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前言告别过去（1）

现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。
企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。
要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。
3年前，在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上—成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。
但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。
许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。
为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。
所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解的概念—商业模式—来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。
“商业模式”（business
model）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们—从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官—都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。
我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动—包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程—联系在一起。
我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早—而不是到了太晚的时候—告诉你，什么时候你的企业的基础—即你的最佳机会所在地—会受到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。
现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来—以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案—比如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等—那么，12%的目标就是痴心妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。
除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指一个将工作调整到位的绞尽脑汁的反复活动。一旦你开始了这一过程，你就面对了现实，建立了一个与现实世界同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。
反复矫正的过程能让你面对现实中的世界，而不是你希望看到的情形。它与“商业头脑”（business
savvy）的概念密切相关。人们常常用这个词来形容真正精明的商务领导者们，也就是在如何赚钱方面拥有敏锐、本能感觉的那类人。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。
我们对商业头脑的分析表明，其核心在于本能地或者明确地运用商业模式来选择赚钱的地点和方式。具有商业头脑的人心里想着具体的财务目标。这些目标是他们一切行为的参照点，从寻找外部环境中的机会、威胁，到设计都能够促使他们利用机会、避免威胁的战略、经营活动、人员和组织流程的组合。结果如何呢？具有良好商业头脑意识的人们很少事先制定战略。他们设计战略是作为实现其财务目标的一个手段，而不是相反。他们究竟是怎么做到这一点的，我们将通过分析各行各业的公司来详细分析、说明。
我们所说的都是些什么人呢？山姆•沃尔顿（Sam Walton），迈克尔•戴尔（Michael Dell），杰克•韦尔奇（Jack Welch）……还有，奥克兰运动家队（Oakland A誷）的总经理比利•比恩（Billy Beane），你听说过他吗？
在大型棒球联队圈子里，所有人都知道，富人越来越富，穷人越来越穷。走红的著名球队总是能够在花钱方面超过小球队，因为他们的收入更多。在聘用人才方面，有谁能比扬基队（Yankees）老板乔治•斯坦布鲁纳（George Steinbrenner）财大气粗呢？扬基队与波士顿红袜队（Boston Red Sox）和洛杉矶道奇队（Los Angeles Dodgers）这样的大都市市场球队一起，已经按照丰厚的电视和电台收入确定了一种商业模式，因而他们拥有大量资金来投标购买倍受推崇的球员。

