人才有限，一般只选择其中的一两个环节。其实，很多跨国公司也只专注于一两个环节，像零售巨头沃尔玛就只专做零售而不生产。
如果只做一两个环节，那么定位在哪个环节上？通常有两种战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去；另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕选择橄榄型模式，通过自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
格兰仕目前虽然在微波炉方面无可匹敌，但是用销售额、利润额、销售网络等来看，与国内一些家电企业还有差距。格兰仕的战略定位是：专心生产，成为全球名牌家电生产制造中心，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的才100多人。与我国众多家电企业一味想做大相比，格兰仕似乎更看重做强做久。格兰仕曾经说过，与其去做500强，不如做500年。因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
随着实力不断加强和品牌在全球不断叫响，不排除格兰仕由橄揽型模式转向哑铃型模式。事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研等方面不断加强，采用6个西格玛，全面提升管理水平。格兰仕的最大期望是无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此同世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人要成为行家、专家、强者。从长远看，做橄榄与做哑铃，纯粹是一种国际分工，不存在谁为谁打工，不存在谁控制谁的问题。不论是做橄榄还是做哑铃，都将逐步形成平均利润率。企业摇根据自己的情况选择合适的模式。套用格兰仕的话说,合适就是最好的。
4、专注造就隐形冠军
——圣雅伦打造全球最大指甲钳基地
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。广东中山聚龙集团董事长梁伯强先生和他的公司就是其中的佼佼者。梁伯强被誉为中国“指甲钳大王”和“小器之王”，聚龙集团被业界戏称为是“隐型冠军” 。
◎不因物小而不为。
1998年5月，梁伯强投巨资进入指甲钳行业，不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值1700万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标，3年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达1.6亿元。
梁伯强对吉列盯紧全世界男人的胡子，发明剃须刀并投入生产，取得成功的故事并不陌生。目前，吉列公司的刀片已经掌控了世界63%的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列公司股票不放。梁伯强从中逐渐琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
早在自己开始生产之前，梁伯强已经摸清敌情，了解到韩国777牌占据了全世界三分之一的销售额，所以以1000万化身成为777的大客户，购进777的大批商品进行销售，不但因此熟悉了其销售网络，更以777的大客户为名要求参观其厂房和生产设备。
圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因——抓住顾客心理，构建品牌文化。
指甲钳是一件很小的物品，但是市场很大。圣雅伦产品销售的主渠道已不是小商品批发市场，它自己的细分市场是宾馆和商场。公司甚至不断地说服商场建立圣雅伦个人护理工具产品专柜。Winterhalter的公司10年前就己经把自己的服务对象定在一个很小的细分市场上，即“给餐厅和宾馆做洗碗机”。他们围绕餐厅和宾馆，为他们量身定造洗碗机甚至开发出其他的东西，如净水器等，将自己推广到全球的范围。
圣雅伦把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐，吸引了儿童和时尚女性消费者。另外，在针对男性消费者上，他推出了一项创意——指甲钳名片，即每次给别人递上名片的同时附带送给对方一个刻有本人名字的、小巧精致的指甲钳。为了拉拢消费者，几乎能用上的“花招”都用了，真是“用心良苦”。一把小小的指甲钳都可以大做文章，中国企业做事情就要这种“小心眼”。
◎争夺话语权。
从2003年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟然是聚龙集团。以圣雅伦为主起草制定出了国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，由国家技术监督部门正式颁布执行。这是梁伯强决心走向国际化的标志：标准化了，才能国际化。材质标准、电镀标准、杠杆角度标准等15项指标于2000年10月制定出来。
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。聚龙集团怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。聚龙集团如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述——当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙集团演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。2000年，聚龙集团收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。

第二部分 专注——抵御诱惑的良方第20节 专注精神造就成长(3)

聚龙集团领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙集团扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业集群效应。在这样的“集群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存，物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。这不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙集团不易被克隆的竞争力。
那些具有扎实、持久的专注精神和态度的成长企业也能够创造奇迹。聚龙集团在专注的基础之上，通过不断创新延伸产业链，推动产品升级，准确定位营销，强化品牌意识，应该说正是这些战略的实施让梁伯强先生和他的聚龙集团今天屹立于行业巅峰。与之相反，中国不少企业正在抛弃过去曾经令企业成功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。当前我国正式注册的成长型企业已超过1000万家，占国内企业总数的99%。除了联想、海尔、TCL等大型企业集团可以作为学习的榜样，像圣雅伦这样的隐形冠军，也许最适合作为中国成长型企业的标杆。聚龙集团在行业细分领域勇作“隐形冠军们”的战略，或许对其中国成长型企业选择一条什么样的发展道路能够有所启示。
5、专注打造垄断巨人/英特尔公司一招鲜吃遍天
英特尔公司董事长安德鲁·格罗夫说道，“最有用的词汇是专心致志，你若集中全部精力做一件事，而这件事原比本行业其他人干得更出色，那你就不必两面下注，为规避风险去弹精竭力。” 英特尔公司就是专注的典范。
市场经济严酷的现实告诉人们，在当代商业社会里，惟有创造垄断地位才能独步天下，与之相比，其他的努力则显得软弱苍白。垄断不是指那种能让公司被一些国家奉行的反托拉斯法一夜之间打得烟消云散的垄断，而是指那种能让公司主宰全球市场的真正垄断。
◎垄断高于一切。
1971年，英特尔公司发明了全球第一个微处理器芯片，成为推陈出新的发明者，并且让企业品牌始终占据市场的制高点。通过强化微处器经营这个核心，英特尔公司造就出了一台威力无比的公司压路机。这台压路机不仅使英特尔公司在微处理器芯片行业中所向披靡，而且为整个PC产业的发展开辟出一条金光大道。目前，英特尔公司把持了全球80%的微处理器市场，处于市场领袖的地位，占据了微处器的垄断地位。
真正的垄断地位所恩赐的奖赏，数量可观。在过去的十几年里，英特尔公司年净利润增长幅度都在20%左右，这让全球第二大微处理器生产商超微设备公司颜面丢尽，颇感无地自容。因为，在过去的十年间，超微设备公司的年净利润增长幅度只有区区5%左右。全球第一公司与全球第二公司的实力悬差距明显。英特尔公司的规模是超微设备公司这家世界老二的近十倍，净利润更是超出三倍之多。实际上，英特尔公司强势利润增幅也为超微设备公司等微处理器行业的其他公司撑起了一把挡风遮雨的巨大保护伞。如果英特尔公司打算把自己的竞争对手置于死地，只须轻轻拨动价格杠杆，就能让它们粉身碎骨。但是，英特尔公司的高明之处在于，它没有轻举妄动。把竞争撵出行业大门的做法肯定会惹恼政府，政府必然要捧出反托拉斯法的尚方宝剑，请你也踏上黄泉之路。因此，克制是垄断家必须具备的一种操行。
◎要有耐心。
1974年之前，确实有人生产出装有英特尔芯片的计算机。但此时，英特尔公司却变得心浮气躁，忘乎所以。在多元化经营的亢奋激情中，英特尔公司以164．5万美元的价格收购了电子表生产商Microna公司7万股股份。这在1972年被认为是棋高一招的决策，在今天看来只是荒诞不经的败招。就当时预测的市场前景而言，电子表行业是一个蕴藏数百亿美元财富的巨大市场，而半导体市场的容量只有数千万美元。所以，跳入电子表经营的急流旋涡是天经地义的抉择。幸运的是，英特尔公司的电子表经营四处碰壁，一筹莫展。5年后，英特尔公司不得不把电子表经营打入冷宫。如果形势的发展正好相反？如果英特尔的电子表行业真的兴旺发达？那么，今日的英特尔公司也许会变成另一幅模样。看来，如果挫折能够帮助企业收心敛性，专注如一，那么挫折也是有积德行善的一面。
◎做好随时转入核心经营的准备。
在1985年即将来临之前，英特尔公司决定放弃存储芯片经营，转向专心生产微处理器。这项决定意义重大，非同寻常。因为它不仅改变了英特尔公司的命运，也为英特尔公司打开了通向长期繁荣昌盛的大门。英特尔公司首席执行官安德鲁·格罗斯说：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。我所日思夜想的事情只有一件，就是这个盛鸡蛋的篮子是否合适，而不是千方百计把一个鸡蛋放进每个篮子里。”当然，核心经营是一项任重道远的任务，决非一项立竿见影的短期行为。1986年，英特尔公司的营业收入一落千丈，亏损高达1.73亿美元，近30%的员工被解雇。
◎打造核心品牌形象。
如果不在终端用户的心目中树立起品牌形象，单凭微处理器就想在市场中称王称霸，纯属白日做梦。1991年，英特尔公司耗资2000万美元发动了一场“英特尔置身其中”的宣传战役。但是，这场宣传战役成功的关键是英特尔公司为联合广告公司支付了1.25亿美元。正是这些“第三方”的加盟，使得英特尔成为家喻户晓的品牌。
◎化解危机维护核心。
当企业手中握有一块金光烁烁的品牌时，就能抵御各种负面公众舆论的轮番攻击。1994年，英特尔公司面临一场负面公众舆论的轩然大波。因为，在奔腾芯片中发现了程序错误。英特尔公司被迫从自己的收入里拿出4.75亿美元去平息这次事件。用户属于多变善忘的群体类型。但须知，品牌具有一种反弹的特性。世界上各大航空公司大都发生过机毁人亡的重大事故。然而。美国航空公司、联合航空公司、英国航空公司、卢福汉莎航空公司以及瑞士航空公司等依旧是声名显赫的公司品牌。
◎支持研发强化核心。
当层面集中的核心经营与气势磅礴的研发计划亲密结合时，就能形成一股战无不胜、攻无不克的强大力量。英特尔公司的年度研发预算比超微设备公司的年销售额还多。英特尔公司每年要拿出超过10%的销售收入投入到研发工作中去，而近20%的公司员工属于研究与发展工作领域。
6、专注造就中国首富
——盛大网络书写网络游戏传奇
即使是在现在，与房地产、汽车、金融等行业相比，网络游戏依旧是很不起眼的、除了游戏玩家之外很少受到关注的一个产业。而且，在这个行业里还没有一家叫得响的大企业，没有知名的企业家或者大富豪。甚至在几年前，玩游戏还被认为是不务正业或“玩物丧志”。
2004年，以网络游戏(在线游戏)为主营业务的上海盛大网络发展有限公司董事长兼总裁陈天桥一跃而成为中国首富，财富接近100亿元。在2003年胡润的中国财富榜上，网易公司创始人丁磊以70亿元人民币的身家成为当时的中国首富。而现在，陈天桥的身家已经远远超过了丁磊。而且，盛大网络公司目前在纳斯达克的总市值也超过全球最大的网络游戏公司韩国NCSOFT公司的市值。全球“网络游戏第一股”的称号也被盛大揽入怀中。
用“传奇”来形容陈天桥的财富积累一点都不过分。但是在自主创业之前，陈天桥和在企业里工作的一般职员所走过的路并无多少不同，还谈不上财富积累——1973年5月出生；1990年入读复旦大学经济系；1993年大学毕业后进入上海陆家嘴集团，4年时间中从录象放映员做到集团某一公司的副总经理，后成为集团总裁的秘书。1999年，在网络热潮声中，陈天桥捣腾出了50万元的启动资金，在那年的11月份开张了“上海盛大网络发展有限公司”，创办了stame.com，以动画、卡通为主，还开出了“天堂归谷”的虚拟社区。当时尝试的虚拟社区就是日后网络游戏的前身。从此，陈天桥开始了他的创业之路。
这家国内最早从事专业网络卡通的商业企业，在短短几个月中竟拥有了100万左右的注册用户。正是这些用户和他们的Pageview，使盛大网络在2000年1月获得了中华网300万美元的风险投资。这是陈天桥真正意义上的第一笔财富积累——50万元投资，几个月后就换来2400万元。利用风险投资，盛大网络购买了黑猫警长的版权，还办起了多期的卡通杂志，和中央电视台联合举办全国性的卡通比赛，后来又陆续拿到了为奥迪、飘柔等大牌厂商做网上动画广告的单子。此时的盛大网络，一个月能有几十万元的收入。
2000年，盛大网络做了一年的动画。但是还没有等到网站盈亏平衡，网络业便开始走下坡路。2001年初，陈天桥决定放弃投入期长、回报期也长的网络动画，回到网络游戏的经营。当时，有一家叫作ActozSOFT的韩国公司来到上海，寻找网络游戏《传奇》运营商。经上海市动画协会推荐，双方于6月29日签订授权协议，盛大网络用30万美元的入门费和27%的分成获得运营权。但是中华网还是坚持做动画，最后中华网撤资，在协商之后同意给陈天桥留下30万美元，而陈天桥也拿回了公司的掌握权，继续运营《传奇》。砍掉自己先前做了快2年的卡通，赎回中华网手中的股权，再付给韩国人30万美元，此时的盛大网络已经元气大伤。据说，盛大网络最后关头所持现金只够支持2个月。
从2001年11月底开始，《传奇》开始收费。仅仅一个月，《传奇》的投资就已经完全收回。陈天桥的个人财富，从此爆炸式地积累起来。可以说，韩国二流游戏《传奇》成就了盛大网络，成就了陈天桥的个人财富。从某个角度说，盛大网络和陈天桥也成就了中国网络游戏产业。
陈天桥为什么如此成功，只要听听他经常说的话就知道了——
“盛大之所以能成功，对机遇的把握很重要，但更多的是取决于我们在业务上的专注，这一点是非常重要的。我们的发展目标不是一蹴而就的事情，对目前的盛大来说，最重要的就是要致力于保证企业在行业内的核心竞争力。”
“一个企业创业，最容易犯的一个错误，就是不专注于在某一点上进行突破，比方做一个网站，既可以做这个东西又可以做那个东西，并且以之为荣，实际上什么都能做的企业往往什么都不能做。”
“我觉得，创业型企业认准了一个方向的时候，应该全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活但是很难成功。”
2003年9月28日，盛大网络对外宣布称其自主研发的网络游戏《传奇世界》正式运营，并于10月8日开始收费。2004年5月13日,盛大在美国纳斯达克上市。然而，在这条企业发展的高速公路上，陈天桥却非常清醒地看到了距离盛大网络公司最近的一个警告标志，那就是“诱惑”。陈天桥认为，从发展的初期到现在，诱惑越来越多。刚开始创业的时候，只有一条路往前走，别无选择。目前，盛大网络公司手持以亿美金计的现金，而且没有任何银行贷款、负债、应收款，这样的公司在中国来说是非常健康的。现在，盛大网络公司几乎每个月每个礼拜都可以收到来自于不同合作伙伴的邀请，希望盛大向他们的好项目进行投资。
陈天桥认为：“抵御住诱惑不做，比做要难多了，为什幺比尔盖茨这么伟大？我觉得不是因为他做了office，他手里拿了这么多的现金，但没有把纽约城买下来成为纽约城主，没有去做房地产，这就是他的伟大之处，他专注在自己的office这个领域里面。那么盛大在未来能不能抵挡住诱惑，尽管我清醒地认识到诱惑是盛大犯下的一个可能会犯的最大的错误，但是我仍然不能够在这里很明确地说我能够抵挡住诱惑，因为这个企业太年轻了。”
“创业和发展第一阶段是专注，第二阶段就是节奏。”陈天桥曾经与联想柳传志探讨过这样的问题，就是如何将一个项目做成一个企业，再将一个企业做成一个事业。盛大网络目前已经完成了第一步的目标，正在第二阶段中。对于今后的发展思路，陈天桥的目标是把盛大网络打造成一个互动娱乐媒体公司，就像迪斯尼那样的多元化媒体帝国。陈天桥认为，盛大网络现在要解决的，就是在“专注”前提下如何继续拓展业务。

第三部分 将专注作为一种成长战略第21节 将专注精神上升到战略层面

实施专注战略，重要的就是确立专注精神的战略性地位，从战略的高度明确企业的主要事业领域和成长方向，使企业能够真正不断抵御各种诱惑、顺利成长。
将专注精神上升到战略层面
如何解决企业成长和诱惑之间的矛盾？专注是唯一的办法。
这里所说的专注，不仅仅指专注精神，而是指“专注战略”。因为，在实际经营活动中，尽管有一部分企业确实在发展方向和策略上把握得不错，但主要是依靠企业家的决策能力，依靠企业家个人对于专注的自觉意识。专注精神要想在企业成长过程中发挥更广范围、更深程度的作用，必须上升到成长战略的更高层面。
●成长需要战略
明确的战略思想、准确的战略定位、递进式的战略规划，是企业成功的基础。
谈到成长战略，一些企业有敬畏感，认为太高深、太遥远，还没到时候；一些企业对此很反感，认为太空洞、太虚无，完全没必要。这些都是不正确的观念。
企业为什么会落入诱惑的圈套？究其根本，就是企业的成长战略出了问题。战略思想不明确以及对自身资源、综合实力的局限性等企业内外部环境缺乏理性认识，就会导致战略定位、战略规划与执行发生偏差，容易使企业受到诱惑的困扰，最终迷失发展方向，付出血的代价。
企业成长战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业对经营范围的科学制定。同时，企业战略又是制定各种计划的基础。战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
成长战略之所以重要，是因为它解决的是影响企业未来发展的最重要、最根本的问题。如果一个企业制定并实施了适宜的战略，那么企业将从中受益；当一个企业在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。目前中国企业竞争能力不强，尤其是在国际竞争中总是处于弱势，与缺乏科学地制定和坚决地实施战略规划有关。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，中国企业将难以形成真正健康、持续的核心竞争能力。
●专注是一种战略。
专注是一种成长战略。
企业从孕育开始到发展到一定程度之后，总会面临某些战略性的经营方向选择问题。比如，是多元化还是专业化。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务发展前景欠佳或企业实力强大为前提条件的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选方向；而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等存在高度相关性的新业务。研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
即使在纵向一体化发展方面，由于盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机？为此，企业需要从成长战略的角度考虑这些问题，才能作出正确的决策。
我们认为，中国广大的成长型企业想有效抵御诱惑、实现持续健康的成长，应该确立专注的战略性地位，让专注成为企业的战略主张，并进而确定最适合企业的专注方向。
实施专注战略，是成长型企业的最佳选择。
那么，什么是专注战略呢？
专注战略就是将专注精神作为企业的战略思想，在对企业自身资源优势及外部环境和未来前景进行科学而充分地评估分析的基础上，通过市场细分，对企业所涉足的产品服务领域进行准确定位，制定切实可行的战略规划，并在具体实施过程中坚决执行，不断调较，避免出现偏差和失误。专注战略具有专业化和区域化发展的特征，强调贯彻准确定位和集中经营两大要领，充分利用细分市场竞争策略创造企业的生存和成长空间。
专注战略的核心思想是：任何市场总会存在一些大企业的触角伸不到的经营缝隙；成长型企业可以凭借自己规模小、机动灵活、适应性强的特点，选定一个很小的产品或服务领域，集中全部资源，向这些空隙市场发起攻击，迅速形成局部必胜力量，直至成为该细分市场的领先者；同时，长期专注于自己主业，形成持续的竞争优势，最终成就企业做大做强、长盛不衰的成长梦想。
实施专注战略的意义就在于：通过实施专注战略，成长型企业可以依据自身特点，集中资源和力量进入细分的产品或服务领域，逐步培育和形成其它企业难以模仿的持久竞争优势，积蓄规模化、低成本、创新性的运作能力，成为该产品或服务领域的比较领先者，并能从本地市场发展到全国市场乃至世界市场，特别是在外部市场机遇到来时，实现快速度、超常规发展。
美国管理学家彼得·德鲁克曾指出，成长型企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位，主要是占领市场中的某一个小领域，免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊的产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，求得发展。当今世界市场的竞争，恰如自然界中不同种生物物种之间的竞争。在一个弱肉强食的原始丛林中，既有凶猛的狮子、老虎，也有弱小的松鼠、兔子；弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者不完全重合的生存空间。林中动物的和谐共存，保持了物种的多样性，也使得整个丛林充满了生气和活力。

第三部分 将专注作为一种成长战略第22节 专注战略3大构成要素(1)