前言告别过去（2）

奥克兰运动家队是个不起眼的球队，按说注定要归于失败者的行列。但是，比利•比恩却凭借棒球界最低的工资开支，摈弃了这个最传统的行业的传统智慧，创下了过去数年中最辉煌的成功记录。
正如迈克尔•刘易斯（Michael Lewis）的著述《钱与球》（Moneyball）中所叙述的那样，比恩发现，棒球行业奉行的长达百年的传统基本原理是错误的。他对评判球员价值的传统条件，比如打击率、打点数和全垒打提出了质疑。他认为，这些条件与球员为球队做出的贡献之间并没有什么关联。比恩开始应用新的标准来衡量球员的技能。比如，到达垒的能力是得分的一个关键部分。击球员接深高球的能力和击球数—也就是技术娴熟地掌握球棒，让投球手尽可能地多投球—既能提高打垒的几率，又有利于消耗投球手的体力。
通过运用这种基于事实的新条件来物色球员，比恩以较低的费用组建了一支新球队，以老眼光看，这些球员的价值并不大。
用商业术语说，比恩拥有商业头脑，能够认识到棒球界的结构性变化使得他的组织处于劣势。他没有急于去设计不同的成功战略，像其他小球队那样根据过去的条件来使用球员，而是重新琢磨出了成功的基础。从根本上说，他设计了一个新的商业模式，为奥克兰运动家队创建了根本价值。
跟拥有商业头脑的其他人一样，比利•比恩面对了他所处形势的现实。转型就是要认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。
转型从来就不那么容易；至于为什么来自各行各业的人们（不仅仅是商业界的人们）要躲避现实，不能成功地转型，其中有各种心理上的原因。但是，墨守成规的商业思维的代价正在迅速上涨，因为这场游戏正在进入一个我们未知的领域。
所有人都意识到，商业形势已经不同于数年前，但是，能够掌握这种变化的本质和它覆盖各类企业的速度的人，却寥寥无几。商业环境已经发生了重大变化。
当本书付印的时候，经济似乎又回到了快车道。越来越多的企业正在想方设法增长、创新，并且总体上变得更加大胆。当然，经济的复苏可能有反复，但是，我们假设在你阅读本书的时候经济还在向前发展。不会改变的事实是，从现在起，过去的好时光已经一去不复返了。
全球化如今已经是一股波及所有企业的力量，甚至包括那些一度看起来从事的业务很具体、坐落得很偏僻或者规模很小而无需为此担忧的企业。其中的一个理由是互联网—它大幅度地提高了决策和思路传播的速度，将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络。另一个原因是前些年的大幅度信贷扩张。数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资，以及从汽车到电子消费品和软件业等诸多行业的产能过剩。这些因素加在一起已经形成了一个全球性的买方市场。它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，包括像沃尔玛这样的零售巨头。
全球价格差异正在成为每个人的衡量尺度。意想不到的新竞争可能会来自任何地方。新产品几乎在一夜之间就成了大众商品。定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断，无论经济处于弱势还是强势。
这些变化很可能使你的企业被淘汰出局—或者是将你的企业带入一个全新的层面。你会面临什么命运呢？这一点在很大程度上取决于你如何转型，能否清醒地认识到自己在不断变化之中的商业环境中所处的位置，并将这种认识演变成你的财务目标和行动计划。
无论你遭受的是短期还是长期的冲击，当务之急是要认识到你的企业的位置并采取行动。有预见性地采取行动可能会带来巨大收益，而反过来说，浪费了太多时间才动作起来，则会丧失许多选择机会。
具有商业头脑的领导人们是在自然而然之中表现出这一点的。人们常说，这种技能是天生的；它是人的遗传基因的一部分。有些人的确生来就有这种本领（我们就认识其中的一部分人）。但是，我们相信，几乎任何一个好商人都能够开发出这种本领。
商业头脑是一种艺术，它让你理解企业运转的基本要素及其相互之间的关联，而这正是我们的商业模式能够让你做到的事情。它给予你一种全面认识你的企业现实情形的新的途径，让你在开始策划任何行动方案之初就心里有数，并且能随着形势的变化定期调整。有了这一现实情形的图像，你就能够回答以下问题：
?在我的企业、我的行业里，赚钱的方式是否在改变？
?在我的行业里，谁是赢家？谁不是赢家？为什么？
?具体地说，赢家们是怎么赚钱的？
?如果我的企业是赢家，我需要采取什么措施来保持领先地位？
?反过来说，如果我处于输家的位置，我具体应当采取什么措施？
?我是不是处于一个增长型行业？如果不是，而且我希望继续玩这场游戏，那么我怎么改变游戏，或者玩得比竞争对手们要好些？
?在发现并利用因为这些变化而产生的增长机会方面，我的企业是否身手敏捷？
有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重—这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。
世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，我们预计，与以往相比，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。
这并不是说所有人都必须随时随地改变一切。我们并不同意有些专家的观点—他们坚持认为，变革和创新必须是领导人日常工作的一部分内容。在这个动荡不堪的时代，了解哪些必须改变、哪些不应当改变将成为又一个重要任务。而要做到这一点，你必须转型，建立一个坚实的商业模式。

前言告别过去（3）

我们在本书第一部分“为什么要转型”中解释了正在永久性改变许多行业的变化。第二部分“转型的利器：商业模式”阐述了我们的商业模式的作用，说明了具有商业头脑的领导人是如何应用其原则的。
第三部分“有所变，有所不变”描述了EMC、思科（Cisco）、家居仓储（Home Depot）、3M和汤姆森公司（Thomson Corporation）是如何运用我们开发的商业模式的框架来确定哪些需要改变—以及哪些应该保持不变。第四部分“如何为转型做准备”阐述的是你应当如何预测未来事件、如何调整你的文化来适应必要的变化，以及—最重要的是—如何培养在这个频繁变化的环境中能够取得成功的领导人。我们在本书的最后附上了写给我们的朋友简的一封信—简是一个同时面临威胁和机遇的业务部门经理—其中包含了有关她和她的班子如何能够更好地转型的一些想法。
现在，请继续往下读、去转型吧。
世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。
从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。
3年前，我们撰写了《执行》，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。
两年以前，中文版《执行》正式发行，而今，我们的新
作—《转型》—又和读者们见面了。《执行》在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于《转型》的出版也抱有特别的期望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使《转型》一问市就登上了《纽约时报》和《华尔街邮报》的畅销书排行榜。
回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提出了远远超出过去时代的新的要求。在《执行》一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。
我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样的糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地捕捉预示市场结构细微变化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好“转型”的准备。
这正是我们感觉有必要撰写本书的原因。
英国的著名小说家Henry Major Tomlinson说：“将军们往往在准备打过去的战争。”在许多商业领袖身上，我们同样看到，他们正在面向过去的市场、而不是未来的市场进行规划。
另外，中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的“转型”呢？
以下这些就是中国市场将面临的独特现实：
?在令人眩目的GDP增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局将如何改变？整个劳动力市场上的新工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否会受到制约？
?中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整？利率调整又会对企业的财务状况造成什么影响？是否会影响国际资本流动？
?人民币是否需要升值？如果升值的话会带来何种程度的经济冲击？
?中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最终必然导致劳动成本的上升，这一情况会在何时发生？上升幅度有多大？速度如何？
?中国的劳动力市场出现了哪些新的形势？最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变为全国性的现象？未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响？中国作为世界最优秀的低成本劳动力外包基地的地位还能持续多久？（引自《华盛顿邮报》）
?随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术产业领域？
?2003年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大潮将给本土企业带来什么样的变化？是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加？（引自世界银行资料）
以上这些问题，以及其他成百上千的问题，究竟该如何回答？它们对于你所在的企业未来的增长和繁荣又预示着什么？
简而言之，对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济将继续增长，创新活动将更加繁荣，竞争也将日益激烈。成功、失败将更为频繁地发生，这就是市场。敬业、创新，成就与风险同在。
恭祝诸位好运。
拉里与拉姆
2004年12月，于纽约

前言名家点评

拉里•博西迪和拉姆•查兰新发表的这部专著清楚无误地证明，对于所有追求长远目标的企业来说，“转型”都是至关重要的。在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前，所有的商业领导者都应该把本书当成必修课。除了基本理论的介绍以外，拉里和拉姆还着重采用了案例研究的形式，生动给我们描述了，为什么有的企业能顺势而动取得成功，为什么有的企业却坐等变革来吞噬自己。
—J•P•摩根—大通银行主席兼CEO，威廉•哈里森
世界经济正在经历前所未有的根本变化，并在重新确立企业领袖的品质标准。其中，最关键的一点就是对自己面临的商业环境有准确的把握。在《转型》中，拉里•博西迪和拉姆•查兰传授了一套条理清晰、重点明确的方法，能帮助你准确描述自己的商业模型，并获得深刻的洞察力，化平凡为神奇。
—通用电气公司董事会副主席，NBC环球公司总裁席兼CEO，鲍伯•怀特
拉里•博西迪和拉姆•查兰又一次把基本原理讲解得清澈见底，不过本书的价值却远远超出了对常见问题的回答。最为重要的是，《转型》告诉读者，究竟应该思考什么问题。
—戴尔公司总裁，迈克尔•戴尔
对于今天商业生活，拉里•博西迪和拉姆•查兰的著作提供了许多深刻的洞见。假如你不能适应变化中的商务环境，那么再好的执行力也不会起作用。本书包含了许多经典案例，介绍了不同企业在面对新现实时的转型成败，情节引人入胜。
—波音公司总裁兼CEO，贺师统
凭借自身丰富的商业实践经验，拉里•博西迪和拉姆•查兰雄辩地指出，商业领袖们最重要的资产，在于诚实地面对现实，并且勇敢地尝试改变游戏规则。作者构造的“商业模型”概念，给经理人提供了一个动态的、灵活的和现实的指导，帮助他们认清周围的环境，并引导自己的企业在技术与竞争的洪流中破浪前行。
—Verizon公司总裁兼CEO，埃文•塞登伯格