专注战略的制定非常关键。从构成要素看，专注战略必须同时包含聚焦性、同心性和柔韧性三个方面，否则就会流于形式、失之偏颇，出现专而不注、形聚神散、扩张忘本、与主观愿望背道而驰的局面。
1、聚焦性。
成长战略的聚焦性是指：在战略定位上，应合理取舍，方向简洁，目标集中；在战略实施上，应资源集中，精力集中，做好所专注的事。
●聚焦就是目标集中。
美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”
聚焦就是合理取舍，将目标定位于某一点。大凡成功者都是从专注起步的。然而，有些企业往往并没有因此认识到专注的价值，在小有成功、有了一定的底力和底气之后，就开始不自觉地背离这个成功要素，满怀冲动地要展开新的征程了。因为，他们认为,创业之初手中的资源有限、生意能力有限，能够选择的行业领域也有限，所谓“专注”其实是迫不得已的做法。
德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。成长战略的核心内容就应该从战略取舍的角度，坚持简洁化法则，明确企业的成长定位，解决企业的专注方向和资源投向的问题，以保证每当诱惑出现时，及时将冒进思想拉回到理性的轨道上来，避免因盲目扩张造成毁灭性损失。
人们在2003年《财富》世界500强企业名单中，发现两个有趣的现象：第一，世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；第二，世界500强企业中只有5家是多元化企业，即GE公司、 Berkshire Hathaway公司、3M公司、Dior(Christian)公司和Wolseley公司。由于Berkshire Hathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，其实只有4家；并且，除了GE排名第9位外，其余3家都在300名以后。
这说明一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的，在世界500强企业中，只有0.8%的企业能够做好；而前8强的企业100%都是专业化，前300强中专业化企业占99.67%。因此，要想真正做大、做强，专业化无疑是一种更好的选择。为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适应激烈的市场竞争环境。通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，是企业长期发展和领先的基础。
《隐形冠军》一书作者西蒙发现，绝大多数成功的隐形冠军都有一个共同特点：能抵制多种多元化的诱惑。隐形冠军的市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度进军，而不是向广度发展。隐形冠军公司一旦选择了某一产品的市场，它们就会高度地依赖这一市场。就和重新定义基本技术一样，很少会发生对市场进行重新定位的事情。在书中，西蒙引述生产全自动卫生洁具的克林—康塞珀特公司的话：“卫生时代刚刚开始。我们是卫生洁具专业生产厂家。我们把所有的精力和力量都投入到了这个领域。我们不希望成为一个面面俱到、每一个领域都干一点的机构，我们只希望干一件事，而且必须干好。我们除了生产卫生洁具外，别的什么都不生产。我们就只做卫生洁具。”这些话经典地反映了隐形冠军态度：我们高度专业；我们只干我们能干的事；我们只搞利基市场；我们只讲深度开发，不讲广度进军；我们只管自己，不管他人；我们不搞多种经营。
西蒙在对隐形冠军的市场战略做最后的总结时说：“绝大多数的隐形冠军对它们应该生产什么产品、不应该生产什么产品了如指掌，要做到这一点的最大难处是就要能够抵御时时刻刻都有可能出现的各种副产品的诱惑，真正的隐形冠军绝对能够抵御这种诱惑。”他甚至说了一句比较极端的话，以说明专家往往击败杂家：“过分市场焦点化的危险看起来并不比四面出击全面开花的问题更为严重。”
●聚焦就是集中投入
聚焦意味着在战略实施的过程中，应将有限资源和精力集中投入到既定目标上，做好所专注的产品或服务领域。
专注战略对企业资源的利用能力主要表现在深度上，也就是将所有的资源用在刀刃上。全心全意、集中投入，充分发挥资源的优势。
以专注战略致力于提升某种核心竞争力的代表性公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。沃尔玛作为连续多年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在超大卖场领域，并以低价战略著称。沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。沃尔玛生存的根本，最重要的就是必须给予客户尽可能低的价格，如果沃尔玛失掉了这个重点，就会逐渐失掉市场领先地位。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿及雇员、供应商方面，除了降价没有更好的选择。为了实现他的战略定位，所以必须全新投入；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力。这就是选择专注战略的理由。
广东格兰仕集团公司副总裁俞尧昌曾说：格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟产业，迅猛做大、做强、做深、做透，成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。因此，在产业升级过程中，格兰仕一直坚持“有所为，有所不为”的原则，坚持只做强制造，不涉足终端，只把角色定位于全球家电大工业化产业链中的制作者。格兰仕的成功，是“全球制造”定位的成功，成功的前提是企业选择了一条适合自身发展的路。
多元化经营的战略，对企业的要求则是必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，要具备“三心二意”的能力。正如金庸武侠小说所描述的人物“老顽童”一样，他具备了两只手同时使用不同武功的能力，因此他可以胜敌人于无形。然而，这样的高手的确不多见。
中国的企业热衷于多元化经营的关键原因，是由于中国的市场化程度不高，即意味着市场环境相对垄断，竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服地赚钞票。比如：由于地方保护主义的存在，使得中国存在数以万计的白酒厂，外地的质优价廉的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。因此，在企业发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕的资本就会流向相对垄断的领域，如酒类、房地产、汽车、钢铁等。
问题在于，中国市场是一个正处于由非市场化经济向市场化经济发展的庞大市场。中国正式加入WTO之后，大部分产业市场正逐步完成向外资的开放，而内资流动也将更加自由，这将极大程度地刺激和加快中国的市场化变革进程，垄断市场将逐步开放；原先享受着多元化经营丰收快感的企业，将接受更高挑战；原先在“国内赛”上成绩不错的企业，将不得不参加“国际赛”，接受国际竞争对手的挑战。产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3—5家行业巨头占据着80%以上的市场。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营，面对的将是市场改变带来的多元化困境；那些没有核心能力、被丰厚利润吸引挤入市场、一味追求短期盈利的企业，长远来看，总难免破产、被收购或兼并的结局。企业的能力既然是有限的，而专注战略是聚集企业有限资源、有效培养自己核心竞争力的有效途径。
2、同心性。
专注战略的同心性是指：当战略定位确定后，应围绕核心全方位整合资源；在成长过程中，整体规划应始终保持核心不变。
●全方位整合资源
根据哈佛《总经理学》中分析，资源整合是企业经营的五项最重要工作之一。企业的资源永远是有限的，整合资源体现的是一种经营智慧。整合是为了“创造一个真正的整体”，使资源运用的价值最大化。
企业做出战略取舍、目标聚焦后，必须进行全方位的整合，培植企业资源→能力→流程的一致性，或者是战略的专用性，以期最大限度发挥资源能量，同时把模仿者排除在外。资源整合必须紧紧围绕核心目标，具体而言，就是截取企业内部价值链中最关键的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。戴尔电脑公司就是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。

第三部分 将专注作为一种成长战略第23节 专注战略3大构成要素(2)

资源整合包括将主力技能归己，出让相对次要或者别人能做得更好的部分，也就是我们常说的战略退出，腾出资源空间，更好地发展核心业务。近年来，不少多元化、准多元化企业均在进行这种颇有些壮士断臂悲壮色彩的资源整合工作。深圳万科“做减法”的案例就很典型，非常值得推崇。
●保持战略核心不变。
同心性的另一个方面就是要是始终保持企业核心不变。诚如管理大师彼德·德鲁克所说，每一个企业都要形成自己的事业理论，它是对企业战略,包括企业的社会环境、使命和核心竞争力的理性抽象。事业理论很少与商业利益直接有关，因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用，使企业战略不因领导人的更迭、外部环境暂时的变化而改变。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特在创业之初说：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车——它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们与家庭一起分享快乐时光。”福特公司正是一直遵循着老福特的事业理论，才保持了公司战略发展的完整性和同一性。福特公司的战略并没有因老福特的离世，而偏离“让每个人用得起汽车”的事业理论。
专注并不反对跨领域、跨区域发展，而是主张在做强企业实力、防范风险等措施前提下，在围绕核心、资源共享前提下，依据自身在市场竞争格局中拥有的比较优势，实施统一市场内或同一技术基础上的相关多元化和国际化。
位居中国富豪榜前列的刘永行在东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链；同时，向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。刘永行恪守了三项投资原则：专业化经营原则、稳步扩张原则、向上游扩张原则。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、餐饮等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电连接起来，形成了一个有机的整体。
3、柔韧性。
专注战略的柔韧性是指：专注战略在特定情形下允许战略变化，甚至是战略定位的转移。用联想公司柳传志的话说，就是要会“拐大弯”。因为市场环境通常是动态变化的，有时还会出现急剧变革和动荡，这就需要企业管理者审时度势，随时微调战略，采取一系列灵活的短期策略，必要时进行更大的战略调整，而不能死板地执行一个僵化的长期计划。
●专注需要灵活应对
专注战略将企业的战略发展方向定位在某个产业领域，并集中企业的资源做大这项主业，从而实现企业的成长。专注战略有利于企业获得规模经济，有利于企业在主业上获得竞争优势和核心竞争力，有利于企业充分利用在主业发展中形成的共享资源。当然，如果企业的主业市场竞争较为激烈或者市场发展空间受到制约，那么实施了专注战略的企业也会受到严峻挑战。专注不等于刻板，需要灵活应对。这里我们仅重点介绍EMC公司的应对之策。
EMC专注于开发和生产智能数据储存器，是一家典型的、坚定不移采取专注战略的的美国跨国公司。可以说，在存储领域EMC具有霸主地位，而这与EMC坚持专注战略是分不开的。从EMC公司成立伊始，就一直有相当多的公司和投资基金上门来要求与EMC合作扩大业务范围。后来，随着互联网的发展，各种多元化经营的商机更是层出不穷，但EMC公司始终没有动摇过其专注经营的基本战略。即使到了21世纪初，面对整个IT市场的不景气局面，EMC也未动摇过其专注战略。
EMC对专注战略的理解并不是古板的。从EMC的发展历程中可以清晰地看到，EMC的专注战略也随着市场和需求的变化而不断注入新的内容，且呈现出动态的发展思路，这个思路就是：“从提供硬件产品到提供软件产品；从提供服务到提供解决方案；从提供产品、服务到实现顾客满意”。1990年，EMC首创性地推出基于小型商用硬盘驱动器组成阵列的Symmetrix智能信息存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代； 1995年，EMC对Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统；从1994年起，EMC开始将大量精力投入到软件开发上，并于当年推出了SRDF镜像软件，将存储带进了软件时代，现在，EMC已经拥有20多种创造性的存储软件方案；2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，又推出了将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组成的SAN\NAS的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力；2001年末，ENC针对企业用户要求投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutoIS战略，即自动信息存储方案。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储策略，将存储提升到了企业管理的层面上，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
但无论如何，EMC始终没有离开存储领域半步，正可谓“存储不是EMC的核心产业，而是唯一的产业”。
因经营领域狭窄，任何市场的波动和变化都会对严格实施专注战略的企业带来不可忽视的风险。如何面对这类风险和威胁是实施专注战略的企业必须思考的问题。最好的办法就是能够开发出一些竞争对手难以模仿或意想不到的战略措施。
EMC的风险一是来自IBM、日立等竞争对手的侵入，二是来自与IBM开放存储系统的行业标准竞争。为了规避风险，EMC在经营策略上采取了”硬件和软件”两个市场并举的策略，并由过去仅关注高端市场客户的做法向高、中、低端客户通吃的策略转变。2001年11月，EMC宣布了一分为二的计划，彻底将硬件和软件业务分离成两个大部门，并立即加大对存储软件开发的投入。这一招是竞争对手没有料想到的。在产品方面，EMC掌握着两套产品，一是其借以发家的Symmetrix存储系统，二是在1999年通过收购获得的Clariion存储产品。在价格上，后者比前者便宜一半。EMC凭借sytnmetrix产品进入高端市场，而凭借Clariion产品打入中低端市场；同时，EMC还与戴尔公司合作为其生产和销售低端产品。目前，EMC一直占据着高端市场，EMC在高端市场的占有率大概在50%左右；在中端和低端市场，也分别占据6%和3%。
为了保护和拓展所专注的业务领域，EMC十分关注其存储产品的兼容性问题，始终努力实现其存储产品能够与不同的主机和服务器连接。为此，EMC投入超过10亿美元的巨资建立兼容性方面的实验室。目前，EMC产品已具有良好的互操作性，能与其他存储设备、服务器、软件兼容；而其他厂商的存储设备只能保证与自己的服务器兼容。
为了避免因实施专注战略而可能引起的风险，企业最好能够形成一套独特的吸引和留住顾客的手段。在这方面，EMC因采用了其称之为“财务运作业务效益研究”的做法而在吸引客户上做得比对手好。它是一套定量化的分析报告，其向潜在的客户表明，若使用EMC的存储系统，将会给客户在财务、运作、业务的发展上带来什么好处。借助这个标准化的分析工具，EMC更精确地把握了客户的需求，也能更好地为客户制定行之有效的解决方案。
●专注不反对转型。
在专注战略指导思想下，在时代变革的过程中，有的时候需要企业大胆调整战略方向，赢得成长机遇；而且战略取舍和定位有时也会出现失误，企业也应该勇于纠正。诺基亚在此方面做得非常成功。
从生产纸张开始一直到现在制造手机，诺基亚公司的演变完全可以用“戏剧化”来形容。140年前，诺基亚是一家木材厂，50年前是家电缆公司，40年前才开始有了基于电信的电子部门，10年前，由于经营不善，它的最大股东甚至想把它转售给另外一家移动电话公司爱立信，但竟然被爱立信拒绝了。10年后的今天，总部位于芬兰赫尔辛基的诺基亚公司却已经成长为世界上最大的手机制造商。仅有520万人口的北欧小国，却诞生出一个称霸全球的跨国企业。诺基亚公司雄厚的资本和不断创新使得其在移动通讯市场上所拥有的市场份额一直居于首位。目前，诺基亚公司营业收入占芬兰全国GDP总额的四分之一，诺基亚公司股票甚至一度占到赫尔辛基股市总交易量的三分之二。一个昔日与大木方打交道的森工企业是怎样发展成为今日世界三大跨国电信集团公司之一的呢？
诺基亚集团公司总裁约玛·奥利拉认为：诺基亚成功的秘诀，是适应市场变化，抓住时机，果断变革产业结构，调整长远发展战略。正是靠着对未来发展趋势的准确预见及把握，它才取得了每年高于30%的增长速度，逐步发展成为一个引领世界移动通信潮流的高科技明星企业。诺基亚之所以成功进行转型，就在于抓住了两次调整产业重心的重大时机。
第一次在1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，对于所有企业来说，学习这些新技术都必须从零开始。今天的诺基亚便由此奠基。当1985年约玛·奥利拉初入公司的时候，诺基亚还只是一个中型的集团企业，在其众多产品中还包括电视和电子消费产品。手机和无线通讯产品在其收入中只占很少的比重。
最关键的一次转变发生在1992年，约玛·奥利拉被任命为总裁兼首席执行官。当时，诺基亚公司已由传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上连续出现了亏损，这家芬兰百年老店正处于风雨飘摇之际。约玛·奥利拉一上任，就果断地提出突出重点、以移动电话为中心的专业化发展新战略。他力挽狂澜，果断地放弃曾经的核心业务，淘汰传统的生产线，以敏锐的战略眼光将诺基亚转向移动电信行业，集中于手机和移动通信产品。诺基亚公司将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金、人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。从此，诺基亚公司走出困境,并且进一步称霸全球无线通讯市场。正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
纵观诺基亚公司的发展历史，就是一个不断抓住机遇、不断创新发展的历史。从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今，诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。
在市场不断变化、技术不断创新的今天，一个企业如果想在激烈的竞争中获胜并占领广大的市场，就必须像诺基亚公司一样，朝着自身行业的领先领域发展，时刻把握市场的变化趋势，及时调整公司发展战略，始终走在同行业以及市场的前面，成为该行业的领航人。诺基亚“专心致志”于通信业，通信业给予了诺基亚成功的回报。

第三部分 将专注作为一种成长战略第24节 专注战略2大实施要领(1)

战略重在执行。从语义学的角度分析，专注战略应解决六个关键问题点，即：做什么、由谁做、为谁做、怎么做、在哪里做和何时做。集中归纳起来，实施专注战略应重点把握准确定位和集中经营两大要领。
1、准确定位。
准确定位是专注战略实施的基本前提。
定位决定地位。只有找准位置、树立目标、顺需而变，企业方能赢得有利的生存空间，在激烈的市场竞争中立稳脚跟，构筑不会坍塌、可不断升高的“大厦”。
●落实定位原点。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。
对企业而言，如何认清形势，找到最适合自己的位置是最基本的一项工作，恐怕也是很多企业家最关心的话题之一。
方太是茅理翔先生在1996年第二次创业时创立的品牌。1985年至1995年十年间，他第一次创业做电子点火枪，当时已经做到世界第一，但那时并没有太强的品牌意识，因此也没能在国际市场打得很响亮。方太从诞生的第一天起，就确立要在厨房领域内做中高档品牌形象的目标。三个定位点，决定了方太作为中高档厨房专家的品牌形象：
第一，行业定位专业化。方太只做厨房专家，不做厨房以外的产品。尽管方太有很多机会可以做其他的产品，也有很多企业找方太要求多方面合作，分享方太品牌的成果；但方太一心一意地走专精强之路。
第二，市场定位中高档化。方太将目标消费群锁定在消费观念相当成熟、追求现代的中高端客户，研究他们的需求及如何为他们进行服务。
第三，质量定位精品化。方太看到，德国、日本企业十分注重设计上与质量上的精益求精，因此选择走精品化之路，以期从竞争中胜出。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。专注型企业成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。与巨头企业相对的市场另一端，这些专注型企业凭借灵活性优势和对市场的了解，几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，对自己构成威胁。
航空业被认为是一个非常成熟的产业。在20世纪60年代，曾有盛行的观点认为，新成立的航空公司已经很难在航空市场上立足。但廉价航空公司的出现却粉碎了这一观点。1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆航空公司已做得非常强大。但是，它发现了一个市场空隙——在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市；还有一大批商务人员在两个不同城市生活和工作，希望每天往返，以便享受天伦之乐。就这样，美国西南航空公司以超常的思路将原先是豪华旅行航空器的飞机重新定义为一个跟汽车一样的简单交通工具，瞄准短途客运服务市场，并将自身服务内容定位成仅为那些繁忙的商人提供城际交通。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，美国西南航空公司全部采用波音737飞机。这样做的好处显而易见：由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加每一个环节的营运。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。因此，西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。
西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，总是提供最便宜的机票。乘坐美国西南航空公司的飞机，比长途车还便宜。对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司票务中心就可以登机。更夸张的是，飞机上的餐桌板也被打掉，不吃正餐，这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
西南航空因此而快速成长。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机。现在，西南航空公司年载运国内乘客6500万人次，每天起飞航班3000架次，并创下了连续30年赢利的业界奇迹，改变了飞机旅行的“贵族”概念。美国西南航空“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑，而现在却成为全球航空业研究和学习的对象。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
公司CEO赫伯·凯勒说：“我们不是在和同业拼打，我们是在和地面运输竞争。”美国西南航空之所以能够获得成功，关键是依靠独特的定位，从而满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。西南航空公司看似另类实则聪明的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？
●寻找成长契机
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”这一用兵之道不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种决策智慧和谋略，更被广泛应用于当前的经济领域，成为众多企业竞争制胜的法宝。
寻找企业成长的契机，其内容可概括为外部环境分析、产业竞争分析和企业内部实力考察三个方面。对外部环境分析，旨在了解企业所面临的机会与威胁；内部实力分析旨在揭示企业的实力与短处；而通过行业竞争分析，可使我们得到企业所面临的机会与威胁以及企业的实力与弱点两个方面的信息。
○评估外部环境。
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行成长战略的管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的成长战略目标，实现企业的成长战略。外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。一般说来，企业外部环境包括政治/法律因素、经济因素、社会/人文因素和技术因素等。企业外部环境因素分析的意义，就是确认和评价这些因素对企业战略目标的确定和成长战略的选择的影响。
○分析产业竞争状况。
产业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业进入者、替代品的威胁、采购商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终能力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益；由于行业中竞争的不断进行，导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，甚至还会引起现有企业停止经营；在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资；所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。
○考察企业内部实力。
“知己”和“知彼”之间，最难做到也最容易被忽视的，是前者。1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳曾经说过：“别只求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”
企业战略目标的制定及战略选择要对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业内部实力是指企业能够加以控制的内部因素。对企业内部实力的考察包括企业文化、经营管理、公共关系、生产资源和企业产品的市场性质及市场情况等五个方面的内容。
企业内部实力是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部实力进行分析，能够使企业掌握目前的状况，明确所具有的长处和弱点，以便更好地分析如何利用环境变化给企业带来的机会，或如何避开不利的威胁以形成自己的优势，同时，对企业的弱点能够加以避免，或采取积极改进的措施，以增强竞争能力，使确定的战略目标能够实现。
●选择细分市场。
专注战略可以说是一个市场细分的战略。起步较小，选准一个较小的产品或服务项目入手，是最务实的一种做法。
现代市场经济，可以用“有限的商品，无限的市场”来形容。由于在技术、资金和生产、营销能力等方面不具备与大企业正面抗衡的综合实力，成长型企业大多应首先扮演市场补缺者的角色，切入细分市场，避开和大企业的直接利益冲突，并专注于自己的领地，精益求精，通过专业化经营来占据有利的市场位置，形成竞争优势。比如万向集团的万向节、格兰仕的微波炉，瑞士罗技公司的鼠标、日本YKK公司的拉链等。
任何市场都不可能天衣无缝，始终会存在能够让成长型企业生存的市场空间。实现商品的有效供给，关键在于不断寻找市场中的“盲点”和缝隙。
选择细分市场是成功实施专注战略的关键的一步。这就需要进行大量的市场调研、科学的市场细分和战略眼光，成长型企业要在这方面下工夫。一个理想的细分市场产品最好能够同时符合以下条件：一是市场潜力大；二是技术变革不太快；三是国际通用性较高；四是最好尚无市场垄断者，或该市场集中程度不高；五是能够发挥自身优势。
○发现已存在的市场缝隙。
由于现代人们需求的多样化、个性化，使得市场呈现出色彩缤纷的异质特性。大企业在追求规模经济效益时，对小批量、多品种产品不愿顾及或由于种种原因无法涉足，相对留下了一些市场空隙，这就为成长型企业的生存提供了一种永久可能。此时，成长型企业要成为善于发现的有心人，选择适合自己的市场，避免与强大的竞争对手进行正面交锋。这样，既可以满足市场需求，又可以不使自己在竞争中一败涂地。1973年，吉列公司推出的女士用的刮毛器，就是对现有市场缝隙的填补。中国温州的廉价打火机，出口到欧洲，市场占有率达80%，是这一战略的很好反映。
○发现潜在的市场缝隙。
市场越是细分，顾客的异质性就越是明显，就越可以找到市场的缝隙。市场细分后，发现市场缝隙的一种有效的工具是“细分市场产品品种定位法”。成长型企业可以通过“细分市场产品品种定位法”明确显示相互竞争的产品品种及其各自的市场定位空间，指引新品种开发的方向，从而充分发现潜在的市场缝隙，根据自己的优势选择进入。德国有许多中小企业就是遵循市场细分这一原则成长壮大起来的，他们专门生产诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的产品，通过地域的拓展不断把生产做大，直至把产品推向国际市场，成为出口“小巨人”。20世纪80年代，中国外贸部门通过市场细分技术发现激烈竞争的香港香皂市场的“空档”——低档香皂市场，成功地以低档香皂进入香港香皂市场。韩国中小企业为寻找这类市场空隙，从市场的终点即消费者着手，把从各种渠道收集到的顾客资料存进计算机，通过特殊的软件筛选和加工处理，确认市场空隙及其特点，有针对性地集中开展促销攻势。