第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（1）

变化，无论是突如其来的，还是循序渐进的，有时都会淘汰你认为理所当然的一切。忽略这一现实—就像近年来许多领导者那样—会带来毁灭性的后果。我们就见过一些人没能认识到，他们已经无法肯定销售额保持稳定了，更不敢奢望两位数的销售增长，换句话说，他们的产品再也不能拥有曾经的定价力量了。我们还见过一些人错失了变革为他们呈现的绝妙的增长机会，因为他们没有注意到自己身边发生的变化。
虽然商业人士喜欢把自己想像成现实主义者，但实际上，痴心妄想、否认事实和其他形式的躲避现实等习惯却深深地在大多数企业文化中扎下了根。然而，从前还能够将就的事情，在如今的新环境中却行不通了。不转型将付出沉重代价。
生产能力过剩的问题—过多的商品和服务追逐着数量太少的客户—困扰着从钢铁到计算机和软件的许多行业。其影响并非仅限于具体的行业或领域，也不止是大型公司。它所波及的是所有类型的企业，包括那些曾经太过专业、规模很小或者本地化的企业，都在为全球范围的变革忧心忡忡。
全球化的想法已经不再新鲜，但我们直到最近才开始发现，它所带来的变化比大多数人想像的都要巨大、普遍。其中一个显而易见的征兆是美国和欧洲的各个企业越来越多地依赖世界各地的低成本供应商，不仅依赖他们的产品，还依赖他们的服务。它反映了全球企业整合的加速，预示着大规模、破坏性的经济力量的转移。与此同时，过去10年中的大幅度信贷扩张和风险资本的大幅度流动已经造成了世界范围内的过度投资。最后，像沃尔玛和家居仓储这类强大的零售商在需求链中说话的地位越来越高。这些因素综合在一起，已经营造了一个全球性的买方市场，导致力量的控制权从资本家和经理的手中史无前例地转向中间商和消费者。
在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。从第二次世界大战结束后直到今天，出现了4个显著的结构性变化时期，而每一个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。
在结构转型时期，最普遍的不现实行为是违反困境之第一法则—陷入困境的时候，不能再无谓挣扎。人们往往加倍努力，采取自认为是最佳的行动。他们常常能取得英勇无畏的结果—唉，可是这种结果几乎无一例外都徒劳无益，因为他们没有面对新的现实、实现转型。
比如，许多面临来自国外竞争的经理们仍然在进行着昨天的战争。那是日本人用他们高效的制造工艺发动的战争。如今，就连日本人也无法取胜。把你的生产率提高一倍固然是个了不起的成就，但这并不是转型，因为当你的竞争对手们拥有全球的供应链且成本仅仅是你在自己的国家里能够实现的最低成本的九牛一毛时，这种成就并不能救你的命。如今的服务业也是一样。客户支持、后台运作、产品设计，甚至连研发领域的部分工作也可以像工厂那样外包。
我们认识一位名为约翰的经理人，他是某个企业的部门领导人。2003年中期，约翰和他的高级经理们正在为他们那个年销售额达5亿美元的部门编制2004年度的战略计划—该部门为专业化程度很高的工业市场制造防护层材料。约翰在过去的5年多时间里出色地领导了这个分部，并被认为是母公司高级领导班子的一个候选人。他懂得经营，与客户的关系也非常好。