第三部分 将专注作为一种成长战略第25节 专注战略2大实施要领(2)

○以创新填补市场缝隙。
专注战略的成功，很大程度上要求成长型企业提供的产品或服务是“人无我有，人有我新”的。这就要求成长型企业具有创新意识，不要跟着别人走；同时，经营者要具有独到的眼光，用不断创新来满足市场需求。随着社会经济的进一步发展，消费者的需求变化开始加快，企业面临的市场环境也日新月异，这时会涌现出许多大企业难以追踪的市场缝隙。中小企业则可以利用自身规模小、机动灵活性强等特点，采取适时创新的手段来填充层出不穷的市场缝隙。日本中小企业钟表制造商对瑞士人的钟表技术进行改进，开发出由微型电池驱动的石英钟表，很快占据了世界钟表市场的半壁江山。日本汽车进入美国市场也是一个典型的例子，相对于美国本土汽车大型化、耗油高的特点，日本汽车突出小型、省油的特点，加上正赶上石油危机，很快就得到了美国消费者的青睐。
○不断挖掘市场潜力。
专注战略的起点市场虽然狭小，但其发展前景往往非常广阔。因此，从一个较小的市场稳扎稳打，逐渐发展到宽广的市场，是非常有必要的。
显然，如果仅限于一个局部的、较小市场，则企业难以长大。而且，只有拥有较大的市场容量，才能实现规模经济效应，企业也才能从小到大，发展壮大。
经济全球化为企业实施专注战略提供了前所未有的良好条件。企业选准一个细分市场后，需要对其进行精心地培育，首先要巩固狭缝市场，再不断挖掘市场潜力，将市场的狭缝扩大；而不要三心二意，有一点成功就固步自封，或者是将注意力转移到别的地方，要耐得住诱惑，守得住自己的一片领地，并集中精力将自己的势力范围扩大。
虽然企业的专注战略选择的是一个较小的服务领域，但该领域产品要具有广阔的服务地域，这样才可以让中小企业有长大的可能。这个细分产品最好是一个国际通用性较高的产品，技术变化不是很快。比如，万向节就是一个具有通用性的产品，因此万向节从中国走向了美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉等50多个国家和地区，万向集团也成为一个大企业集团。
2、集中经营。
集中经营是专注战略实施的根本保障。
在准确定位的基础上，成长型企业只有集中资源，专注于核心业务，不断提升顾客满意度和核心竞争力，才能真正赢得成长机遇，实现突破性成长。
所谓核心竞争力，美国经济学家普拉哈拉德和哈默认为，企业长远的起决定作用的是企业在经营过程中超越竞争对手并带来超额利润的独特能力。它包括核心技术、核心主业、核心市场及其组织协调、市场应变能力等。其内涵是提供给消费者更高的产品、服务、文化与价值。
●立足主业。
集中兵力打歼灭战，这是军事学上公认的原则，运用于企业当然同样有效。
企业资源，尤其是管理资源，都是非常有限的，成长型企业应该集中财力、物力、人力等一切资源于既定的细分市场，锁定某一个领域，长期经营同一件事业，反复地冲击一个中心，解决一类顾客的长期性需求问题。国美、三联、苏宁电器在发展初期，就专门经销电器，甚至最初苏宁只做空调、国美只做彩电的销售。由于领域专一，业态单一，取得了成功。
企业竞争优势和核心能力都需要一个长期的、点点滴滴的持续积累过程，只有立足主业，才可能做大做强。而做太多行业，就不可能做到行行都熟悉。各个领域、行业、市场具有各自不同的特殊性，企业认识自己过去不熟悉领域的规律性需要反复实践，所花费的代价、探索的成本，往往要高于自己过去所熟悉的领域，因此，从事市场关联度低的行业的经营和开发，会加大失败的可能。另一方面，在与同行的竞争环境中，各种要素总是处于不断变化之中，不可预计的事件经常出现，如果财力不集中，人力分散，就难以应付突发事件，难以赢得竞争的胜利。
立足主业主要体现在以下两个方面：
○做大核心业务。
围绕核心业务求发展，是企业成长的必由之路。
核心主业是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务。一般构成企业的核心主业的营业额占企业总营业额的比例应不低于70%。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比是企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。
世界500强企业之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，原因就在于他们的核心主业都很清晰，常常闻其名就知企业的主业是什么，如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在主业清晰情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。这方面典型例子很多。比如美国吉利公司凭一把剃须刀、麦当劳公司凭一包汉堡包加薯条、可口可乐公司凭一瓶饮料，几十年、甚至几百年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。
在德国和日本，那些坚持核心业务并做得好的公司通常兴旺发展。丰田公司、本田公司就只是在制造吸引消费者的汽车方面做得尽善尽美。在德国，20世纪90年代，西门子公司成功削减了众多的业务，特别是1999年4月剥离了芯片制造子公司。西门子公司认为，芯片业务周期性太强，而且资金密集，对于象西门子这样的大型工程公司意义并不大。中国联想集团20多年风雨历程，尽管有过多元化的曲折反思，但总体而言，依然走的是一条专注之路。
从中国目前经济发展阶段来看，做大主业是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径。
中国经济仍处于高速发展时期，从其发展潜力来看，这一时期还可持续十几、二十年。因此，在中国产业中真正属于成熟产业者可谓少之又少。彩电曾被认为是生产能力最为过剩，因而是成熟度最高的产业，但数字电视的兴起，在未来十年为高清晰度彩电及其相关设备创造了上万亿元的市场。随着城市化和工业化带来的市场自然扩大，使钢铁、家电、纺织等传统产业仍具有广阔的发展空间，而产品升级换代更为其提供了更大的市场空间。此外，乡镇、农村市场也有很大潜力，联想电脑向县级以下城镇开拓即是一例。虽然这种增长会表现出某种周期性特征，但从较长的发展时段来看，总体上将呈现波浪上升之趋势。
随着中国成为世界制造基地和世界工厂，发达国家的企业为了降低成本提高生产率和资本市值，把越来越多的制造业务外包给中国。与之相对应，中国企业出口值快速增长，特别是包括家电业的机电产品。全球市场成为中国企业做大主业的新边疆。
繁荣时期偏爱的多元化常会在麻烦刚出现时就引爆危机。世通、安然等电信、能源公司不满足于只当平凡的服务提供商，它们试图通过大举收购，将自己重塑成更加“性感”的公司。法国威旺迪公司也是这样。经过一场不计后果的扩张和多元化，尤其是向美国媒体市场的扩张后，这家虽不引人注目但盈利尚可的法国公用事业集团陷入困境之中。英国马可尼公司是又一个可悲的例子。就在高技术经济泡沫破裂前，这家曾经运作良好的公司改名换姓，实行多元化，向高技术电信公司进行转变，却落了个悲惨的结局。
福特公司也曾远离自己的核心业务，这几乎给福特公司酿成灾难。福特公司前任老板雅克·纳塞尔决定将该公司变成一家与运输相关的消费品和服务提供商。在雅克·纳塞尔这种思维指导下，福特公司狂收滥购，收购了Kwik-Fit汽车修理连锁店，并投身于电子商务。此时，福特公司管理高层似乎对汽车制造业务心不在焉，在生产计划、质量控制和生产能力安排等方面都出现了问题。在不到3年时间里，福特公司由汽车行业盈利能力最强的公司沦落到为生存而挣扎的境地。
因此，成长型企业切忌盲目搞多元化经营，跨行业发展。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，去走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局最终是失败。
○强化核心能力。
成长型企业能否真正做大做强主业，取决于自身的核心能力；核心能力的提升，则源于企业的创新理念。
可以从三个方面来辨识企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力，企业的最终产品是否为客户的利益做出重大贡献，企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等，核心能力对于企业的发展是非常重要的。
日本企业在开发新产品、新市场和强化产品竞争力时，咄咄逼人，很大程度上归功于他们所具有的核心能力。佳能公司的例子很具有代表性，该公司主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等，这些产品在整个世界范围的竞争非常激烈，但佳能公司却能独树一帜，关键在于佳能在不断的发展过程中，苦心积累和培育了其核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。由于佳能的每一个产品都有其核心能力的支撑，佳能取得骄傲的业绩就不足为奇了。
成长型企业向核心产品、核心技术领域进军，是做大主业的一块规模最大、价值最高的空间。企业核心竞争力理论将企业理解为一棵树，其树根是核心技术，树干是核心产品，树枝才是各种从事终端产品生产的业务单位。而中国企业恰恰在上游的核心技术和核心产品方面最为薄弱，高端产品和新产品主要仰仗国外供给，因而不仅是无本之木，甚至是无干之枝叶。这一点在家电、手机、电脑等领域表现得最为突出。
在缺乏上游核心技术、核心产品的局面下，中国终端产品出口越多，从日韩等国进口的关键零部件和元器件也就越多，由此引发的贸易摩擦造成的损失则须由中国企业承担。由于中国企业长期处于产品组装环节，产品附加价值极低。例如，在高端彩电的成本中有一半以上来自其高品质彩管，而此种彩管完全依赖进口。至于液晶、等离子彩电，其显示器件占成本的比重更大，中国产品的附加价值更是少得可怜。
中国一些“领头羊”的大企业，却宁愿从一种产品跳到另一种产品，甚至从家电制造业跳到零售业和金融业来寻求其增长点，也不愿意对上游技术或产品进行大规模的投入，这种现象实在是令人费解。但是，反观发达国家电子电器制造业的领导企业，无一不是从上游做起，拥有自己的核心技术、核心产品，控制着一条完整的价值链。缺少核心技术的名牌企业可以逞勇于一时，但却做不长久，因为缺乏使自己区别于其他企业的核心能力，即：不可模仿、对客户具有重大价值，同时可延伸到多种产品、多种产业的核心技术或特长。
全球范围的知识竞争，也进一步强化了技术领先企业的“权威效应”。从事专业经营的企业，通过知识与技术的连续积累和不间断的创新，比多元化企业更容易确立专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在知识消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。越来越多的中国企业终于认识到这一问题，开始向核心技术、核心产品领域进军。而这种进军成功的一个前提条件则是对主业的专注和执着。不仅是终端产品，在原材料、机电设备等各行业，中国企业在核心技术和产品方面均有十分广阔的发展空间。例如，钢铁业的高端板材，中国目前在产品和产能上均不能满足需要，仍需大量进口。
企业在经营中必须进行市场细分，从中找出对企业产生重要作用的市场，这就是“核心市场”。核心市场或能给企业带来巨额的销售量，或能产生巨大的市场带动作用。中国海尔集团在国际化经营中创新“核心市场”战略，以此提升企业国际化经营核心竞争力，使企业国际化经营不断取得新进展。近年来，海尔把欧美发达国家市场作为进入国际的核心市场，全力组织战略实施。海尔的产品取得了欧美国家技术质量、环境保护、能耗标准等论证，大批量迈向欧美市场。海尔把美国作为首选目标市场，成功地在美国建厂。总裁张瑞敏说，海尔进入美国市场最终目的是为了成为美国人民、美国消费者都喜爱的名牌，它不再是中国出口到美国的产品，而是美国人自己制造的受到美国消费者欢迎的品牌。这一经营战略，使海尔产品已经成为真正的国际化产品，不仅稳居美国、欧洲等发达国家市场，还使海尔不断开拓中东、南非等新的“核心市场”。
美国可口可乐公司认为，企业要占据新的市场，就必须先进行“核心顾客”战略创新，主攻核心消费者心理，创造稳定持久的忠诚用户。对一般经营者说，企业经营研究的对象就是消费者。实际上，决定产品最终消费的则是其中一部分，这就是企业的“核心顾客”。近年来，可口可乐公司的“核心顾客”经营战略创新日益明显，而其产品和品牌的忠诚消费者也随之不断增多。可口可乐作为大众饮料产品，曾与百事可乐展开过激烈的市场竞争。可口可乐不断走向成功，主要是充分认识到“核心顾客”的战略位置，把产品定位在青少年消费群体上。为此，他们认真研究“核心顾客”对产品口味、质量等功能要求。
从业务层次来说，由于需求对收入增长的约束增强，降低成本、提高核心业务的利润率，成为强化核心业务的中心。彼德·德鲁克对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快取得优势。在20世纪90年代，诸如企业再造、外包、供应链管理、战略联盟等许多以提高生产率、减少投资为核心的新的管理思想和管理工具，迅速在全球企业界流行起来，并取得了明显的成效。

第三部分 将专注作为一种成长战略第26节 专注战略2大实施要领(3)

○归核经营。
所谓归核经营，简单而言，就是要求企业精简业务领域，集中有效资源，大力发展核心主业，培育和强化核心能力，把主业做大、做强、做精，走集约化发展道路。面对全球化经营与竞争的挑战，企业必须进行归核经营，全力提高企业核心竞争力，以求称强于世界。
近20年来，出于对技术发展及市场变化的适应性调整和对外部环境及内部资源变化的综合反应，在国际性的资产重组和结构调整中，出现了精简业务内容，由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的热潮。
导致国际范围“归核化”运动的主要原因有：
1、企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。
在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶级水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。
美国的英特尔公司、微软公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应。还有，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。从1997年第4季度开始，苹果公司的帐面上再度出现盈利。
2、知识密集型企业往往通过专业化经营，集中同类业务市场，提高新技术的应用水平。
美国电报电话公司（AT&T）自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT&T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT&T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。1995年，AT&T公司宣布退出电脑生产领域，将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30-40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT&T公司则于分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT&T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT&T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。在AT&T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT&T公司形成了外向国际通信、内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。
3、在多个领城推进失利后，转向发展核心业务，通过专业规模扩张，奠定垄断市场的基础。
素有世界化学工业巨人之称的美国杜邦公司，在化学合成纤维技术及产品领域一直领先。然而，随着新经济时代的到来，杜邦公司对“核心主业”战略作出了重大调整，以求稳居世界生物化学领域的霸主地位。进入新世纪之际，杜邦公司宣布面向21世纪的杜邦将放弃成功经营65年的产业定位，重新将企业“核心主业”战略定位在创造可持续发展的科学新领域，全力向生物科技领域拓展。杜邦公司确定在不需要自然资源的前提下，利用生物科技与物理学、化学工程科学及资源科学相结合建立科技发展平台，从而拓展新的产品与材料，以知识密集的方法，尽可能减少对环境的影响，开发出人类生存必需品。杜邦公司成功地完成了收购著名的杂交种子国际公司股份和蛋白质技术国际公司，集中科学家挺进农业生物技术研究领域，制定了在５年内使生命科学在公司中的收入从15%提升到30%以上的宏伟计划。近年来，由于杜邦公司对生物化学领域技术产品开发与成功经营，使得杜邦从1992年亏损39亿美元重新焕发出生机，稳居世界500强企业前列。
面对人类共同关注的知识经济发展和环境保护问题，杜邦公司根据自身科技优势，把企业核心经营战略调整定位在创造可持续发展的科学奇迹上，这是企业归核经营的重大创新。企业界的竞争如同自然界中不同生物物种之间的竞争，各自之所以能够生存繁衍，是因为它们之间的生存空间不完全重合，即有着各自的“生态空间”。杜邦公司创造性地归核经营，提升核心主业的高科技性，大力向生物化学和生命科学的优先地位进军，这对于其他企业是无法比拟的。
●顾客满意。
让顾客满意是企业经营的第一要务。专注战略尤其强调这一点。
从世界范围看，20世纪80年代以来，产品或服务的提供者与顾客关系中的决定性力量已经发生了转移，前者已不再占上风，顾客开始起决定性作用。大部分的企业在制定经营策略时，均以击败竞争对手，或是追赶对手为目的。其实这种观念是错误的，真正的策略本质是要为顾客创造令他们满意的价值。成长型企业更应懂得回归策略的本质，以市场为导向，把注意力集中在顾客身上，竭力满足顾客真正的需求，深入了解和挖掘隐藏在顾客内心的需要，为顾客提供超值产品或服务。否则，很难在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
让顾客满意，才能赢得客户；持续让客户满意，才能持续赢得客户青睐。让顾客满意，就要不断创造产品质量和顾客服务方面的竞争优势，在客户中形成持久的信誉和品牌。
品牌是企业永续经营的旗帜，品牌是企业的名片。拥有自己的优秀品牌，企业就拥有了进入市场的通行证。日本企业从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。创立一个国际品牌，是极其艰难的历程，中国的很多企业在经营当中对品牌的建立都不很重视。
很多成长型企业认为树立品牌是大企业的事情，小企业可以缓一缓，或者不做品牌。但是一个小企业，如果想巩固自己的基地，成长起来，就必须要树立自己的品牌，不然就永远长不大。在成长型企业实施专注战略过程中，树立自己的品牌是在缝隙中生存、发展的必然选择。浙江温州的民营企业家周大虎在经营自己的打火机时，坚持树立自己的“虎”品牌。在为著名的打火机跨国企业做OEM时，他也是坚持一条，不管在怎样的情况下，大虎厂必须保证70%的产品打自己的“虎”牌商标，即贴牌订单与自有品牌订单的比例为3:7。
品牌是靠质量、信誉、文化支撑起来的。
美国著名质量管理专家戴明博士和朱兰博士对质量都有精辟的论述。戴明认为质量是通过过程的改善来实现的，这个过程包括产品设计、产品制造和产品售出服务几方面。朱兰将质量定义为“适用”，意思是产品必须符合社会中实际使用者的要求。
经济全球化条件下企业的竞争是超越国界的，质量竞争是一个重要的方面。企业质量的主要目标是用户的满意与快乐。用户对产品的要求包括两个层次，第一个层次是达到用户的满意水平，在此之上，要求达到使用户感到高兴与快乐的水平。很显然达到第一个层次要求的企业可以在市场中生存，这种目标达到了立足市场的标准(简称MQC)。但欲在竞争中求发展就必须比对手产品质量有更强的优势，即达到赢得订货的标准（简称OWC），使用户在满意的基础上感到高兴和快乐。要贯彻上述目标原则还需要具体的质量目标支持，这种具体的质量目标，不应仅仅依靠质量管理部门的主管，而应从企业管理层明确制定详细任务，让所有部门和层次都明确各自的目标，全体成员共同支持质量总目标的实现，同时在制订总的质量目标时，高层管理部门亲自参与，将目标制订得尽可能达到理想高度，以激发所有员工不断努力。
卓越的组织受顾客驱动，视顾客为最重要的利益相关者，其成功的关键之一在于接近顾客迅速反应，满足顾客的需要，让顾客感到满意与快乐。这也是为什么今天的高层管理者经常直接与顾客进行电话联系以了解顾客需要的原因之一。实践表明，卓越企业的组织结构，具有形式简化、人员精简以及分权化的特点。据麦肯锡咨询公司的研究，企业平均层次划分有5.1级，而优秀企业为4.1级。优秀企业通过精简机构层次，出现了全新的信息传递格局，高级管理人员拥有了更大的管理权限，平均管理5到6个人而不是3到4个，尤其避免了过去那种1对1或1对2的靠不住的上下关系。基层则相反，优质企业基层管理权限比低质企业小，这使现场管理更加严密，管理人员与员工的当面接触机会更多，而且更透明。
优质企业正是通过产品设计开发保证企业外的客户和其内部的生产部门有充分的理由对产品感到满意。他们主动探求客户利益焦点，将理想化为技术上的可行性，追求“零次品”目标，以更好的设计质量保证产品（，）更加节约时间和金钱，在竞争中优于对手。
生产制造作为产品质量形成中的重要一环，它压倒一切的目标就是将交给客户的产品次品率降到最低。为此，企业不仅采取能够保证工艺程序稳定可靠的质量管理技术，而且还必须依靠车间工人的团结协作。其次，生产制造部门还应与供应商密切合作，持续改善质量，以赢得顾客的满意和忠诚。
企业的竞争优势还来自于顾客对产品服务的评价。服务质量已经成为竞争的另一焦点。