最近以来，那些客户一直对他说，他们的销售业绩在下滑。客户们承认，约翰的产品是市场上首屈一指的，但他们面临着降低成本的巨大压力，而且希望自己的所有供应商都能这么做。约翰认真听取了他们的意见，并转告给了自己的下属。
约翰的团队都同意，可以采取若干措施来降低成本。他们制定了一个计划，关闭4家美国工厂中的1家，将3家欧洲的工厂整合成2家，竭尽一切可能紧缩其他费用开支，并加大研发投入，以便进一步拉开他们的产品与竞争对手之间的距离。按照以往的经验，以及所有与会者的认识，这个计划看来十分现实。
这时，公司新来的首席财务官开口了。他刚加入公司不久，看待事物的角度却更全面。“以我看来，你们好像在朝着错误的方向前进，”他说，“如果问题是来自于传统的国内竞争，那么你们的建议就很有效，会在短期内满足客户的要求。但我所知道的一个事实是，这些客户中，有2家已经开始向中国转移。其他客户无疑也会很快这么做。他们难道不希望我们以同样大的幅度降低成本吗？关闭美国的一家工厂，整合欧洲的工厂，只能减少几个百分点的成本，好像动作还不够大。”
约翰环顾一下会议室，注意到他班子里的其他人看上去跟他一样茫然。“我不敢肯定该做些什么，”那位首席财务官继续道，“但我请你们考虑一下，将整个业务转移到中国或者将我们的技术以许可证的形式转让给中国的某个供应商，这样做有哪些利弊。”
约翰知道，近来有很多企业正在把业务向中国外包。尽管如此，这个想法还是让他大吃一惊。对于本公司来说，这么做简直毫无道理。
“迈克，”他对那位首席财务官说。“这不是我们需要做的事情—甚至不一定是我们能够做到的。你一定知道，我们的很多领先之处在于应用工艺，其中包含了专利技术和人的经验。怎么可能在其他地方进行复制呢？
“不过，假设我们要把生产放到中国，那我们将不得不一个个关闭本地的工厂。工会组织会暴跳如雷，整个分部的士气都会受到伤害。还有，我们肯定会在社区受尽白眼。这么多年来，我已经成了这个城镇的一部分—我是学校的理事，是少年棒球联合会的教练。如果非要关闭工厂的话，那我真不知道该如何面对我的朋友和邻居们。
“用我们的计划，同样可以大幅度降低成本。也许成本不会降低到跟去中国一样，但是，我们是技术上的领先者，而这一点对于我们的客户来说是很有优势的。”
“你们可以完成计划中的所有任务，但可能还不够，”首席财务官说，“我们确实存在与众不同之处，但老实说，假如客户能够从另外一个供应商那里节省很多资金，那么我们的优势将一文不值。另外，客户都期望我们能坐落在接近他们的业务活动范围的地方。如果你们不进行这种转移，早晚他们都会找到一个愿意转移的人。”
在会议室的一片沉寂中，约翰回想起他的一个客户在几个星期前曾经说过的话。在谈到成本问题时，那位客户几乎是以漫不经心的口吻说，他放弃了一个长期的部件供应商，而转向了一个中国的供应商，由此大幅度降低了成本。那会不会是约翰不希望听出来的一种暗示呢？听了迈克的一番话以后，现在想起来的确很像是在暗示他。
他一边思忖着，一边凝望着窗外。头班工人正在下班离厂。他看着那些熟悉的面孔—都是在工厂车间里和自己谈过话的伙计们。像你在世界任何地方能够找到的工人一样，他们都在兢兢业业地工作。他们的孩子也跟约翰的孩子在同一所学校里上学。