第三部分 将专注作为一种成长战略第27节 专注战略2大实施要领(4)

1979年6月，IBM时任董事长约翰·奥佩尔在听到一位遭受IBM公司职员冷遇的友人的抱怨之后，化名向公司订购一台打字机。但是这种他自认为十分简单的事情最后竟然花了他15天时间且几经周折才找到有关的对话人。于是，他立即召开了领导班子会议，作出决议，重申被遗忘的两个目标——质量至上，热情服务。自此之后，IBM公司树立起了以顾客满意为导向的经营理念：IBM必须成为一个以顾客为中心的公司，IBM的一切活动都要围绕着如何满足顾客的各种需要进行。这种使顾客满意的经营理念使IBM的业务蒸蒸日上，无论是商誉、经济效益各方面它在计算机行业都是名列前茅。
与前面所列举的1979年的情形完全不同，IBM现在在令客户满意方面已经有很好的口碑了。比如《商业周刊》中文版1999年第9期记载了一个故事：
IBM帮助折扣经销商查尔斯·施瓦布公司管理网络系统，每天访问者多达7600万人次。1998年12月，当联邦储备委员会主席格林斯潘先生准备在国会发表演讲时，查尔斯·施瓦布公司首席信息官道恩·莱波雷紧张起来。她担心如果格林斯潘发表了使市场动荡的言论，自己公司电脑系统能否处理巨大的荷载。因此，道恩·莱波雷给IBM公司打电话，要求定购更多的电脑。这件事情麻烦在于，到货一般耗时30—90天，但道恩·莱波雷要求3天内提货。IBM公司回答：没有问题。IBM公司租了一架飞机将电脑运至查尔斯·施瓦布公司，一点也没有耽误时间。道恩·莱波雷说：“这是一种与零售商打交道必须具备的关系。IBM理解支持一家每周工作7天，每天工作24小时的企业意味着什么。”
前后鲜明的对比，为人们道出了IBM成功之道。IBM是这样做的：
1、尊重顾客就是尊重自己，伤害顾客就是伤害自己。
2、要善于倾听顾客的意见。
3、既要争取新顾客，更要保持住老顾客。
4、对大小客户一视同仁。
5、既要迅速改正错误，更要防范错误。
6、提供最佳的售后服务。
经过不断的探求，企业认为顾客满意是汇集全面质量管理的焦点，也是企业制定标准的重要依据。顾客满意的内涵是顾客价值观的实现。企业只有坚持以顾客为中心的价值取向，让顾客满意，他们才可能不断地购买这种产品或服务，并成为忠诚的顾客，企业因此才能持续发展。
顾客是产品的使用者，因产品不同、价格高低不同及服务需求不同而有不同的满意感，但其基本需求是共同的。
1、产品功能必须符合消费的需要。
2、产品价格不能完全以卖方的成本加利润来决定，而应考虑其合理性及消费市场的购买力、竞争性等能满足消费者才可行。
3、服务的好坏是销售的重要环节，没有完善良好的售前、售后服务制度，企业在激烈的市场竞争中将难以生存。
4、随着消费者自我保护意识的不断增强，若企业没有对自己的产品负责到底，特别是有关安全问题，企业将无法获得顾客的信赖，亦即不能使其满意。
5、提供高质量、适当使用寿命的产品，是获得顾客满意的首要条件。
6、产品不但要满足顾客对产品的实用性需求，往往还需要满足顾客的价值观，因为顾客的购买动机虽然还是以实用为主，但仍有不少消费者是为了满足其意识形态的价值感，来选购商品的，如出高价购买名牌、风格个性化、多样化及特殊化等商品，多半是由于重视品位价值的价值观所驱使，有些购买动机，事实上只是为了满足虚荣心而已。
在顾客最终的感受和原来的期望之间，极有可能存在差距，这就应当查出产生差距的原因。首先，这种原因可能是顾客的要求本身就含糊不清，也可能是企业本身没有按计划设计完成，因而未能满足顾客的要求。另外，这种差距也可能反映出某些条件不足，致使企业不能有效地为顾客服务，或是在企业与顾客之间还缺乏交流和沟通。
从企业的角度讲，产生这种差距的因素主要有五个方面。因此，企业提高服务质量，缩短差距，主要是从这五个方面出发，找出其存在的“缺口”，以此弥补“缺口”。
1、可靠度。即能够信守对顾客许下的诺言。
2、响应度。即迅速向顾客提供服务的意向。
3、保险度。即企业员工尽职尽责、保守秘密的服务风格以及具备的有关知识和礼仪的素养。
4、热情度。即企业关心顾客，并能照顾个别需要的愿望。
5、有形度。即企业物质设备、器材、环境以及全体员工的精神风貌等条件。
在国际企业界中，应用顾客满意这一战略比较成功的，应当首推汽车行业。汽车行业成功运用顾客满意这一战略，表明其可行性和有效性。1991年底，日本一项有关“产品、服务的顾客满意度”的调查显示，在所有行业中满意度平均达50%的只有汽车行业一个。1994年底，美国质量控制协会等机构首次公布了顾客满意这一经济指标，对比40个不同行业质量改进措施与其投资效益的关系，结果，名列榜首的也是运用顾客满意战略较多的汽车行业。
就中国而言，对那些步入市场经济，参与国内外市场竞争的中国企业管理者来讲，确立什么样的经营理念，采取什么样的战略，使企业在激烈的市场竞争中获得长足的发展，具有重大意义。中国一些企业对顾客满意理念也进行了尝试性的实践。如海尔集团所倡导的“真诚到永远”的精神理念，付诸于实践，在完善产品售后服务系统做出了超人的业绩。据1997年10月份《文汇报》在上海市场进行了一次热水器保修的现场测试，全国5家企业在上海市场最为知名的品牌中，就售后服务一项唯一堪称完美的只有“海尔”，每天24小时30名维修人员值班维修；1998年1月16日,杭州钱江电视台对国内5个厂家热水器在杭售后服务电话进行现场测试,只有海尔的电话一拨就通,并能耐心解答问题,24小时全天候上门服务。诚如海尔人所说,海尔的售后服务是作为企业的一项系统工程来操作的。海尔集团以这种“出真品,送真情”的经营理念,把满意服务渗透到顾客消费的全过程,促进了海尔产品的销售,提高了市场占有率,成功地在国际市场占了一席之地。目前，消费者对海尔这一品牌已经达到了“品牌忠诚”阶段。
●从核心扩张。
实施专注战略不是说企业只能在某个有限的产业空间内原地踏步，企业发展到一定程度，确实需要扩张，获取更大的利润和成长空间。
关键是如何扩张。
○核心是扩张的原点。
选择能和目前产业和企业能力互补的行业或领域，进行扩张是非常必要的，即通常的相关多元化（或广义专业化）。强调专注战略，并不是说企业不能搞多元化，只能在一条路上走到底。正如钟朋荣教授所说，中国许多企业在多元化上受挫，问题出在“盲目”二字上。企业选择多元化经营，一般要注意产业、资源、素质、目标、市场方面的因素和条件。
企业在扩张时，应该把握两点：一是必须和已有的主业形成互补，已有的企业资源可以被利用或更好的利用；二是必须存在广阔的行业前景，且竞争对手实力不强。
如前所述，通过向上游进军做大主业，是企业开展相关多元化的一条捷径。核心技术的一个特性，就是可以将其运用于多种产品、多种用途之中，由此形成一种基于上游核心产品的多元化。基于上游核心产品的多元化，不仅不会带来弊端，而且有助于企业核心能力的扩展和转移，创造协同效应和范围经济，是一种最为可取的多元化，也是企业成长的最佳扩张路径。从国家产业发展的整体来看，一大批专注主业、掌握了核心技术、能够生产高附加值产品企业的崛起，将会把中国经济带到一个更高的发展水平。届时，中国企业凭借其固有的成本优势，再加上大规模制造的技术优势，成为世界产业的领导者，将会出现更多把主业做大、做强的企业。
○夯实核心再扩张。
成功的企业往往重视核心能力的培育，在夯实核心能力之后，再围绕核心进行扩张。随着竞争格局的改变，中国企业必须调整自己的发展战略，因为过早地进行多元化只能使企业失去永续经营的能力。
以房地产行业为例：一方面，房地产业是容易受到政治、经济的影响的行业，所以被称为国民经济的晴雨表；另一方面，房地产业又是一个投资者进出频繁的热门行业，尽管行业内企业多元化倾向强，却多为短命企业。在多元化战略指导下，中国房地产业出现了不同于其他任何一个行业的一个非常突出的特征，即在这个行业里缺少专注型企业。这种不专一性主要表现在两个方面：一是一些企业进入这个行业往往是多元化经营的结果，不管这种多元化选择是主动还是被动的；二是一些专业化的房地产企业往往又热衷于搞多元化，不管这种多元化是相关的还是不相关的。选择进入的企业往往是看到这个行业利润率高，经营似乎很简单，因此想投一把赚一把；而选择多元化的房地产企业往往是看到这个行业的风险性过大，考虑到不能把鸡蛋放在一个篮子里，因此必须保证产业跟进。
目前，房地产行业的特点是企业规模普遍偏小。从经营情况看，规模大的企业盈利能力强，规模小的企业盈利能力弱，甚至亏损。多元化进来者因不能适应这个行业经营的特殊性而导致资本沉淀或经营破产，因为今天房地产业的经营环境和经营方式早已告别了暴利时代，选择多元化扩张的房地产企业很多没有把握做强的机会，在未做强之前急于扩张，于是在核心能力品牌的竞争中败下阵来，这也是为什么房地产业缺少行业性品牌的主要原因。一些房地产企业为了分散行业的风险选择了多元化，但却进入了可控性更差的领域中，不论是行业的风险还是经营的风险，不但没有减少反而在一定意义上增加了。如今的房地产经营竞争层次越来越高，程度也越来越激烈，竞争的最终格局将是拥有核心竞争力的几个强者之间的竞争。在房地产业，要么成为领先者，要么被淘汰，已经没有第三条路可走。房地产竞争已全面进入核心能力竞争阶段，谁拥有核心能力，谁就能在竞争中取胜。
实践证明，专业化公司的成功率最高，相关多元化公司的成功率次之，而不相关多元化的公司几乎很少能获得长久的成功。

第三部分 将专注作为一种成长战略第28节 专注战略的典范(1)

那些真正将专注作为自己的战略选择的企业，为我们树立了成功榜样。
1、专心致志，行业领跑/万科
改革开放20年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。而深圳万科集团任凭风浪起，我自有章法，十多年前公司就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明确将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。万科还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。万科集团的管理，从点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
●做减法赢得发展空间。
市场热点不断变换，万科集团20年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
1983年，王石从广州市政府机关下海经商，成为较早闯荡深圳的人。靠倒卖饲料掘出的第一桶金，王石组建了万科公司。1988年底，万科率先做出尝试，成为中国最早的上市企业之一。当初，万科也是随潮流而动，搞多元化。在20世纪90年代中期以前，万科集团是一家典型的多元化公司，并且它的多元化业务做得确实不错，曾经涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资、文化产业等18个行业，每一行业都赚到了钱，以至于经常有人专程去万科找王石讨教多元化成功之道。但是，万科总裁王石看到大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，王石决定调整战略，主张专业化。
专业化成为万科集走向持续成功的关键。高度专业化确立了万科的竞争优势。当万科最终看到房地产业孕育着的巨大机会并找对盈利模式后，即开始坚定地走上了专业化的道路。从1992年起，王石改变了万科的主营业务，不断 “减肥”，他把一些赚钱的企业“关停并转”甚至卖掉，由多元化经营转向专业经营房地产，由房地产多种经营转向主要经营商品住宅，并更进一步定位于面向城市普通人和主要位于城郊结合部的住宅开发。
不到10年时间，王石把万科企业从最多时期的105家，减至目前的30几家；从涉足的18 个行业，减至 2个。2000年，苦苦追寻资本支持的王石，终于做出重大选择，具有浓郁国际色彩的华润集团成为万科的第一大股东。万科需要的是凭借华润强大的实力和海外的融资能力，打开一条直接利用国际资本的通衢大道。万佳超市是万科企业中为数不多的精品，其现金来源和盈利对万科的支持不可低估。2001年8月，王石与华润的亲密接触再进一步，在最后一轮减法行动中，万科把万佳超市拱手相送，再次引起了舆论的一派哗然。王石的举动，让华润集团总经理宁高宁格外欣赏：“他是非常专业化的人，现在万佳也卖了，他由此变成一个真正专业化的地产公司。” 王石带领万科从深圳已走向全国，缔造了中国房地产的第一品牌。2001年中期，万科的总资产由1992年的9.45亿元攀升到60亿元。
万科做减法的结果：一是由多元化的业务架构精简到现在的“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等万科所认为的非主流城市撤出，业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发。走专业化道路、做减法、不要多元化、集中攻击范围，万科的这一切，可以用“集中”来概括。万科用20年实践，总结出三个词：专注、透明、稳健。
●专注成为行业领跑者。
万科善于做减法，在加法上做得也彻底，土地储备增长迅速。一加一减之间，地产已经成为万科集团的单一业务，并重新发起全国攻略，扩张速度之快令人侧目。
在房地产行业风起云涌的“圈地运动中”，作为新住宅运动的发起人，万科一心专注于地产行业，不惜巨资增加土地储备。在王石看来，登山和经营企业其实非常相似，有时需要坚持，有时放弃也是必须，因为生命只有一次。根据万科集团2004年9月制定的新10年发展规划，万科将实施三大策略，其中之一便是城市圈聚焦策略。根据城市圈聚焦策略，万科未来发展将集中于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。
万科现阶段最需要的是对区域性市场格局能产生根本影响的大动作，选择合适企业进行合作应是必由之路。美国优秀房地产企业的发展历程，很多都是在完成自身发展蓄势后，以合作的方式实现快速成长的。例如被万科定为第3个10年“学习榜样”的标杆企业美国帕尔迪房屋公司，在1956年成立后经过40年的自我发展，到1996年在合作方面猛然发力；1998年以股权收购田纳西州的拉德诺房屋公司和佛罗里达州的迪佛士住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石公司老年住宅业务；而最大手笔出现在2001年7月，收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯，最终登上了美国最大房地产公司的宝座。2005年3月3日，万科集团与江浙地产界老大南都集团正式签署协议，万科集团以总计18.58亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%权益和在浙江的20%权益。这是迄今为止中国最大一笔企业现金并购交易。万科通过本次合作新增的项目储备超过219万平米，以18.58亿的收购价格来看，其成本显然低于以市价购买土地，更重要的是，万科能够成功进入此前从未进入过的浙江地产市场，而这个市场藏富于民，购买力强大，是万科急需进入的市场。
由于选择了持续专业化，万科逐渐成为中国房地产行业的“领跑者”。经过20年的发展，万科不仅在观念上领先，更重要的是，在企业规模、品牌竞争、管理水平、盈利能力上，都具有了别人难以模仿的比较优势。
事实上，万科之所以选择了专业化的发展道路，正是在于其看到了中国从短缺经济走向过剩经济的现实。如果以前可以依靠寻找市场机会赚钱，那么，随着中国市场化程度的不断加深，企业要生存只能依靠自身的竞争实力，而要想在某一行业取得领先于同行的核心竞争力，集中全部精力，专业化经营是非常必要的，于是万科选择房地产作为了其惟一的主业。作出这一选择，万科有着很充分的理由。首先是这一行业规模庞大，且快速增长。中国的房地产市场规模上万亿，并且连续以20%左右的速度增长。因此，即使只占有2%的市场份额，也很容易做到每年200—300亿元的销售收入，而再过五六年，做到1000亿元也不是什么难事。因此，房地产业有着足够万科发展的空间。其次，这一行业由于不存在垄断性，每一家企业所占市场份额极小，因此，万科在房地产行业内做大做强，不会遇到强大的竞争对手。
通过20年的开发，万科在房地产业内逐渐找对了感觉。整个20世纪80年代，深圳、珠海、厦门等沿海城市的商品住宅在悄然兴起。早期商品住宅面向的是海外华侨、港澳同胞，以及游离于体制外的三资企业白领、民营工商业主、自由职业者。这是个特殊的消费群体，经济收入和消费能力上却远远高于城市的平均水平，住宅开发商的产品路线只有开发高档或中高档住宅。万科地产的城市花园系列应运而生。20世纪90年代中期之后，市场发生了天翻地覆的变化，其特征为：城市住宅业，福利房的主导地位已经让位给商品住宅。以1999年的住宅市场为例：商品房的市场占有率为85%强，非商品房不到15%。因此，2000年之后，万科的市场指向很明显，目标客户就是普通人。万科对“普通人”的理解就是：不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主。这个群体是现在、未来住宅市场的主流消费群体，这个群体的特征是：占城市居民的大多数，经济收入和消费水平为城市的平均水平。
万科一直坚持一个观点，就是超过20%的利润不做。王石在说这番话时，正是国内房地产行业的起步阶段，不少公司如果利润低于50%的项目是根本不碰的。万科不求暴利，是因为公司决策层清醒地认识到，任何暴利的东西不会长久，它同时还意味着暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势。万科要在暴利面前学会赚小钱，这样才有利于它今后的竞争。
从1988年高价拿到的第一块地开始，万科在拿地成本上就始终没有太大优势。但正是与多数房地产企业相比，在拿地成本上的相对劣势，却最终构筑了万科在房地产业的核心竞争力。由于拿地成本很高，万科只有依靠在房屋设计、营销、房屋质量、物业管理等方面加强管理与创新，以节约成本或使消费者能够接受相对高一些的价格，而这样不断努力的结果，使其开发能力不断提高。同期的众多房地产企业，却往往寻找各种途径，以求拿到便宜的土地，对于房地产开发本身却重视不够。这样长期的积累，使万科在房地产开发能力上远超出大多数房地产商。同时，由于万科一般通过公开拍卖或其它正常途径获取相对高价的土地，由此，可以摆脱各种关系资源的束缚，在房地产的发展中不易受到地域限制，很易于将其房地产开发经验复制到全国。最后，因为万科获取的土地一般位置不太好，往往位于城郊结合部，而这类地段最适合建普通白领居住的商品住宅。于是，万科决定进一步专业化，将其业务范围进一步限定为以面向普通人为主的商品住宅。这样，持续的专业化，使万科在这一领域积累了更多经验，最终形成竞争对手难以复制的优势。
2、永不进入电讯服务业/华为
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一份“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。
●赢在专注战略。
华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场——通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”2005年4月11日，任正非入选美国《时代》周刊2005年度全球100名最有影响人物。《时代》周刊评价任正非“显示出惊人的企业家才能”。
一个注册资金24000元的民营企业，能够发展成为今天的华为公司，内因必然起着决定性的作用。华为技术有限公司的成功，不是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，把智慧、想象力和积累的资源有效地结合起来形成精心协调的行动，以一举定乾坤的方式。
2004年，华为公司销售额达到460多亿元，其中海外销售额22.8亿美元。目前，华为公司的产品已经进入了全球96个国家和地区，全球有350家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前50家电信运营商有22家在使用华为公司的产品。预计2008年华为公司海外销售要突破100亿美元。可以说，华为公司开拓国际市场开始进入“井喷期”。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心理和短期行为是绝对行不通的。
像华为公司这样的“市场新人”，要进入一个中等发达国家往往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经过一两年时间的考察才能参加他们的测试，要两到三年才能进入实验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上和资金上都要做好持续投入的准备。
国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从1997年开始，就多次斥巨资请IBM、普华永道等公司来帮助华为公司提高管理水平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量管理顾问。华为公司全球运作的IT支持系统就是企业产品进入欧美市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方大公司同台竞争的机会。