第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（2）

生活真是不公平，约翰心里想着。没有人愿意做出这种决定。最后，他转向迈克，冷冷地看着他。“好吧，”他说，“我痛恨这个想法，不过你已经说服了我，我们早晚都得走这一步。不过目前的计划能够为我们争取足够的时间，让我们进行的井然有序一些，对么？”
首席财务官回答道，“让我换一种方式说明一下我的意见，”他说，“你们正站在美国中西部的角度看待世界，而且你们一生都在用这种眼光看待世界。
“可是如今，时间的概念比从前要快得多。外面正在发生一场巨变，而且来势迅猛，因为全球经济已经进入了实时化。这不是周期性的变化，而是结构性的变化—将会使这个企业未来赚钱的方式发生彻底改变。另外，你们的客户也可能正在经历类似的变化，而且在这个问题上，这个变化始于一个简单的事实：无论你的产品有多好，你都必须追求全球化的最佳成本，不能与最低成本产地背道而驰。
“其实，你不能简简单单地在一夜之间就卷起铺盖搬到中国去。你必须进行纵向整合，这就是说不仅要建一个厂子，而且还要适应新的环境，选择供应商，挑选、培训合适的人员。这就要求对中国有深入的了解，而在我们的整个公司里，这样的人才一个都没有。如果我们的确下定了决心要去中国，那么在真正开展业务之前，就有一大堆工作要做。”
不到一个星期，约翰的班子向首席执行官传递了一个新的信息：他们将取消原来的战略计划，并且会在6个星期内提交一份详细的中国投资计划书—包括要聘用的专家姓名，建设一个新工厂的计划和预算，以及对美国分部进行必要的结构调整的计划。
约翰带着复杂的心情提交了报告。一方面，他担心做出这一决定将给自己留下永远的痛楚，但另一方面，他也认识到，自己很幸运。以前，他和他的班子自以为对待形势的态度很现实，并且采取了必要的严厉措施来改善局面。然而，一个带着不同视野、带着新鲜观点的人向他们展现了真正的现实，那是一个会毁灭他的企业和他的事业的现实—如果他不勇敢地面对这些现实实现转型，那么他和他的班子将费尽九牛二虎之力，但仍然会以失败告终，这期间损失的时间有可能产生致命的后果。
从理论上说，面对现实是商业活动的真谛。商人最喜欢把自己想像成现实主义者。他们的行为看起来也很实际：他们努力收集有关的事实和数据，细致研究各种选择方案，用自己积累起来的知识和经验来解决问题。他们通过争论、辩论来检验自己的想法，然后得出结论。毋庸置疑，经过了这么多的艰苦工作后，结论是现实的。
但是，对现实主义的这种绝对信念常常经不起检验。除了极少数人以外，大家都应该有过这种经历。在几十年的职业生涯中，我们曾经在数百家不同行业的公司里直接面对过这个问题。最好的战略，最细致的研究，最清晰的经营计划—所有这一切都遭遇过失败，就是因为它们背后的关键人物由于某种原因忽略了周围的现实。对企业及其所有者而言，最大的持续的破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够—有时是故意的—面对现实实现转型。
比如，郭士纳对IBM的本质贡献就是，他将现实的态度带入了一家因为不实事求是而受到了伤害的公司。他的自传生动地描绘了他于1993年来到该公司时的发现。
郭士纳接手的时候，人们普遍认为，IBM需要分解成若干个小公司。他们的理由是在信息技术这个新兴的分散化产业里，拥有聪颖创意和新产品的新公司数量会像台式计算机那样迅速增长。负责IT技术的经理们会左挑右选，把最好的硬件和软件集成到自己的系统中。没有人希望跟过去的巨型企业打交道。
这是该行业中几乎所有人都认同的观点，包括华尔街的分析师和商业媒体，也是投资银行家们给郭士纳的前任约翰•埃克斯的告诫。埃克斯正在着手推行该计划，但是当时IBM的财务和现金状况已经十分恶劣，董事会不得不开始寻找新的首席执行官。
专家们希望，新的首席执行官拥有技术背景，能够领导IBM由大型机业务转向以个人电脑为中心的模式。然而，明智的董事会挑选了郭士纳—他的强项并不在技术领域，但是多年的经验却培养了他在商务方面的精明。起初，他担任过麦肯锡咨询公司的顾问，后来成为美国运通公司的总裁，当时的职务是RJR纳贝斯克公司的首席执行官。
郭士纳非常肯定，将IBM分解成若干小公司是错误的。在RJR纳贝斯克公司和美国运通公司担任总裁时，他是IT业的客户，他也了解其他客户。对于这些客户而言，大多数现实中的信息技术经理们并不喜欢辛辛苦苦地将来自不同供应商的系统组合在一起。他写道，如何集成的问题正在变成“一个巨大的问题……我相信，如果有哪些公司能够将所有的散件集成在一起，然后把一个可行的解决方案提交给客户，那么它们将发挥极其重要的作用。”于是，他做出了一个违背全世界的普遍观点的勇敢的决定—保持IBM的完整性，并重新塑造公司，向客户提供上面说的的那种“解决方案”。
另外，郭士纳认真调查了IBM的财务问题的根源—大型机业务。当时，IBM的主力产品—S/390主机系统—正在受到竞争对手的冲击，他们的产品基于价格比较便宜的开放式系统技术，价格比IBM要低30%~40%。由于固定成本高昂，市场份额的流失导致IBM的现金流迅速枯竭。
“我们为什么不降价呢？”郭士纳问道。IBM的经理们解释说，他们需要从大型机业务中赚取高额利润。但是，对于郭士纳而言，十分显然，打算从S/390主机系统中赚取高额利润的想法不仅会扼杀这个产品系列，而且很可能会断送IBM本身。那些经理们没有意识到，公司现在更需要现金，而不是利润。得到郭士纳的点拨之后，经理层的思想和行为发生了根本的转变。大型机产品价格下调，业务重获生机。
与此同时，IBM还在浪费数以千万的美元，以继续开发若干年前创建的桌面操作系统OS/2。本来，OS/2可以成为公司自己的个人电脑的天然操作系统，但当时的IBM并没有看好个人电脑的前途，而选择了微软的视窗系统。尽管如此，IBM后来却希望努力推进OS/2的开发，为的是与微软竞争。“IBM的最高层经理人员几乎都着了迷，奋力实践20世纪80年代所做的决策，从微软手中重新夺回操作系统的控制权（并且，还奢望着从英特尔那里夺取微处理器的控制权），”郭士纳写道，“我们不断地以头撞墙，这使我不得不怀疑，大家是否真的注意到了我们所说的战略方向问题。如果大家当真相信个人电脑时代即将终结，那么我们为什么还要将精力、资源和自己的形象投入到昨天的战争之中呢？这与我们对世界发展方向的认识是背道而驰的。”