第三部分 将专注作为一种成长战略第29节 专注战略的典范(2)

●压强法则。
华为公司在创业之初，面对强大的竞争对手，深知自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非曾经说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
华为公司把产品开发的聚焦法则，逐渐延伸到整个公司的经营战略层面。目前，华为公司正在调整业务体系，剥离非核心业务，巩固企业战略竞争力。一方面，华为公司转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工到工程安装、机柜组装，已经创立了200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为公司下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。这样，华为公司就能把精力、资源从非核心的业务抽出，真正集中核心资源，形成企业的战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为公司也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等方面入手，使华为公司在网络通信领域的竞争力日益显现。
从聚焦法则到竞争战略，华为公司始终不一地运用战略竞争力，其总体战略指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，运用战略竞争力，进入最高附加值的领域。
3、不熟的业务不做/格力
在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。”
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧、饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机—一适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
格力市场渗透战略有4种主要方式。
1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份领。
2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是成功的，它的经验值得许多公司借鉴。
4、把一个产品做精、做专、做大、做深/万向
浙江万向集团是以杭州万向节厂为核心的企业集团。其前身是1969年建立的乡镇企业。建厂初期只有7个人、4000元资产。经过20多年的经营，这个农民办起的铁匠铺变成了拥有数亿元资产、十几个经济实体的股份集团公司，日创利润100万元，其产品销往30多个国家和地区，集团的创始人鲁冠球也成了闻名中外的企业家。正如鲁冠球所说：我们通过把万向节一个产品做精、做专、做大、做深，终于做到在市场上有了自己的地位。
●产品专业化。
万向集团的创业初期，是刚刚从计划经济的体制下转轨的时期，作为一个没有任何背景的乡镇企业，没有技术，没有资金，有的只是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。他们利用自己没有上级主管部门的束缚，“船小好调头”的优势，拾遗补缺，只要市场上需要的就做。当时的万向节厂实行的是多角化经营，除了万向节外，还生产链条、失腊铸钢等。1979年，正是国民经济调整时期，能源紧张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难。上级有关部门规劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。鲁冠球分析了国内经济形势并到上海、北京、天津进行了调查：1981年的国民经济计划中，汽车的产量为16万辆，比他原来想象要乐观得多。他认为，中央提出的调整、改革、整顿、提高的方针，不是要退缩不前，而是在调整中前进。在去北京进行市场调查的过程中，又在中国汽车工业总公司了解到：国产汽车万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇去进口。于是，鲁冠球作出了“别人下马我上马”的决策，果断地将已有70万产值的其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，搞专业化生产，并以此带动了大批量国产车万向节的销售，一举占领了市场。以后又在专业化的基础上实现产品系列化，只要国内外汽车需要的万向节，他们都生产。走专业化经营的路子，万向集团的产品得到了国内市场的认可。接着，又把目标瞄准了国际市场，提出了“以赚外国人的钱为荣”的口号，把生产高标准出口产品，看作是对企业的技术水平是一次最好的“考试”和“再检验”。
此后，在万向节产品的基础上，公司又以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导，利用万向节形成的技术、市场，上下延伸，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。他们花巨资相继引进等速驱动轴生产线、轿车减震器生产线、传动轴生产线，扩充十字轴万向节生产能力。由于这些项目起点高，新产品很快就得到了国内市场的认可，并打入了国际市场。
●先质量后产量。
当万向节厂下马其他产品、搞专业化经营的时候，生产万向节的企业全国有56家，竞争非常激烈。当时，乡镇企业没有列入计划，要用户接受自己的产品，只有生产出高质量的产品，让市场这只无形的大手来检验。然而，万向节厂当时仅有的几台设备，要么是从国营企业“退役”的，要么是自己“土法上马”的。于是，如何用低档的设备生产出高质量的产品，成了生死攸关的问题。万向节厂的秘诀就是大搞技术搞创新。
对于从黄土地上爬出来的乡镇企业员工来说，要生产合格产品，首先观念上要克服小农意识，树立质量意识。一封反映产品质量问题的用户来信，促使万向节厂对仓库成品进行了重新检验，发现有3万套产品不符合标准。于是，他们把全厂职工召集起来，开了个现场会，将3万多套万向节一个不剩地当作废铁卖掉，仅此一项损失43万元。这对一个4000元起家的企业来说无疑是一个巨大的损失。全厂职工因此半年没有发工资。从报废3万套万向节入手，万向节厂开始了以技术创新为中心的企业整顿，实行了一系列新举措：“先生产后生活”，厂里规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，生产设备改15年折旧为7年折旧，并撤销了建造食堂、宿舍的计划，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，厂里很快建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，厂里还办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，厂里制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实每道工序。1980年底，该厂在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。
万向节厂以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产道路，逐步形成了规模经济与规模效益。1980年到1989年期间，作为原材料的钢材提价1.3倍，煤提价5倍，汽车价格也居高不下，而他们的产品价格基本不变，这在当时成为独特的“万向节现象”。凭借高质量、低成本，万向节厂很快成了国内的行业老大。1994年，该厂通过了IS09000质量体系认证。厂里企业标准成了国家的行业标准。1997年，又通过了QS9000认证，获得了进入国际汽车配件市场的“通行证”。依托产品质量和规模效益，万向集团的产品现已远销50多个国家和地区，占产品总销量的1/30出口产品的利润率逐渐达到并超过了内销水平,2000年集团又直接或间接成了通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂的配套厂。
●集中力量打歼灭战。
毛泽东军事思想的一个重要方面，就是“集中力量打歼灭战”，在战场上，讲究的是“伤敌十指，不如断其一指”。在市场竞争中，这种集中自己的优势，在某一特定领域进行专业化经营的策略，同样是企业家的一种选择。像万向节厂这样的乡镇企业，创业之初资金、设备、技术、人才等管理资源都是十分有限的，尤其是在改革开放之初，计划经济还没有转轨的情况下，更增加了经营上的难度。在这种情况下，鲁冠球果断停掉其他产品，专攻别人不愿意生产的进口万向节，是一个明智的选择。这种专业化经营的策略，对一些中小企业的发展来说的至关重要的。这种策略，不但能使自己避免了与其他强势企业的恶性竞争，更容易发挥小企业自身“船小好掉头”，应变能力强的优势。实际上，专业化经营并非产品专业化一条途径，小企业可以根据自身的特点，选择顾客规模的专业化，专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。也可以选择只为订购客户生产特制产品的加工专业化。然而,不管那种专业化经营，都应当像鲁冠球那样对市场有一个深入的调查分析。

第三部分 将专注作为一种成长战略第30节 专注战略的典范(3)

从万向集团的实践来看，专业化经营不单单是一种策略的选择，在深层意义上来说，是一种管理模式的选择，一种运行机制的选择。很简单，再好的市场机会，如果没有一流的产品作后盾，这种市场决策只能是纸上谈兵。正如一个优秀的军事指挥家碰上一群怕死鬼兵士一样。万向集团胜就胜在有一个好机制，它的“阶梯式用工，动态式管理”，通过激励方式的创新，把员工利益与企业利益紧紧连在一起，把市场与工厂连在了一起。正是这种机制下造就出的高素质的员工生产出的高质量的产品，使得万向集团的专业化经营一步一步走向辉煌。
5、在牙膏里挤金子/高露洁
无论如何，人们每天刷牙的次数都会有一个限度，就一般规律而言，牙膏这种产品似乎并没有太大的发展空间。但是，高露洁公司偏偏竟然把小小牙膏卖了200年。高露洁公司具有不热衷媒体宣传的传统，只追求产品的精益求精，行事相当低调，但这并不影响高露洁公司取得骄人的成就。目前，高露洁公司总资产高达94亿美元，全球年销售额超过100亿美元，口腔护理产品的市场占有率超过40%。到2004年，高露洁牙膏在中国占领了40%的市场份额，高露洁中国公司成为全球第一大牙膏生产商。可以说，高露洁公司书写了全球商界一个传奇的故事。
●牙膏卖了200年。
早在19世纪初，高露洁公司推出了世界上第一支牙膏。1806年，在美国纽约布鲁克林，有一个名叫威廉·高露洁的美国人以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始了毕生为之奋斗的事业。
说起来人们也许不会相信，偌大的华尔街竟然没有多少人会料到，高露洁公司在1983-2001年的17年里，其表现居然可以超越带有神话般色彩的通用电器，更甭提可口可乐、IBM和其他财富500强企业了。自从1983年底，鲁宾·马克接掌高露洁公司CEO一职以来至今，高露洁公司股票回报率达到了惊人的3720%，比起杰克·韦尔奇时代的通用电器创下的2312%回报率还要高。华尔街形容它是“从牙膏里挤出了黄金”。
200年来，能够一直坚持专业化，是高露洁公司取得成功的一个关键因素。高露洁公司只对为数不多的几个能够给公司带来高额利润的产品情有独钟，专注向少数几项利润率高的业务全速发展，不断从小处着手提高效率。高露洁公司采取“挤牙膏”的办法，不断从小处着手提高效率，从节约一点一滴的成本来提高利润率。高露洁公司的管理层并不只是高高在上、大谈特谈公司的宏观策略，他们会亲自参与到一些细节的讨论中来。虽然在生产过程中节省每一分钱的成本令高露洁公司大获成功，但这绝对不是公司致胜的惟一原因。高露洁公司的另一个撒手锏是，专注而全速地发展高利润业务。目前，高露洁公司超过一半的销售额来自于口腔护理和个人护理用品。
高露洁公司一直坚持在做好一个产品以后才做另一个产品。由于能够始终坚持集中业务的战略,始终坚持集中做擅长的业务，高露洁公司的市场份额不断攀升，特别是1997年向市场推出定价甚高、功效显著的“全效”牙膏以来，高露洁在美国牙膏市场的份额迅速上升。在20世纪七八十年代，美国牙膏市场曾一度是宝洁公司产品佳洁士牙膏的天下。为了提高产品的市场占有率，高露洁公司拿出1亿美元的营销费用，在3个月之内，使公司新产品“高露洁全效牙膏”在美国市场的占有率从零猛增到11%。1998年，高露洁牙膏的销售量首次超过宝洁，一举结束了佳洁士牙膏独霸美国市场30年的局面。在高露洁牙膏产品群中，“全效”牙膏成为具有突破性的产品，也是高露洁公司在全球领先的法宝之一。
●选择不做更难。
自从1999年开始连续三年列入全球财富500强之后，高露洁公司的身影就悄悄从500强中消失了，但是，高露洁公司的经营水平并没有下降，反而逐年在提高。这几年，全球并购风起云涌，这种突然的加法提高了进入世界500强的门槛。但是，高露洁公司并不会因为想进入500强而做出什么改变，而是按照自己的计划做事。对于消费者来说，他们需要的是最好的牙膏，并不是最强大的企业；对于股东来说，他们需要很实在的回报而不是其他什么名誉。因此，高露洁公司的目标是做最佳，在代表性的竞争领域做到最好。
在中国市场上，高露洁公司的战略就是集中全力经营口腔护理业务。公司中国区总裁方宝惠说，“其实开拓并不是最难的，比如想多做一些产品，会有很多人赞成，因为会有更多的机会产生。但是，选择不做更需要有成熟理智的心态。我们有很多很好的产品都在办公室里放着，比如宠物食品、家居用品。但是，经过我们调查分析，很多领域的竞争已经很激烈，我们这时进入并不一定能获得高额的回报。”
“开拓中国市场并不难，但是选择不做更需要有成熟理智的心态”。此言一语道出高露洁成功的真谛。高露洁坚持公司既定策略、保持品牌形象一贯性、持续关注主营业务，使公司能够将口腔护理产品做精、做深、做透，谋得了利润的最大化，这也是高露洁公司能够从不起眼的牙膏中挤出黄金来的密笈。
高露洁公司通过牙膏这一普通的日用品，在世人面前树立起具有百年历史的、世界声名卓著的“口腔护理专家”的企业形象。
6、眼睛盯着男人的胡子/吉列
1901年，金·吉列在美国波士顿创立了吉列公司。金·吉列把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功，不仅使剃刀行业发生变革，而且还在某种程度上使人类生活习惯发生了变革。100年来，吉列公司一直以独到的眼光开辟属于自己的领域。剃须虽属日常小事，吉列公司却赋予了它一种丰富的文化内涵。吉列公司的产品虽然都是一些小东西，但全球首富沃伦·巴菲特说，“这些东西人们缺少不了。”当今世界，有10亿人在经常使用吉列公司的产品，平均每两个男人就有一个是吉列公司的顾客。因此，人们赞誉吉列公司说：“掌握了全世界所有男人的胡子”。正因为如此，有百年历史的吉列公司一直是世界最有价值的名牌之一，并被列为美国著名管理学家吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》一书中唯一一家家喻户晓的卓越公司。
●开发重复购买的产品。
1891年，同事威廉·佩因特对金·吉列说，假如能开发一种“用完即扔”的产品，顾客不断地买，这样公司的营业就会保持不断盈利，就会发大财。金·吉列觉得这段话很有道理，便牢牢记在心里，时刻琢磨着去发明一种“用完即扔”的新产品。金·吉列认为，集中精力去开发顾客必须反复购买的产品，是一条成功的捷径。当时，美国男人还是用有柄可折式的剃刀剃胡须，用起来很费事，得先用肥皂水涂抹胡须使之变软，然后才能刮，而且还常常刮破皮肤划出血。正因如此，有不少人甘心情愿放弃刮胡须，形成一股蓄须之风。聪明的金·吉列认识到这是一个很好的商业机缘，就决心要制造一种适应男人需要的、简单方便又安全保险的“用完即扔”新式剃刀。金·吉列辞去了推销员的职务，全身心地投入了新型剃须刀的研制工作。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。这一扎下去就是6年，设计了一个又一个的方案，都不成功。后来，金·吉列受到农夫“T”型耙的启发，发明了吉列安全剃刀。
1901年9月28日，美国安全刮胡刀公司正式登记注册。公司总投资50万美元，金·吉列担任总裁。为了让人们能够了解到吉列剃刀的优点，吉列公司不惜代价地在各种宣传媒体上大做广告，声称“任何坚硬的胡茬都抗不住这锋利的刃口，而这刃口却划不破柔软的脸皮”。吉列剃刀终于为消费者所接受，其销售量记录一改再改。这样，吉列公司的安全剃须刀不仅打开了市场，而且还逐渐把销量扩展到了整个美国。到1904年，吉列公司销售业务喜获丰收，吉列“T”型剃刀架售出了90884把，刀片销售出123648枚，在全美国引起了一股热潮，吉列公司第一次实现盈利。到1910年，金·吉列成为了百万富翁。
随着时代的发展，绝大多数的商家将眼光盯在了妇女和儿童的身上，精明的商家越来越感觉到选择她们作为自己企业的目标是非常明智的。于是，男性用品的市场占有率相对来说便显得小了一点，是市场的“冷门”。市场竞争固然是资金和技术的竞争，但它更是信息情报和决策者智慧的竞争。金·吉列及时捕捉市场信息，寻找市场“冷门”，补市场空缺，为吉列公司争得了一片生存发展的空间。
●按刮脸次数卖剃须刀。
19世纪末期，人们那个时候去普通理发店刮胡须只用10美分，而最便宜的安全剃刀却要花5美元——这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。金·吉列发现，当刮胡子讲体面成为一种平民消费后，原来面向贵族的产品价格必须跟着降下来，要为企业在竞争对手的包抄中制定全面解决方案，价格策略相当重要。
吉列公司十分注意依靠技术降低生产成本，它的每枚刀片成本下降指标是按1/10美分计算的。在一些人看来，这对实力雄厚的大公司似乎太小气了，但金·吉列认为，每天生产千万件产品，一年生产上百亿件，那么，一年节约的成本也可达三四百万美元，收益也就相当高了。正因为如此，吉列公司由小到大，在剃刀市场的竞争中所向披靡，令吉列刀片牢牢站稳了世界刀片市场。
吉列公司的安全剃刀性能并不见得比其他剃刀更好，而且生产成本更高。但是，别人的剃刀卖不出去，吉列的剃刀却是供不应求，原因就在于吉列实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价25美分，价格还不到其生产成本的五分之一。同时，吉列以5美分一张的价格出售刀片，而每张刀片的制造成本不到1美分，这实际上是以刀片的高利来补贴剃刀的亏损。当然，吉列剃刀只能使用其专利刀片。由于每张刀片可以使用6—7次，每刮一次脸所花的钱不足1美分，只相当于去理发店花费的十分之一，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃刀。
吉列公司之所以成功，还在于他的创意、专利权、制造剃刀和刀片的机械方法，即“一种分离式的、既薄又具有弹性的剃须刀片，必须用外在物来固定刀锋。新刀片瞬间就可装上，刮时不但不会伤及皮肤，而且舒适无比。”吉列公司所做的，是给客户想买的，即“刮脸”来定价，而不是给厂商所销售的东西定价。结果，吉列公司的顾客所支付的费用可能要比花5美元购买其竞争对手的安全剃刀，然后再花一、二美分购买竞争者的刀片更合算。
●让对手无法拷贝。
吉列公司之所以能够在相对狭小的刀片市场中始终占据全球领导者地位，成为世界刀片市场上不倒的巨人，采取的主要策略就是依靠科技创新促进产品创新，持续向市场不断推出新产品，扩展产品组合，对产品实施有效的生命周期管理。
有了这种不断创新的机制，吉列公司逐步发展成为名副其实的多样化跨国公司。刮胡子刀片，是一种小得不能再小的产品，它几乎和火柴、卫生纸一样让人不屑一顾。因为这种看上去不起眼儿的产品进入的门槛很低，大量摹仿者能够不断跟进，从而出现异常残酷的竞争。在这种情况下，如何摆脱挑战者和阻挡摹仿者，就成为公司发展战略的关键一环。把小产品做成品牌，确立行业至尊的地位，令摹仿者无从下手，无处藏身，无地自容，吉列刀片走过了一条成功之路。
通过科技创新进行产品线延伸，别的企业也会做并可能做得更好。但是，吉列产品不可摹仿的地方是——它的所有产品都以“舒适、舒服、快乐和安逸”为诉求，以引导未修面者享受面部光滑的乐趣，作为吉利公司增长战略的重要策划思路，与消费者在心理上进行有效的和愉悦的“方便与沟通”。于是，通过产品的改进来调度消费者的感受——这种体验式经济的本质被吉列公司付诸实施并得心应手，其人性化的设计和人性美的追求，在使它的企业文化不胫而走的同时也使顾客的忠诚固若金汤了。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第31节 专注文化的战略意义(1)