第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（3）

这些并不是孤立的问题。郭士纳发现，IBM的不现实态度是系统性的、长期形成的。他说，IBM拥有取得成功所需要的一切资源。“但是，所有这些资源—硬件、技术、软件，甚至是服务—都在服务于一个远远脱离市场现实的商业模式。”
这是怎么发生的呢？原来，IBM全神贯注于生产过程和地盘之争，却几乎忘记了自己的客户需要的是什么。比如，郭士纳回忆说，他参加的第一次战略会议可以算是他加盟该公司第一年中的最低谷：“……虽然屋子里的人都聪明绝顶，非常敬业，而且有时非常清醒应当做些什么，但是对所讨论的战略问题却缺乏最基础的认识。关于客户分类的问题一次也没有被提起，也很少拿自己的产品与竞争对手做对比。各个话题之间没有综合起来，无法让大家勾画出IBM的总体轮廓。”
同样让他愕然的是与高层管理委员会的第一次会面—这个委员会可是“IBM每一个经理人员孜孜以求的终极地位，代表着他们的事业顶点”。很久以前，该委员会是作为一个辩论场所而组建的—参与者会对产品部门的计划提出各种各样的挑战。“问题是，随着时间的推移，IBM人懂得了如何利用这个系统，来推行他们自己的想法，”郭士纳写道，“因此，到20世纪90年代初，原有的讨论机制显然已经被一个事先达成默契的机制所取代了。不需要认真的讨论和高层经理的参与，公司的职员们就可以制定提案，并在尽可能低的管理层次达成一致意
见……而管理委员会的使命反而是走形式—成了别人的橡皮图章。”
非常不现实的领导人的6个习惯
如果你觉得过去的IBM不过是个别现象，那么你要么没有在公司里工作过，要么没有注意过在你的上、下、左、右所发生的事情。
人们在面对各自的外部现实和内部现实时，常常不能做到位。外部现实通常指可能影响企业产出的他人的行为—客户和市场、传统的行业竞争对手或非传统型的竞争对手（往往来自完全不同的行业）、政府和监管部门的政策、资本市场的期望，以及作用也许不那么明显的大量其他因素。正是这些因素产生的结果常常完全出乎你的意料。在越来越走向实时化的全球商务世界里，你很容易被快速的变革搞得措手不及：风向的变化能有多快、多强，远远超出掌舵人的想像。
内部现实包括组织的能力和行为。人们常常忽略外部现实，因为大家把过多的精力集中在内部的程序、政策和计谋上了。可是，这并不能保证他们在判断内部现实时不犯错误。他们往往过高地估计自己的能力，过低地估计实现目标的难度。他们以为组织内的人都齐心协力，而事实上很多人在各行其是。
根据以往的经验和观察，我们总结了6种最常见的行为，它们是导致人们不能面对现实的主要原因：
1.
片面的信息过滤。大量的信息在商务领域中频繁交流，但令人吃惊的是，人们经常忽略那些能够产生实质性区别的关键事实。这也许是因为，许多人仅仅从观点相同的其他人那里获得信息。当你站在公司的角度看待世界时—而不是站在世界的角度看待公司，这种现象最为普遍。另一种可能是，有人出于自身的偏好和追求的目标而扭曲了信息。无论是哪种情况，领导人都没有从消息的源头、从深深参与到行动之中的人们那里、或者从非传统渠道那里获得信息。相反，信息经过了多个管理层级的过滤。
2.
偏听偏信。再好的信息，在听而不闻的决策者那里也没有用。领导人偏听偏信有多种原因：有的是由于先入为主的雄心和经验，他们老是看后视镜，沉浸在成功带来的自负中；有的时候，面对自己不熟悉的新情况，他们装聋作哑。
3.
痴心妄想。这是大量偏听偏信的根源。购并举措能够奏效，因为我们需要它奏效。销售额会上涨，因为我们承诺要提高销售额。对任何与之相反的信息都充耳不闻。
满脑子都是过去的经验，发表着抑扬顿挫的声明，希翼重现昔日的好时光。你是否就经常听到过这样的抒情论调？—
“市场会回头的—从来如此。”
“我们拥有业内最优秀的人才—他们会妥善处理的。”
“这一招从来都很灵，我们只要加倍努力，就一定能奏效。”
登峰造极的痴心妄想经常是这样的：“我以自己的荣誉担保，5年之内，我们将成为最大的赢家。”