企业文化是战略的战略。要保证专注战略的有效实施，必须建立以专注精神为核心的专注文化，完善专注管理机制，打造一支以专注型领导层为核心的专注型团队，并将专注文化融入每一名员工心中、落实到企业经营管理的每一个阶段和每一个环节。
专注文化的战略意义
专注战略重点从企业战略层面确立了专注精神的指导作用，并以此明确了企业的战略定位和战略规划，但这并不意味着企业就能高枕无忧，从此在诱惑中，专注并健康地成长。
那么，如何才能确保企业真正抵御诱惑、有效地实施专注战略呢？
最重要的就是有意识、有计划地在企业内部大力倡导专注精神、培育以专注精神为核心的专注文化，让专注成为企业上下的自觉行为，让所有的诱惑永远都无法蛊惑人心。
●文化是战略的战略
所谓企业文化，就是在企业经营管理过程中，通过全体员工的长期实践和积极努力所形成的共同的价值观和一系列精神理念、管理制度、行为方式（包括管理风格、礼仪规范及人际关系等）和不同类型表征（产品、公司视觉识别系统、办公环境等）的有机整体。
“文化就是新优势。”近些年来，在中国，企业文化早已超出一般人的想象，走出务虚、浮华的怪圈，成为能够直接为企业创造利润的价值体。作为企业经营的智慧结晶，企业文化更被许多企业视为一种最宝贵的无形资产和可以薪火相传的无价之宝。更多的企业也已经开始逐渐认识到企业文化的重要作用，并将企业文化作为自己在激烈的市场竞争中追赶对手、区别对手、击败对手、超越对手的制胜法宝。
事实上，每个企业都有自己的企业文化，甚至从企业创立之初，就已经由企业的创建者首先自觉不自觉开始了企业文化的奠基工作，并形成了带有创业者典型个人风格的企业文化雏形。企业文化不是一成不变的。随着企业的发展，企业文化也在经历着不断丰富完善、吐故纳新的成长和成熟过程。特别是其中的一些理念、制度以及行为规范等等内容，在企业的不同成长阶段，也会进行不断的筛选、淘汰和更新。企业文化也不是可以一蹴而就的，企业文化的建设需要一个循序渐进的过程，需要从企业领导者到各级管理人员以及广大基层员工的共同参与。
不同的企业有不同的企业文化，从表面上看企业的文化理念似乎大同小异，仔细研究往往发现存在着较大的差别。比如，不同的行业有不同的文化需求和文化特征；同行业的不同企业，由于处于不同地域、创业于不同时期、经历了不同的创业历程以及不同的生存环境、经营风格等等，无论是其中任何一种因素影响，都会导致不同的文化特征和内涵。但是，成功的企业背后，一定有着优秀的文化体系支撑；而成功企业的文化内涵一定有着诸多相通相同之处，可以互相借鉴和参考。正所谓，卓越者有卓越者的企业文化，因为它重视并致力于企业文化的培育和发展；平庸者有平庸者的企业文化，因为它还没有足够地重视和培育企业文化。
综观现实生活中的许多企业，总是逃脱不了“其兴也勃，其败也速”的周期律。特别是中国大部分企业生存周期与国外企业相比普遍较短，一个企业从初创到发展壮大，从进入快速增长阶段到最终步入衰退期退出竞争舞台，一般不会超过10年。很多企业都是昙花一现，；尽管有些企业仍然在苦苦支撑，但显然已成为昨日黄花，最终仍然逃脱不了破产或被兼并的下场。之所以会出现这种状况，究其原因是缺乏适合于企业发展的、根深蒂固的企业文化和企业员工共同信仰的企业理念，或者说企业文化没有在企业生产经营活动中真正得到贯彻。
要想在企业内部形成一个强大的凝聚力、执行力和积极进取的团队精神，靠什么？靠文化。实际上就是要把企业投资者、经营者和广大员工的愿景目标、价值观通过企业文化的纽带紧密联系和协调起来，并转化为推动企业成长的共同行动。决定企业生死存亡的因素还有很多，但企业文化却是影响企业命运的关键因素。其实，企业拼到最后，比的就是精神，比的就是理念，比的就是文化。
所以说，企业文化是支持和推行企业长期发展战略的基础，是“战略的战略”。成长型企业要对传统的企业文化进行扬弃和更新，在借鉴先进企业文化的基础上，构建和形成能够体现时代特征和本企业特色的企业文化，充分发挥企业文化的导向作用、规范作用、激励作用和对企业成长的推动作用。
●专注是一种文化
专注是一种战略，但更应该是一种企业文化。
1、什么是专注文化？
专注文化就是企业以专注精神为核心、以专注战略为导向，结合行业和企业自身特点而定向形成的一系列包含企业经营理念、管理制度和员工行为规范、各种物化表现等主要内容在内的企业文化。专注文化的显著特征就是具有明确的目的主导性，也就是紧紧围绕企业专注战略的实施，为其创建良好的企业氛围，提供良好的思想、制度平台和行为保障。
2、专注文化的相关理念
通常情况下，由于企业主体的千差万别，企业文化具有不可复制性。
但是，对于实施专注战略的成长型企业而言，在暂时忽略行业和企业差异等因素的前提下，专注文化有着一些可供借鉴的共同的文化理念。
首先，专注精神是专注文化的核心。专注精神就是指成长型企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，应该专心围绕自己的核心竞争力，将资源集中到特定的领域，将焦点缩小到核心业务，专注于某一个行业某一个领域甚至某一类、某一个产品或服务，强调深度而不是广度，坚持产品、技术、市场、管理创新，专心致志、不受外界干扰，将所选定的事业做到最好，争取在同行中遥遥领先，力求占据某个市场的最大份额。比如，圣雅伦公司是广东省中山市专门生产指甲钳的企业，它的规模虽然不大，但却是行业中国内最大、世界第三的水平，而且大有冲击行业老大的势头。只有专注，才能在擅长的领域中有所作为；只有专注，才能做得比别人更专业，才能不断保持其他企业难以模仿的竞争优势。
但是仅有了专注精神还不足以构成专注文化的全部精髓，以下着重介绍与之紧密相关的价值取向和精神内涵。
□务实精神
务实精神也是专注文化的基石。实质上，专注精神正是建立在务实精神基础之上的。何谓务实？说到底，务实就是务企业成长现状之实、务企业成长目标之实。务实就是要求企业上至领导下至基层的全体员工踏踏实实做事、老老实实做人，保持稳健、低调的经营作风，敏行慎言，不事张扬。务实就是要集中精力做事，并用结果证明一切。
追求务实的企业，当然不会轻易被诱惑美丽的外表所迷惑，因为他们会非常理性地判断摆在眼前的所谓机会，企业是否有能力驾驭、是否真的能为企业带来更多的价值和利润、是否真的对企业的总体目标和长远发展有利。这些问题如果没有合理答案，企业绝不会盲动。虽然如此，但决不影响追求务实的企业在行动上表现得更加敏捷。正是因为他们注意力集中，所以对业内市场的风吹草动都非常敏感，并且常常在第一时间采取行动。我们所说的隐形冠军就属于这一类，其实隐形冠军就是专注典型的一种。德国是一个盛产隐形冠军的国家，其隐形冠军中多半都是世界级的。德国之所以能够在发达的欧洲经济中扮演火车头的角色，主要依靠的就是那些隐形的单项小冠军即专注型企业。有人说，德国之所以拥有一大批隐形冠军，千百年来养成的“做了也不说”的日尔曼民族性格乃一大原因。换上一个“说了再去做”的民族甚或“说了也不做”的民族，要出许多世界级的隐形冠军，怕是难有可能。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第32节 专注文化的战略意义(2)

□创新精神
专注文化最崇尚创新精神。
成长型企业需要在市场缝隙中求生存，在细分市场求发展，必须依靠企业上下的创新意识和创新努力。没有创新精神，企业绝不会积极寻找、并有效发现那些看似狭小却非常难得的市场空间；没有创新精神，企业绝不会竭尽全力挖掘市场潜力、将市场缝隙变成市场金库。据统计，世界上现有150万种产品，而中国目前仅有40万种，中国商品品种开发落后世界20年。而在世界现有的150万种产品中，有很多是大企业所不屑一顾的。因此，成长型企业不乏机会，只要把握机遇，勇于创新，成功的机率是很高的。
同时，在企业的持续发展过程中，创新始终处于核心地位，因为创新是实现持续发展的基本途径。在全球，一样有很多的百年企业，它们能屹立百年不衰，说明成功是可以持久的，而持久的源泉就是创新。百年企业发展的历史，也是百年企业不断创新的历史。百年企业一般都曾因为某种特质而产生了某段时间的辉煌，这种特质可能是产品，可能是技术，还可能是很多其他因素。但是百年企业并不是一直凭着这种特质发展，而是随着时代和市场的进步变化不断创新、不断升级换代、不断脱胎换骨，其中有些创新是显而易见的，有些创新则是悄然无声的。企业随时都会面临被超越的危险，墨守成规的企业不可能成为百年企业，因为没有不变的对手，更没有不变的市场。要在变化的环境中保住地位，就要随变化而变化，动态地发展。20世纪80年代的卓越企业，到了90年代就有1/3销声匿迹，这些企业曾取得了成功，但是没有保持成功。
“物竞天择、适者生存。” 只有适应市场的企业才能生存。为了不被市场淘汰，企业只有不断改变自己，适应环境变化，这个改变的过程就是创新。创新是企业的灵魂，企业只有通过创新，才能不断优化自身，在市场中获得持久的竞争力。企业因创新而持久，因此，应崇尚创新、鼓励创新。
□敬业精神
专注文化最倡导敬业精神。
何谓敬业？就是企业员工以职业为事业、以事业为重，积极负责、尽忠职守。敬业精神具体表现在：干一行爱一行、钻一行专一行、勤一行精一行。
成长型企业实施专注战略，最重要的就是依靠自身能力在强手如林的市场竞争中免遭淘汰恶运，依靠其专业领先性在某个细分市场战略性突破。因此，特别需要员工勤勉工作、刻苦努力，与企业共同创造未来。在此期间，企业员工精益求精、追求完美的专业努力起到了至关紧要的作用。
试想，如果一个成长型企业在确立了专注战略之后，各级员工毫无生存的紧迫感和危机感，缺乏责任心，不思进取，疏于学习，不在提高专业水平和能力上下功夫，企业的最终命运可想而知。
因此，成长型企业必须有效地激发和培养全体员工的敬业精神，奋发图强，才能在夹缝中获得生存和发展的机会。
□团队合作精神
专注文化最强调团队合作精神。
团队精神几乎是每个企业都在大力提倡的，但在成长型企业，在实施专注战略的过程中，显得尤为重要。成长型企业面临着比其他企业更大的竞争压力，实施专注战略、拓展细分市场对团队作战能力的要求更高，而团队中每个成员的能力各有长短，这就需要大家密切配合、互补协作，形成一个强有力的整体，发挥集体智慧的无穷力量。其中最重要的是良好的内部沟通，以保证信息交流渠道的畅通和积极高效的合作氛围。
专注文化的团队精神尤其反对个人英雄主义，反对面对种种诱惑时急功近利式的骚动、冲动和盲动，主张民主集中和集体决策，避免由于个人原因造成团队和企业的无谓牺牲。
□诚信。
诚信是专注文化信奉的一项重要经营原则。专注文化的诚信原则包括员工的诚信道德和企业的诚信经营两个方面。
诚信是一个负责的企业的生存基础。只有坚持诚信原则，才能真正愿意为客户提供好的产品和服务；只有坚持诚信原则，才能真正赢得客户、供应商、竞争对手的尊重和信赖。
曾有一对美国夫妻驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，开到法国的一个荒僻的村庄时，后车轴忽然断裂。这对夫妇非常不满，便给劳斯莱斯在伦敦的总部打电话抱怨。几个小时后，劳斯莱斯工作人员乘飞机赶来，换上了新的后车轴，并一再向顾客道歉。数月之后，这对夫妇专程去伦敦向公司支付修理费，不料公司负责人说：“我们的车轴折断是创业以来第一次。我们强调绝对不会发生事故，所以我们应该向你们更换一根永远不会折断的车轴。”数百年来，劳斯莱斯非常重视信誉，不仅严格制造每辆车，而且还严格控制产量。因此，劳斯莱斯是世界上最骄傲的极品车，不仅是总产量最少的名车，而且不是有钱就可买到。
□以顾客导向
以顾客为导向是专注文化倡导的核心价值观和经营理念之一。
以顾客为导向就是把顾客利益放在首位。那些没有把顾客利益放在首位、轻视顾客利益的企业，最终会遭到顾客的抛弃。
企业没有将顾客利益放在首位，而是不择手段地谋取利润，就会对产品质量不精益求精，甚至会粗制滥造。对这样的产品，消费者和用户自然会避之不及。其结果就是该企业因产品没有销路而走上穷途末路。
企业没有将顾客利益放在首位，也就不会善待员工。因为企业对消费者的态度和对员工的态度是一致的。为了生产优质产品，企业就必须关心员工，充分发挥员工的作用；企业关心员工和发挥员工的作用，员工在工作中就会心情舒畅，一丝不苟、精益求精，生产出优质产品和提供一流服务。相反，企业目标若不是服务于消费者和用户，企业就不会关心员工的利益。这就是一流企业往往关心其员工利益，而平庸企业往往不关心其员工利益的根本原因。
企业没有将顾客利益放在首位，就不会发扬民主，就会独断专行。若企业根本目标是服务于消费者和用户，企业就会充满民主气氛，集思广益，群策群力，以实现企业的经营目标。反之，若企业的根本宗旨不是服务于消费者和用户，企业必然就会出现专制作风，就会使“一言堂”普遍存在，“家长制”大行其道，经营决策因没有任何约束而漏洞百出，最终走向没落。
□以人为本。
以人为本也是专注文化的核心价值观之一。
人是最大的资本。得人才者得天下。企业的发展需要通过人来实现，人才决定企业命运。日本松下幸之助有句名言：本企业主要制造人才，兼营电器。由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。
以人为本就是从人的各种属性出发，认真做好人力资源管理工作，尊重人、理解人，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力，开发和培养人的社会适应能力，为人才提供施展抱负和才能的舞台。
以人为本不是满足员工的一切个性要求，更重要的是以人才为本、以优秀人才为本，注重激发全体员工的竞争意识和创造热情，以绩效为导向，鼓励内部的良性竞争，引导员工以为企业创造骄人业绩来追求个人职业生涯的长远发展。
近年来，猎头行业发展迅速，受到了人才和用人单位的广泛欢迎，其中有一个深层次的原因就是：猎头公司和猎头顾问能够完全站在一个中立者的立场，去尽可能了解人才和企业的需求、困惑，为双方着想，然后给予协调满足，真正做到了将长远利益与眼前利益相结合、将物质追求与精神追求相结合的“以人为本”。所以，成长型企业应该从中受到启发，像好的猎头一样，细致深入地做好人力资源工作。
知识经济时代已经来临，整个社会的经济活动越来越“依赖”知识。人是知识的载体，人在掌握知识、增长知识、利用知识方面的差距，最终造成了组织实力的差距。企业成长的差距在很大程度上就是由这种差距造成的。美国经济学家舒尔茨说：“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”30年来，美国工业部门工人人数占劳动力人数的比重从33%下降到17%。将要就业的职工中有90%的人属于“知识型”员工。美国采取多阶段、多层次、多形式、多结构的教育体制，高度重视人力资源开发和利用，造就了一大批人才，特别是管理人才和科技人才。然而一项对我国国有企业投入教育培训费用的调查显示：30%以上的企业年人均投入不到10元，20%左右的企业在10-30元之间，仅5%以下的企业正在加大人力资本投资力度。无论从企业成长还是员工的成长角度，这都是一个必须直面和努力改善的现实。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第33节 专注文化建设的3项重要工作(1)

专注文化建设工作是一项长期的系统工程，其执行原则是只有两个字“务实”，即：务专注战略之实，务企业成长现状之实。为此，成长型企业应重点做好三个方面的工作：在企业内部大力宣传专注文化理念，弘扬专注精神，使其渗透到员工的血液当中；规范并完善企业运营机制，为专注文化的贯彻落实提供有效保障积极任用和培养专注型人才，打造一支以专注型领导为核心的专注型团队。
1、统一专注文化理念
成功企业的共性是他们都拥有强大的企业文化和正确的企业理念，而且这一理念必定是全体员工清楚理解和一致认同的。
●理念是企业前进的灯塔
专注文化建设的第一步就是提炼符合专注战略要求的文化理念。
企业理念是企业文化的核心组成部分，包含企业的长远理想、核心价值观和从事生产经营活动所遵循的准则。一个非常成功而历久不衰的企业，与其他平凡企业的重要区别，取决于是否有长远的企业理想和最高信念，这个理想超乎短期和中期的产品与业务之上，但却成为企业全体员工的共同梦想和长期奋斗的动力源泉。没有信仰，企业将失去前进的动力。
企业理念是一种向全体员工和公众展示企业目的和目标的具体的、形象的设想，是建立一个信仰认同体系和作为团队贯彻共同目标、战略计划的工具。企业理念在一个企业中，具有统一性和权威性，是企业所有部门及全体员工都必须共同遵守的。企业战略和管理模式可以随企业所处的不同时期的环境需不断作调整，但企业理念是企业不可或缺、永恒不变的信条，不会为眼前利益有所变通。
原IBM总裁小托马斯·沃森在他1963年出版的《企业与信念》一书中这样评价理念（他称为“信念”）的作用：“任何一个企业要生存、要取得成功，必须有信念据以规范自己的政策和行为，信念必须优于政策运作和目标，一旦发现后者干扰了前者，应毫不犹豫地加以更改。”
小托马斯·沃森认为：公司的成功与失败之间的真正区别常常可以归结成为下面这些问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥出来？它采取什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢？……在新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展历程中，它怎样才能维持这一共同目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。……我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。另外，我认为，公司成功的最重要的单一因素便是遵守这套信念。……必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。
专注文化理念的提炼必须基于企业的发展历史和文化积淀以及所处行业特征包括企业的长远战略定位等。最佳情况下，企业理念应该表达得简洁明快以起到有效的指导作用。正如一个国家、学校或其它任何历久不衰的机构都有一套基本信条一样，成长型企业的专注文化应该有一套根深蒂固的根本性指导思想，并发出强有力的告白：“这就是我们的理想！这就是我们的原则！这就是我们的精神主张！”
以下列示一些国外著名公司多年来一直一贯坚持的核心理念，或许我们可以从中受到启发：
1、壳牌公司
诚实、正直和尊重他人
2、3M公司
创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”；
绝对正直；
尊重个人进取心和个人发展；
容忍诚实的错误。
3、美国运通公司
不惜一切为顾客服务；
使我们的服务享誉全世界；
鼓励个人进取。
4、波音公司
保持航空技术的领先地位；不断开拓；
迎接挑战，迎接风险；
产品的安全与质量；
正直；讲究职业道德；
“把自己的一切都交给航空业”。
5、花旗银行
扩张主义—包括经营规模、服务数量和所占地盘；
保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高；
通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能；
精英管理班子；
积极进取与自信。
6、福特公司
人是力量的源泉；
产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）；
利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度；
起码的诚实与正直。
7、通用电气公司
通过技术与革新改善生活质量；
对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）；
个人义务与机遇；
诚实与正直。
8、国际商用机器公司
充分考虑每个雇员的个性；
花大量的时间令顾客满意；
尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。
9、强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”；
“我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”；
视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同；
权力下放＝创造力＝生产率。
10、默克公司
“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”；
诚实与正直；
公司的社会责任；
在科学的基础上创新，而不是模仿；
公司各项工作的绝对优秀；
利润，但是利润应来自有益于人类的工作。
11、摩托罗拉公司
本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”；
不断自我更新；
开发“我们潜在的创造力”；
不断改进公司各项工作—包括产品设计、质量和顾客满意程度；
尊重每位雇员的个性；
诚实、正直，讲究职业道德。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第34节 专注文化建设的3项重要工作(2)

12、诺德斯特龙公司
为顾客服务是第一职责；
努力工作，强调生产率；
不断改进，永不满足；
维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分。
13、菲利普·莫里斯公司
应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辩护；
作优胜者——作最优秀者，战胜对手；
鼓励个人进取心；
成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身；
努力工作，不断自我完善。
14、宝洁公司
一流的产品；
不断自我完善；
诚实与公正；
尊重和关心个人。
15、索尼公司
享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；
弘扬日本文化，提高国家地位；
作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情；
尊重和鼓励每个人的才能和创造力。
16、沃尔玛公司。
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的；
逆流而上，向传统观点挑战；
与雇员成为伙伴；
满腔热情地工作，把全身心都投入进去；
薄利多销。
17、沃尔特·迪斯尼公司
不许悲观失望；
对工作细致入微，决不放弃公司信念；
不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步；
永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象；
“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”。
18、英特尔公司
摩尔定律催人创新；
永不停顿不断创新；
企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。
19、麦当劳公司
QSCV经营理念
Q指质量、品质：麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品；
S指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等；
C指卫生、清洁；
V指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。
20、柯达公司
用柯达胶卷留住生活每一精彩瞬间；
我们矢志建立世界一流、重视成果的企业文化，为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能拍摄、处理及打印影像和照片，以及将影像和照片传送给其他人甚至机器，以共享回忆、资料和欢乐。
21、微软（中国）公司
创造优秀的软件，不仅对人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有趣；
我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高做出自己的贡献。
● 让专注理念深入人心
理念只有被员工掌握才有威力。企业在确立了理念体系之后，更重要的是将其灌输并渗透到员工的思想意识，与每一个员工的个人价值观和个人愿景相互融合、形成共鸣，才能真正形成凝聚并激励员工的精神力量，发挥其应有的作用。这是专注文化建设的第二步。否则，将仅仅停留在形式上，成为悬挂在横幅中或印刷在手册里的豪言壮语，就失去了它原有的意义和价值。
通过对国内外企业的比较可以看出，优秀企业更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心理念，创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。
尽管把公司里原先处于弥漫状态的隐形理念进行升华和提炼、形成书面上的理念体系是一件不容易的事，但是，相对而言，更艰巨的任务是理念的灌输和渗透。要使其变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就像丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上有灰尘就非要擦干净、否则心里就不舒服一样；一般认为，这至少需要三年以上的时间。
即使像通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透过程中也会遇到困惑。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇描述了在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。需要我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”
在统一理念的过程中，遇到的最大阻力可能来自一些老员工。他们的实际工作能力很强、也曾为公司创造过利润；但是由于其本身素质所限或缺乏学习意识和能力，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验、老方法不放，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，认为理念是空洞的东西，只有阿拉伯数字才是真的。他们在公司里具有举足轻重的地位和影响，往往扮演着“意见领袖”的角色，因此，对企业理念体系的建设起着比较大的妨碍作用。
很多企业在创业初期，由于创业者本身对理念的认识也很模糊，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但当认真着手理念建设时，这种不调和就开始显现了，尤其是创业者决心使公司这艘船驶向深海时，如果一味迁就，就会有迷失航向和触礁的危险。
理念的渗透和形成确实是一个长期、艰巨的过程，但这更加提醒成长型企业应该尽早展开此项工作，理直气壮地树起“理念杏黄旗”，要知道，文化的力量是无穷的，它比资本的力量还要强大十倍百倍。
首先应大声地说出公司的理念。社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千遍就成为真理，更何况我们宣扬的本身就是真理。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇回想公司面临挑战的困境时说，公司那时最需要一句“通俗明确的语言”来“传达一个重要的、目标远大的信息”。通用电气公司想出以下两点：“要在我们进入的每个市场占据数一数二的地位；改革公司使之具有小型企业的速度和灵活性。”员工上下很快就能把这个目标牢记在心。
其次是不停地说出公司的理念。借用杰克·韦尔奇的话来说，就是不论任何场合任何时间，在公司的食堂里、在写字楼的过道里，在出差的旅途中、在大大小小的会议上，各级管理人员要抓紧一切机会，宣传企业文化，即使自己都觉得有些厌倦，仍然要继续、不能停止。当然前提是用以提供指导、鼓舞士气的企业理念必须真实可信，而不一定标新立异。例如，许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：通过电子设备献身社会，推动科学事业的发展，造福人类。问题是，它们会象惠普那样对这个信念一往情深、不弃不离吗？
而更重要的是，不仅仅是宣布一套理念而已，还要采取各种各样的宣传办法。因为企业的目的是为了让全体员工更好地认同企业理念、并将它作为自己的思想准则，而不同层面的员工思想状况、对问题的关注点和兴趣点都存在比较大的差异。如果采用简单化的、千篇一律的、强压式的灌输手段，不仅不能起到积极的作用，还可能适得其反，使员工产生抵触心理。因此，企业应该建立一套理念体系的渗透和共鸣机制，充分利用企业的各种有形和无形资源，以员工喜闻乐见的各种方式，比如通过公司内部网站、内部刊物、主题性团队活动、企业年会、读书会、管理研讨会、面对面沟通交流等活动，立体化、多层次、全方位地向员工进行宣导和渗透，并锲而不舍地推行一些实实在在的做法，用事实来教育和引导员工。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第35节 专注文化建设的3项重要工作(3)

企业对理念的坚持，可以和对发展的追求携手并进。驱使人们追求发展的动力出自人们心底对创造、发现、转变、探险、成就的无穷欲望。因此，凡有碍理念之处，在发展中都能够得到改变。
正是这种追求，促使宝洁公司在20世纪80年代率先采用利润分红和职工股份制，那时这种制度还远未流行。正是这种追求使波音公司作了商业史上最大胆的冒险，在对市场需求毫无把握的情况下，依然决定生产波音747客机。这种追求是威廉·波音在公司创建之初就明确无误指出过的：“谁都没有权力简单地说句‘不可能做到’，就拒绝任何新颖的思想，我们的工作就是坚持不懈地进行研究和实验，尽可能早地把实验变成实际的产品，不让航空技术和航空设备中任何新的机会从我们面前白白溜走。”对发展的追求就象一种持久不息、无以抗拒的欲望，在任何情况下难以得到满足，即使企业事业如日中天，也是如此。正如亨利·福特所说：“我们必须有所作为，不断前进。”这就是人们以此作为促进发展的动力机制的“目标雄心”，明确且带有强制性。当然，专注文化倡导的是稳健的成长理念，一切创新冒险都是基于企业具有足够的风险承担能力之上的，亦即在理念与成长之间的微妙平衡。
也正出于企业对理念的坚持，已经有一些中国企业开始明确提出不迁就“有功人员”的理念。深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法也是独树一帜。1993年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些万向 “老臣”已适应不了新形势了。对于韦尔奇提到的第四种情况，万向集团的做法是忍痛割爱。有一位管人事后勤保障的很能干的元老，他的某些做法对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如，万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属用电话通知过生日员工到人事后勤保障部领取蛋糕。这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了万向集团“关心员工”的理念，最后万向不得不像排除病毒一样的排除了这位元老。
2、完善专注管理机制
在企业文化的四个层面中，制度文化起到了关键的承转作用。企业的经营管理制度体系应该依据企业理念规范建立，企业理念的贯彻落实必须通过制度加以保障。
因此，建设专注文化的第二项重要工作就是专注管理，即通过完善运营机制，确保专注理念能够得到有效地贯彻落实，尤其避免企业的经营管理制度与专注理念不相吻合甚至发生冲突。
什么力量使这些卓越公司长盛不衰？美国斯坦福大学教授柯林斯和波拉斯合著的《基业长青》破除了许多习以为常的“迷思”，研究了那些经受百年风雨沉浮而经久不衰的远景型企业的“秘诀”。该书第二章开头的一段话更令人深思且意味深长：“想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”
这种变“报时”为“造钟”的原理同样可以运用到专注管理当中。不少企业的领导者本人就是自觉的专注战略执行者，在企业的日常经营活动和重大决策中能够始终保持理性的头脑，以专注精神规避各种诱惑，这是十分令人钦佩的。但如果该领导者能够积极推动完善专注管理机制，制造一台能够自动抵御诱惑的“专注”牌时钟，能够时常警示众人并不受任何外界干扰、精确无误地履行报时职责，就会更加让人赞叹了。
确实，诱惑往往会在人们的思想麻痹松懈的时候，悄悄地出现在企业的重大战略决策或常规经营活动过程中。仅靠领导者一个人的自觉意识；或者更多的时候是大家已经具备了专注意识，但偏偏有一个掌舵者被诱惑冲昏了头脑，我们是很难保证各种决策和管理工作能够沿着专注战略的既定轨道正常行进下去的。而且，哪怕有一次，稍微偏离轨道，可能就会酿成大祸，给企业带来巨大损失。
通过对国内外历经时间考验的专注型企业进行分析，人们发现，这些企业的最大特点就是不把企业的命运系于领导人的个性，而是以建造大厦的方法，踏实而不懈地构筑着企业的一砖一瓦，使它最终得以长存于世。否则，成也企业家，败也企业家。
企业就像一个人，生几次病，甚至大病并不可怕。可怕的是一旦得病便从此一撅不振，难以恢复，甚至死亡。如果历经大病之后，身体迅速恢复健康，说明其具有强大的生命力即可持续发展能力。已经“造好钟”的企业有时也会步履蹒跚，历经磨难，却能展现出从逆境中迅速崛起的能力，从而最终赢得长距离的竞赛。
已经“造好钟”的企业不会纯粹为利润目标或戴着“机会”的假面具的诱惑所驱动。他们因为有目标理念的支撑以及关于专注的约束与激励机制的引导，所以很难陷入诱惑的泥沼。比如：当出现新的诱人的投资机会时，企业会按照投资决策机制，迅速组成和启动专门的项目小组，对该项目进行科学的调查和综合分析研究，向决策班子提交有说服力的可行性分析报告；在由企业内外部各方专家权威人士组成的评审委员会上，也不会出现独断专行的现象和局面；当有的管理人员不顾风险违背企业专注理念，滥用职权，擅自闯关时，又会启动相应的考核和奖惩机制等等。在专注管理机制的有效维护下，企业将绕过一个又一个暗礁，直达理想彼岸。
3、打造专注型团队
成长型企业致力于专注文化建设，最终就是要打造一支坚定、高效的专注型团队，在专注型领导的率领下，积极弘扬专注精神、恪守专注理念，做好专注管理，努力实现专注战略的成长目标。
●做专注型领导
领导者是企业和团队的核心和灵魂。很多时候，企业文化与领导者个人的性格、工作作风、品质密不可分；特别是在成长型企业里，领导者对企业的管理模式和公司文化的形成有着非常大的直接影响作用。一个具有前瞻性的领导者，是带领企业走向成功的关键因素。比尔·盖茨曾经告诉他的微软管理团队，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；英特尔的格鲁夫则称，只有偏执狂才能生存。他们所做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的竞争必胜的信念。
因此，实施专注战略、建设专注文化，领导者的率先垂范作用不可低估。领导者日常行为规范将极大地影响企业文化建设。他们的一言一行、一举一动，往往就是企业的风向标和导航灯。比如万科的王石，这些年他已经将公司经营方面的事务交给了接班人郁亮，但是他对企业的影响力甚至比以往任何时候都要巨大。王石专注于不断攀登自然界的高峰包括航海，以半百的年纪努力挑战人类的生存极限，屡屡取得让世人惊叹的成绩，他的行为就是对万科文化的最好诠释。
打造专注型团队，首先要求企业领导成为专注型领导。
专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难、长期过程有充分的思想准备；二是，有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性；三是，率先垂范，身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效激励自己的员工；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的市场信息，并将其转化为企业的成长良机。专注型团队都拥有卓越独特的领导者。他们有高度的热情和活力，能激励自己的员工。归结为一句话，专注型领导是真正具有非凡创业意识和能力的企业领袖，是精神和行动高度统一的典范。
为此，企业领导和各级管理者要经常对自己的行为进行检测并修正，以自己的行为作为楷模，潜移默化地影响到各级管理者和每个员工。其中包括：一是正直与诚实；二是强烈的进取心，表现为努力拼搏和渴望成功，并具有较高的工作效率；三是创造性思维与行为，并鼓励下属打破常规，敢于冒风险；四是对下属工作能力及完成工作任务的信任，既非独裁、亦非放任自流，而是合理授权，满足下级自我归属感；五是公正，而非采取息事宁人的态度，采取折衷方案；六是具有亲和力和感召力，关心员工工作内、外的情况，并积极帮助解决困难；七是善于与各种级别的员工进行沟通，并鼓励员工积极发表意见和积极参与公司的建设，能够仔细聆听各种建议并采取相应的回应；八是善于在不同的环境变换朋友和领导者的角色。成功的领导艺术将最终使企业运营制度得以发挥和完善。
领导者的自我修炼，可以从点滴开始，从不断的心理暗示开始，比如在会议室里悬挂专注“书法”条幅，在办公桌上和汽车内放置带有“专注”象征意义的工艺品、随身携带“专注”笔记本等等时时刻刻提醒自己谨防浮躁、抵御诱惑；当然更重要的是对企业管理理论的持续学习以及在实际决策过程中坚守专注精神。
古人云：“上下同欲者胜。”只要企业领导和各级管理者身体力行，发挥垂范作用，真正做到“专注，专注，再专注”，就一定能够以专注精神带动全体员工齐心协力、步调一致，形成企业的独特魅力，感动客户、感动社会，获得成长。
●培养专注型人才
理念和文化最终是靠产品和人来体现的。打造专注型团队，首先要明确企业的用人标准。
专注型企业往往有自己明确的用人标准。他们在招聘环节就把关非常严格，精心挑选专注型员工，特别强调文化认同感，其中是否具有专注精神是首要关键，要求敬业、专业；在管理人员的培养和选拔上，当然更加谨慎，要求富有事业心，能够全身心投入企业所专注的领域，以保持核心理念的连贯性。
成长型企业综合实力有限，但拥有远大目标和理想，因此，需要全体员工脚踏实地创造现在和未来，而专注战略的实施，更需要长期保持高昂的进取意识和良好的精神风貌。我们常说，自己激励是最好、最长久有效的激励。理念和价值观的一致，是企业保持持久生命力的重要因素。必须要有与之相适应的人才同步成长，企业才有可能在市场中进一步求生存求发展。危机无处不在。尤其是在企业发生危机的时候，员工的齐心协力、同舟共济就显得特别重要。可以想见，一个目标一致的团队是无往不利、所向披靡的。
把好招聘和人才任用关，并不等于就能轻松打造一支专注型团队了。在打造专注型团队的过程中，培养人才、留住人才更重要，营造一个良好的团队氛围、提高团队战斗力是关键。
在国内，许多企业的人才流动非常频繁，这不是一个正常现象。频繁换工作对企业和个人都是一种巨大的浪费。新员工的加入，即使他十分优秀，但在融入新团队的同时，必然耗费时间和精力，也算是一笔不小的前期投资；流失的老员工使原本完整的合作链出现断裂，重新链接同样需要耗时、耗力，如果流失的同时还带走了企业赖以生存的核心技术和客户，其负面效应更为恶劣。人员流动性之大，猎头公司的蓬勃发展就是铁证。而对比国外，人才的专业、专注，正是国内所缺少的。
企业培养人和留人，更大程度上靠的是企业文化。企业最终要在公司内形成一种强文化氛围。在强文化中，几乎所有的员工都能够理解企业的宗旨，这使得领导者很容易将企业的优势发展扩大并强化于每一位员工，比起那些弱文化的企业，能够在更短的时间内将公司的价值观灌输给新员工，迅速提高企业在行业中的竞争地位。在专注型团队里，每个员工都愿意把自己的全部精力投入到工作中去，没有人会逃避自己的工作和责任。专注型团队员工流动率非常低，忠诚度高，除了企业注重人性关怀和职业培训以外，还是因为团队氛围的健康和谐以及企业鲜活的成长态势。这让不论是渴望稳定还是寻找发展的业内精英们都能找到留下来的理由。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第36节 专注文化的典范(1)

在这个世界，总有那么一些先行者，他们以最敏锐的感知，率先认识企业文化的力量，并付诸行动、将其发挥到了极致。
1、尽心尽力尽善尽美/中集集团
中集经过20年的创业发展和市场经济的洗礼，形成了“尽心、尽力、尽善、尽美”的企业文化。与其它优秀的中国企业一样，中集文化具有很强的个性特征，它很好地吸取了中国文化中的积极成分，同时也吸取了世界文化的精华成分。中集文化通过集团领导人的积极倡导和言传身教，以及全体员工的参与和实践，逐渐形成，并伴随着集团战略的推进和实施，不断优化和提升，具有很强的时代特征。中集文化卡片就是对中集“尽心、尽力、尽善、尽美”企业文化的丰富内涵的简要概括。 当我们认真阅读这份从中集集团网站下载的“中集文化卡片”时，也许对他的成功会有更深的认识。
使命（愿景）： 在全球市场中，成为能按照客户需求，提供世界一流的现代化交通 运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好回报。
目标：成为所进入行业的世界级企业。
业务发展战略： 为现代化交通运输提供装备和服务。
建立和并行发展三个层面的业务：①现有核心业务——集装箱业务，重点是通过加快技术创新步伐和加强内涵优化，利用中国的低成本制造优势，发挥本集团的核心竞争能力优势，扩大市场。②近期需要扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务。③现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业的业务。
企业精神：自强不息、挑战极限
市场经济，企业间的竞争是实力的较量。中集20年的创业和发展历程就是脚踏实地，自强不息，不断挑战极限的历史。中集的目标是成为所进入行业的世界级企业，但和世界级企业相比，中集还有极大的差距，在迈向世界级企业的进程中，中集始终是一个追赶者，中集人相信：“一分耕耘，一分收获”，“从来就没有救世主”，在追赶的过程中，没有捷径可走，唯一的办法就是多一些心力的付出和投入，锲而不舍，百折不挠。没有这样一种精神，中集就只能亦步亦趋，世界级目标就会可望而不可及。
中集文化口号：尽心尽力、尽善尽美
核心人力资源理念：“国强民富”、共同发展
公司在人力资源政策上之所以成功，是因为我们从1986年起就坚持了“国强民富、共同发展”的理念，并使之不断完善。“公司好，员工一定好”（为员工提供通过劳动创造财富的职业机会）；建立和完善“君子爱财，取之有道”机制，使人才与公司共同成长（为认同中集、“愿意做事”的员工提供实现自身价值的事业平台；始终坚持业绩导向，对创造业绩的员工的给予认可和激励；对不思进取，不能适应公司发展的员工进行调整和淘汰。）
核心价值观：
诚信为本： 中集要成为世界级企业，“诚信”文化是公司长治久安的前提。诚信是基本的商业道德，而在中国巨大的经济和社会变化中，“诚信”更显得弥足珍贵。坚持诚信将使企业获得长久的发展，欺诈将损害企业的长远利益，为公司埋下隐患，陷入恶性循环；对内部而言，“诚信”是中集事业的基础，是“共同发展”的黏合剂。诚信也是为人处事的基础，员工要恪守基本的职业道德，处理问题实事求是。不欺上瞒下，不推卸责任（管理人员）、不做假帐（财务人员），保守商业秘密（涉密人员）。
客户至上：中集过去的成功在于始终如一坚持市场导向。中集的使命（愿景）首先就是为客户创造价值，客户是我们的“老板”。善待客户，帮助客户解决问题，帮助客户提升竞争力。提供比竞争对手更好的产品性价比，比竞争对手更快的响应速度，比竞争对手更专业化的增值服务。而对于内部客户，同样坚持“客户至上”理念，使外部客户需求有效传递到公司内部，使外部客户链条从客户的直接界面——市场部延伸到企业内部。
简明高效：效率是制造业的竞争力。瞬息万变的现代竞争环境要求我们的组织对外部环境的变化有敏锐的反应，对客户需求有快速的响应。领先半步，我们就会在竞争优势上加多几分。因此，在保证决策体系科学的前提下，减少层次，简化流程，减少文件，有效沟通，快速响应，保持信息畅通。警惕官僚主义，防范大企业病。同时，保持关系简单、坦诚做人、专注于企业目标的内部人文生态，不允许“企业政治”滋生和存在。
创新无限： 创新是企业的生命，固步自封，瞻前顾后，企业就难以发展。我们要在理念、机制、业务、技术、管理等方面持续改善，不断寻求突破，顺应外部经济和社会环境变化，满足客户需求。创新对不同企业、不同工作岗位上的员工有不同的含义，但创新的目标永远是比竞争对手做得更好，永远是为客户（包括内部客户）不断创造价值。
员工行为准则：
公司要求员工认同中集文化，对于不同岗位上的员工，中集更加关注的价值观和行为准则是：
中高级管理人员：
高度认同（忠诚中集事业，具有强烈的事业心和高度的责任感）
坚定执着（执着于目标实现，不达目的，决不罢休）
自我管理（自我完善、自我提升、自我加压，具有强烈的危机意识）
团队建设（凝聚团队、为中集事业选拔和培养人才）
健康心态（“胜不骄、败不馁”，积极面对困难，主动迎接挑战）
基层管理人员：
PDCA（专注于持续改善和目标实现）
雷厉风行（快速反应，追求效率）
敬业务实（脚踏实地，敬业乐业，承担责任）
团队建设（关心下属，帮助下属改进工作）
协同一致（关注整体目标，致力于团队绩效提升）
专业人员 ：
创新求变（不墨守成规，不断寻求工作质量和效率提升的方法）
保守机密（自觉维护公司利益）
专注目标（专注于目标实现，为组织目标实现贡献力量）
精益求精（每一天，每项工作都追求最佳业绩）
学习进步（努力成为各自领域的专家）
普通员工 ：
职业道德（维护公司利益，不做损害公司的行为）
勤奋诚实（保持良好工作状态，诚实待人）
提升技能（为公司效率和质量改善不断提升工作技能）
合理化建议（参与班组管理，帮助公司提升管理和技术水平）
遵纪守法（做合格企业员工和社会公民）
2、孤注一掷/三星电子
如何理解韩国三星的“孤注一掷”中所包含的专注精神？几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，三星电子从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。三星电子青出于蓝而更胜于蓝的关键，来源于其独特的企业文化。
●公司精神：孤注一掷。
“孤注一掷”是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军常用的取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场或新产业。彼得·德鲁克认为：“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”
1、孤注一掷的战略选择。
三星集团会长李健熙在1992年提出“新经营”思想，进行战略调整。当时的韩国手机产品还多为模拟技术，三星公司经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度，因此，迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。
1999年，三星电子开始实施“数字融合”战略。当时，正值三星电子的30周年庆典活动。三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”——“数码—电子公司”，以实现三星电子领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息、电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是非常成功的发展战略，
在模拟技术时代，三星电子公司不过是一个市场追随者，被称为“仿制猫”；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者，变成“太极虎”。三星电子几乎不惜血本地投入到这场数字变革。三星电子在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新；在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。
三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：一是树立一个雄伟的目标；二是以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势；三是以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势；四是“孤注一掷”地执行。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第37节 专注文化的典范(2)

2、孤注一掷在产品。
李健熙曾提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以示决心。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
2003年8月中旬，三星电子高层在北京做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，七、八个三星韩国高层管理者一起跪在台上，五体投地，赢得台下掌声雷动。这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论，有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的神经。因此，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
3、孤注一掷于设计。
为了保持竞争优势，三星电子不吝巨资投资在研发和设计上。因此，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点为世人所公认。三星电子的设计诀窍是：“总体就是好的产品+独特的市场营销。三星有很多针对女性设计的手机，很受欢迎。这要从多方面考虑，比如与化妆相联系，多用的镜子、粉饼等。我们会专门设计很多类似这个方面的，做成样板，再加入一些女性专用的功能就可以了。”
●确立愿景。
实施“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景——占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么需要三星电子公司存在，以及三星电子存在的目的和理由。
在企业愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。这期间，企业领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让员工也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，他需要企业参谋组织的配合，如果有必要的话，也需要得到外部专业机构的帮助。
在确定清晰的企业愿景时，三星电子的经验是重视团队和创新。三星电子认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究，而且你要和与你一起工作的其他领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。
企业的发展蓝图或发展规划不仅仅局限于使公司得到发展、得到壮大，而且企业要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。要使员工认为，实现了企业规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。
在确定发展规划之后，三星电子对公司全体员工说明了规划内容，以及怎么样才能达到这个规划，如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这项工作，使企业每个员工都能以全身心的热情投入到实施规划的过程之中。需要强调的是，在实现企业规划目标的时候，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情。只有这样，才能带动企业员工全身心的投入工作。
3、员工第一/美国西南航空
美国西南航空公司是一家成熟的低成本领先的航空公司。1971年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。2002年美国西南航空列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；2002年5月20日的《华尔街日报》将美国西南航空列为排名第一的旅客最满意的航空公司；2003年《航空运输》杂志将美国西南航空列为 “年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。
美国西南航空公司在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
●确立公司独特的组织文化。
与刚性的规章制度相比，企业文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。西南航在提高员工工作绩效方面非常注重企业文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美国西南航空的组织文化具有以下的几个特点：
1、“员工第一”的价值观。
在西南航空的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长赫伯·科勒荷认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美国西南航空成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣，不只是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。
2、让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员。
“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美国西南航空组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”，“畅所欲言”，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
3、鼓励创新。
与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司于1991年3月25日提出破产保护，撤出芝加哥后，美国西南航空马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天西南航空的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
4、合作精神。
美国西南航空强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美国西南航空的文化研讨会上，西南航空公司首席运营官（COO）科林·拜罗特指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
5、独特的“斗士精神”。
西南航空公司建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美国西南航空则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
●通过一整套机制来推行、维持和发展企业文化。
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美国西南航空建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
1、设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。
组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美国西南航空最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
2、借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。
组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字，公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。
3、经常为表彰员工举行庆典。
为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
从美国西南航空34年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，企业文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第38节 专注文化的典范(3)

4、合适才是最好的/戴尔电脑
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”。尽管那时戴尔电脑公司毫不起眼，但迈克尔·戴尔却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。
合适才是最好的。戴尔公司的成功不仅取决于“直销模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的“制胜”文化。这种文化蕴涵着两大核心：一是对客户必须具有足够的热忱；二是对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度。
●永不知足，追求“制胜”。
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但迈克尔·戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”迈克尔·戴尔把这种精神贯彻在戴尔公司的每个角落。戴尔公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。这几乎是惠普公司的两倍、IBM公司的3倍。
戴尔公司规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，戴尔公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效的。戴尔公司把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，运用方法把公司理念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。迈克尔·戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。
●务实与速度。
戴尔公司一直以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性。戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会，从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的做出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
●积极的沟通。
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能帮助公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。戴尔在对自己进行年度总结的时候，曾经有员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
●步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”。
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不仅是要求员工避免相互牵制，也不仅是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
●节俭。
戴尔公司的节俭体现在两个方面。一方面，戴尔公司从不摆庆功宴。迈克尔·戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到迈克尔·戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。迈克尔·戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，戴尔公司会及时终止不合适的新业务。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。太阳电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
5、培养专注型员工/微软公司
微软是专注型企业的典范。微软公司创始人和首席执行官比尔·盖茨说，“每天清晨起来，我们脑子想的只有一样东西，软件，即工作性能是否可靠的软件，自然接口是否配备的软件，还有我们从用户那里得到的、有关软件要求的所有反馈信息，而这就是我们公司核心经营的全部内容。”作为一家软件制造商，微软公司凭借其拥有的强大的软件生产能力以及咄咄逼人的竞争气势，占据了行业第一的位置。
●做对一件事。
微软公司创立20多年，现已成为举世瞩目的超大型企业。目前，微软公司把持了全球个人计算机操作系统行业90%以上的份额。凭借这份实力，微软公司理所当然地占据了行业垄断地位。此外，微软公司还是一个重要经营理念的经典实例，这便是：你若做对了一件事，那怕再做错一百件事，你仍是一家获取辉煌成功的公司。
微软公司做对的这件事，就是抢夺了市场第一的先机。微软公司开发出全球第一个个人计算机操作系统。正是这天赐良机，使微软公司有机会为IBM PC供应操作系统软件。IBM PC是全球第一台个人计算机。微软公司乘着PC机成长的东风成为21世纪广阔舞台上最具实力的明星大腕。
若论资排辈，微软公司前面还有许多更厉害的公司。但就市场控制和前途发展来说，这些公司与微软公司相比都得甘拜下风，因为它们的利润率无法与微软公司争锋。31%的净利润增幅让微软公司成为美国，乃至世界盈利水平最高的大型公司。
进入新世纪，微软公司加快实施企业“核心技术”战略创新，不懈追求技术领先市场一步的经营策略。比尔·盖茨认为，企业能否不断创造出未来技术优势，将决定企业竞争与发展的命运。在世纪之交，比尔·盖茨果断地削减自己在企业中事务管理权限，以便将更多的时间用于关注未来的技术路线，培育与指导“核心技术”开发队伍，创造适应时代的软件产品开发商务模式，更加有效地实现市场占有经营。研究微软企业的运作，不难看出，其本质是集中精力、争取时间，走出一条创造微软高技术平台和技术领先的归核经营路径。
核心技术的创新是微软专注的核心，也是向顾客提供比竞争对手更大的利益，拉开竞争差距的关键。微软公司针对IT产业18个月为一产品服务周期的特点，曾以“18个月后微软将倒闭”来增强企业危机感，加速创新产品进程，着力不断创出微软高技术平台产品，创造了科技经营的微软神话。
●培养专注型员工。
专注的技术，来源于专注的员工。为了培养专注型员工，微软公司制订了10大优秀员工准则。内容如下：
第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣。包括：对公司的产品具有寻根究底的好奇心；始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱；热爱并专注于自己的工作；天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新。
第2条准则：以传教士般的热情和执着打动客户。包括：以传教士般的热情和执着打动客户；站在客户的立场为客户着想；最完善的服务才有最完美的结果。
第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户。包括：了解并满足客户的需求；思考如何让产品更贴近客户。
第4条准则：与公司制定的长期目标保持一致。包括：跟随公司的目标，把握自己努力的方向；做一个积极主动的人；奖金和薪水不是惟一的工作动力；把自己融入到整个团队中去；帮助老板成功，你才能成功。
第5条准则：具有远见卓识，并提高专业知识和技能。包括：对周围的事物要有高度的洞察力；吃老本是最可怕的；不断学习，提高自己的工作能力；掌握新知识新技能，以适应未来的工作；做勇于创新的新型员工。
第6条准则：灵活地利用那些有利于你发展的机会。包括：机会从来不会缺乏；用行动创造机遇；敢于冒险，才能抓住成功的机会；珍惜和利用公司提供的不同工作机会；抓住每一个展现自己的机会。
第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展。包括：好员工应该学习和懂得经营管理之道；认定工作的价值，为公司赚取更多的利润；树立主人翁意识，处处为公司着想；视自己为老板，把公司当做是自己开的。
第8条准则：密切关注和分析公司的竞争对手。包括：时刻关注本行业的发展动态；树立正确的竞争意识，敢于竞争；了解和分析竞争对手，才能战胜对手；学习竞争对手，避免重犯对手所犯的错误。
第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作。包括：善于动脑子分析问题，产妥善解决问题；有了好的想法就立即去做；合理有效地利用时间，准时做事；从时间手中赢得机会；及时向公司提出合理化建议。
第10条准则：员工必须具备的美德。包括：忠诚；诚实；守信；勤奋；节俭；热情；敬业；责任心。

第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第39节 专注文化的典范(4)

6、数一数二/通用电气
通用电气作为一个多元化企业王国，它在每一个产业上的“数一数二”战略文化同样是专注精神的体现，值得我们借鉴。杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和通用电气公司树立了四个雄心勃勃的愿景：一是公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；二是公司应能将其全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面；三是公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；四是公司要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。20年以来，杰克·韦尔奇的愿景几乎全部得到实现。
●不是第一就是第二。
以杰克·韦尔奇理念为代表的GE核心理念，是通用电气公司持续辉煌的基本动力。杰克·韦尔奇的理念就是“不是第一就是第二”。在通用电气公司，人人对这句话耳熟能详，以至于它听起来不像是由很多字组成的，而是一个字——“赢”，并得到了绝大多数GE公司员工的认同。杰克·韦尔奇认为，提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。他说，那些曾在1945年至1970年的高成长期，被《财富》列入世界500家大企业排行榜中的企业，已有将近一半不是破产就是被购并，或因为毫无成长而被世人遗忘了。他认为，我们相信“不是第一就是第二”的核心理念，要比设定一个项目目标或制定一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。
杰克·韦尔奇相信，投入什么行业就得主导什么行业，大型企业应该要确定所有旗下的事业都能在该行业中称王。杰克·韦尔奇要表达的就是“让我们只投身在那些可能成为第一的事业中”。通用电气公司旗下拥有12个事业部，他们在市场上的地位不是第一就是第二。这种“不是第一就是第二”的核心理念，充分说明了在经济全球化的背景下，企业要想成功，就必须成为世界一流或第一。企业不能不努力成为世界一流和第一，因为这个世界已经全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。竞争没有给二流留下位置。
●无界限、快速、远大。
通用电气公司企业使命只有七个字：无界限、快速、远大。杰克·韦尔奇在1993年对全公司说：我们用三个经营原则来定义通用电气的气氛与行为：一是“无界限”，指的是我们的行为不应该自我设限；二是“快速”，指的是我们所做的每一件事都要讲求速度；三是“远大”，指的是我们的每一个目标都要有远见。
杰克·韦尔奇解释说：“行为上的无界限，是今日通用电气的精神所在。简而言之，人们似乎老爱在自己与他人之间筑起一道道的墙，在我们这种大型机构内，此种本性发挥得更透彻。这些墙会限制大家、压抑创造力、浪费时间、钳制理想、扼杀梦想，更糟的是，会减慢一切事情的进度。我们的挑战就是要打掉，甚至推倒这些阻隔在我们彼此、以及我们与外界之间的障碍。到目前为止，无界限的精神让我们发展出许许多多的新点子，将公司彻底改进。”
现在，很少有像通用电气这样大规模的公司，还能做到持续高速度发展。通用电气公司不论是新产品研发、生产过程重新设计，还是减少工厂及设备投资以提升公司实力，都能达到高速度的要求。杰克·韦尔奇举例说：“通用电气在过去三年加快脚步的结果，全公司清出了将近500万平方英尺制造面积，相当于节省了近5亿美元，这些钱可以用来提升公司实力，等于免费得到一个新工厂。”
“远大”指的是依照梦想来制定企业目标。杰克·韦尔奇的解释是：“远大让公司把目标推向更高更远，远到大家都意想不到的地方。在这个无界线、讲速度的公司里，公开、诚恳及信赖的作风让我们定出远大的梦想，然后大家一起努力实现。”
当今的世界竞争，使企业都设法应对超大规模、极低成本、高速创新、超高质量、至诚服务、独特个性的挑战。以GE公司领导人秉承无界线、快速、远大的要求，不断提高企业的竞争力，从而无限地发展壮大企业，实现他们远大的发展目标。
●掀起企业文化革命。
杰克·韦尔奇个性是十分强悍的，但他却在通用电气公司提出“软性价值”一说。他说：“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长，但是我却不希望设定出一个数字化的目标，而是透过类似品质、个人才能、委身实践，以及一种具有创造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值的商品与服务……”为了实现他提出的软性价值，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起了一场文化革命。
杰克·韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下4500万美元巨资用于这个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将他的理念传达至每一个通用员工，或说至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘理念之船。他说：“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’，在这个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人，韦尔奇充分利用克顿维尔这个法宝，每个月至少一次，到克顿维尔发表演说与回答问题，他有最好的机会让员工同意他的看法，同时也让他明白员工间存在的问题。
杰克·韦尔奇的“软性价值”是使通用电气运转得比小型企业更顺畅的武器。“软性价值”理论包括三个要素：认清事实、优良品质及人为因素。杰克·韦尔奇认为：“通用员工必须看清世界的真实面貌，而不是凭他们希望或想象的样子。”优良品质则意味着：“延伸我们的极限，在某些情况下，超越我们认为的能力界限。”人为因素则意味着：“人们敢去尝试新的事物。”如果能够实现软性价值，韦尔奇说：“通用电气将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”
软性价值己经成为通用电气的精神与骄傲。杰克·韦尔奇在谈及通用电气值得骄傲的高度社会认同感时说：“1998年在我们创造了1000亿美元的收入以外，我们还创造了另一项大数字。我们打破了通用电气志愿者每年向青年提供100万小时服务的纪录。通用电气在全国范围内的志愿服务行动无疑给公司带来了巨大的荣誉——1999年我们连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人钦佩的公司，并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是，我们是一家非常遵规守纪的公司，我们的价值观的核心和精髓就是百分之百的遵守法律的条文和精神—不折不扣，不钻空子，信守正直的信条。在通用电气近40年中，我从未曾见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性，如公司志愿者在其社区做的好事，公司对法律条文和精神的严格遵守等。”
有一个核心的理念，比有一个核心的决策更为重要。曾有媒体戏称，当杰克·韦尔奇阐述他的理念时，整个企业界都不禁竖起耳朵专注地聆听。杰克·韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念，确切的说是如何不要管理的观念，他认为：“越少的管理就是越好的管理”。
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚当通用电气公司总裁时，美国经济环境已经发生改变，他很敏感地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓，通用电气公司内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战。“仔细为你的公司把脉，尽早决定什么需要改革，什么需要浇灌培育，还有什么需要扬弃的！”杰克·韦尔奇看到，这种火药味不是来自资源、资本、管理、科技和信息的竞争，而来自价值观即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。
7、让员工成长/联邦快递
1997年联邦快递飞行员举行罢工，其他员工把家人发动起来，敲罢工飞行员的门，动员他们停止罢工，告诉他们：“不要这样了，把公司搞坏了，大家的饭碗也砸掉了。”沉淀的企业文化，帮助公司度过让企业领袖一筹莫展的危机。很多企业领袖认为给员工不断加薪就可以解决企业发展中的矛盾，其实不是这样，加薪只能产生短期效应，让员工伴随企业成长才是根本之道。
●给员工好的待遇。
快递是个服务行业，给员工好的待遇，员工就会给顾客好的服务，客户更多采用联邦快递的服务，产生更多效益，然后在将效益投入给员工，改善员工工作环境，给员工更多机会，就形成了良性循环。
注重员工自身的发展，这也是联邦快递文化内涵之一，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训，如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎样，在公司里做得成功是怎样。
公司给每一个员工每年2500美金作为学习津贴。有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多机会争取，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项，如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。
●理念平等，制度平等。
卓越企业的首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。在中国，领导到一个地方都会把随身行李交给下属来拿，这很常见。在联邦快递，没有领导这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样。在一般企业里，举办大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的话语权。比如，公司在美国上市时出席上市仪式的不仅有总裁还有递送员。
联邦快递对“平等”予以了制度保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
●内部提拔。
联邦快递公司能够给员工提供发展的机会，尽量把机会提供给内部员工。比如，公司高职位首先从内部选拔。联邦快递公司较高的位置都要从企业内部发掘培养。联邦快递国际部的总裁是从快递员做起，亚太区的总裁是从包裹分类员做起。公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就能做到很高的位置。
联邦快递公司在中国开展经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行为期18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位上工作，以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。
●文化如储蓄。
1995年，联邦快递取得了从美国到中国的航权；1999年，和大田集团成立了全球惟一的合资公司。由1999年在大陆的200多名员工，发展到现在的1700名员工，遍及200多个城市。去年中国市场已升格为一个独立的分区，而且亚太区的分流中心也将要设在广州。
对联邦快递来说，成功的标志不仅仅是拥有众多的飞机，也不仅仅是IT技术的成功运用，更多的是有凝聚力的文化。

后记专注，不仅仅是一本书的诞生

当喧嚣的都市在人们梦境中变得沉寂的时候，华侨城国际市长交流中心十一楼的弧形落地窗依然闪烁着明亮的灯光，成为深南大道璀璨星空的亮点之一，成为深圳特区创业文化的精彩注解。
夜以继日的探讨，来回徘徊的凝思，欢欣鼓舞的碰撞……这本书正是这样诞生于两年来的无数个不眠之夜。
本书的每一章、每一节、每一段落乃至每一个文字，都饱含着我们对中国成长型企业的关切和对中国企业家的崇敬。改革开放的二十多年，正是他们在不懈探索着适合中国国情的企业管理模式，在始终推动着中国经济的快速发展；正是他们在努力以专注创造着经营神话和奇迹，在坚定地实践着自己的英雄梦想。面对他们，我们一次又一次深刻体会到：在这个充满诱惑的世界里，跋涉是多么艰难，成长是多么痛苦；而这种跋涉和成长对于后来者又多么意义重大。
长期以来，所有的企业都在积极寻求持续、健康、快速的成长道路，并为此付出了高昂的代价。但是，这个世界上永远没有包医百病的灵丹妙药，中国企业的问题应该用真正适合自己国情、企情、人情的管理理论和方法解决。正如我们可以引进先进的西药来给中国人治病，但未必中药就毫无可取之处。中西药有很多原理相同和优势互补之处，我们完全可以西为中用、中为西用、相互借鉴、中西合璧，致臻更高境界。企业的经营管理理论是一门非常实战的学问，是中国成长型企业最迫切需要的知识财富。这就需要中国新一代的广大企业家和经理人们能够肩负起这个使命，在繁忙的公务之余，充分施展自己的学识、才华，将丰富的事业体验、针对性的经营思考和独特的管理感悟诉诸笔端，与更多的后来者进行分享、提供有益的帮助，并且切实推动中国财经图书本土原创事业的进步。
本书的创作就是出于这样的动机。在中国的传统文化中，蕴藏着丰富的“专注”精神，如“只要功夫深，铁杵磨成针”、“十年磨一剑”、“一日暴之，十日寒之，未有能生者也”等就是很好的诠释。经过研究，我们发现：诱惑象一条美女蛇，始终隐藏在企业生存恐慌和成就伟业欲望的背后，紧紧缠绕着企业成长的全过程，并桎梏和危害着企业的健康成长；惟有专注才能够有效抵制重重诱惑。专注不仅仅是一种精神，更应该是一种文化和企业成长战略，还应该成为一种核心竞争能力。为此，我们在深入挖掘专注精神内涵的基础上，精心构建出以专注精神为核心、以专注战略为导向、以专注文化为基础、以专注能力为保障的专注理论体系，鼓励鼓励中国的企业人才做专注型人才，鼓励中国的企业家成为专注型企业家，鼓励中国成长型企业通过培养专注型员工、打造专注型团队、做专注型企业，最终造就成长奇迹。
本书的问世虽数易其稿，但也存在诸多不足之处。我们希望，专注理论是对中国传统文化的一种继承和提升，更期望能够对中国成长型企业和企业家、经理人有所帮助,哪怕产生一点点警示和启发作用，也会令我们倍感欣慰。当然，如果本书能够引起更多人对“专注”的关注和讨论，即使是尖锐的批评，那也将是我们最大的满足。
我们要感谢万卷出版公司对我们的帮助和支持！感谢深圳市新优势文化发展有限公司的胡寒先生、袁新华先生、蒋健小姐、易滨小姐、雷霆先生为本书付出的努力；感谢来自广东企业界、多次参与座谈研讨，给本书创作提供有益建议的吴列进先生、汤正川先生、宫其江先生、罗启坤先生、郭展序先生、曹建辉先生、郑有坤先生、邓宏伟先生、王小冬先生、唐东方先生、姚峻峰小姐等等，由于人数太多，我们无法一一列举。
另外，在创作本书的过程中，作者参考并引用了一些书籍、报刊、网站的部分内容，由于时间紧迫，未能与有关作者一一联系，在此一并致谢。
我们更要特别感谢那些中外企业界的专注典范们，正是他们的不懈努力和探索，才给了我们许多宝贵的借鉴！
事实上，今天，无论是在受企业邀请提供管理咨询服务的过程中，还是通过阅览报纸、电视、网络媒体，我们都非常欣喜地发现，相当多新兴的中国成长型企业已经自觉地将专注精神融入在企业的经营理念之中，并在实际的经营活动中严格信守。
我们相信成长型企业的专注时代即将到来、已经到来!
愿中国的成长型企业和企业家、经理人们，在专注的道路上，一路走好！