第一部分 为什么要转型残酷现实—约翰和郭士纳的故事（4）

4.
恐惧心理。也许是担心在会上说错话时的尴尬，也许是因为一种恐惧型文化氛围中的需要—在这种文化中，老板往往惩罚那些与自己志趣不投的人。无论属于哪一种情形，恐惧都压制了商务界中所需要的现实主义精神。你见过《纽约客》里的卡通画吗：高级经理绷着脸坐在办公桌后面，唯唯诺诺的小经理站在桌前。“听着，”高级经理说，“在这个问题上，我希望你勇敢地讲真话，哪怕它可能会断送你自己的前途。”这不是开玩笑：我们的确都听说过，有些老板就是因为他人持不同意见而将下属解雇。更为常见的是—而且更加险恶的是—在等级森严的、以“态度”为一个考评标准的公司里，人们如果让自己的上级感到不舒服，那就会面临降级的危险。
5.
过分倾情。在全身心投入事业的时候，人们往往有可能创造辉煌。不利的一面是，他们在某个项目中的感情投资可能会使自己忽略项目的劣势。一个商业机构常常不能接受新的现实，就是因为它违背了自己原来的所有信念和文化。在这方面，最令人痛心疾首的牺牲品经常是那些在发明创造方面有过辉煌历史的公司。斗转星移，河东河西，可是谁也没有勇气指出，辉煌的历史已经成为—历史。
6.
市场奢望。为股东创造价值至关重要，而企业界也终于在20世纪90年代明白了这一点。不利的一面是：许多企业领导人受囿于不现实的业绩期望—追求稳定的、可预计的季度业绩增长。他们的反应是做出不现实的承诺，而要想兑现这种承诺，他们常常将企业挤压得完全没有了模样。
就连在长年成功的事业征途中一直实事求是的人们也可能屈服于不现实的压力。最令人痛心的例子莫过于，某个领导者曾经领导某个企业扭亏为盈—在别人跌倒的地方，他能够面对现实，并采取了变革所需要的果敢步骤—却在形势再次发生变化的时候没能面对现实。你可以设身处地地想想，他们给你这个烂摊子已经两年了，那曾是一种不成功便成仁的情形。你接手了，进行了必要的调研准备，制定了一个细致的行动计划。你进行了重组，削减了成本，引进了新工艺，开发了新产品。你请你的手下做出巨大牺牲，他们照办了。你的努力获得了丰厚的回报：你的市场份额在增加，企业正在赢利，士气如日中天，未来灿烂光明，你享受着成功所带来的当之无愧的潮水般的称赞。
这时，远方出现了一个预警信号：有个竞争对手已经开始把目光转向海外，或者由于无法预见的缘故，你原先指望可以持续数年的市场增长正在衰退。局面迟早将会变得更加凶险。在领导企业走上了辉煌之后，你现在面临的可能是承认你的一切努力都要付诸东流。你不得不告诉你的首席执行官或者你的股东们，你所做出的预测看来不那么牢靠，甚至更糟。你不得不告诉你的手下，更多的坏消息即将来临，更多的牺牲就在眼前。在最糟糕的情况下，你也许不得不说，根本看不到有什么脱困之道。
正是这种考验，将把一个普通人推向极限—或者超越极限。不难理解，为什么就连那些聪明绝顶、取得过巨大成功的经理人员也会在这种考验面前“翻身落马”。
请别再找借口
躲避现实是人的一种基本的、普遍存在的倾向。在有些地方，比如在暴君专制的社会里，这是一种必需。而在开放的社会中，它是人们自愿做出的一种选择。大多数人都期望、甚至接受在公共生活的广泛领域中出现某些不现实的情形，比如电影、电视和政府的决策。许多人在个人生活中向它低头，以便维护家庭或者社区的和平。他们常常是在不知不觉中这么做的，但也可能是一种清醒的选择：有的时候，好像根本就没有别的选择。
但是，企业却可以选择是否面对现实适时转型。任何企业的领导人，无论规模大小，都拥有自己所需要的所有权力来创建一个能够面对现实的组织。而因为拥有这种权力，他们便有义务行使之。
采取转型战略需要有开放而刨根问底的头脑，需要有强烈的好奇心，需要有游刃于复杂形势中的智慧，需要有说服他人的能力，还有—所有这一切的基础—内心坚忍不拔的勇气。缺乏这些素质的人是不能成为领导人的。他们应该另谋高就。
转型要求我们首先看清外部环境，因此，本书将在下一章描绘这一幅画卷。它将论述席卷商业界的结构性变化，并解释这些变化最终将如何影响所有的地方和所有的企业。

第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（1）

无论你的企业是什么性质，从实际角度来说，它现在已经是全球舞台上的一个角色了。
对于大多数人来说，全球力量究竟是如何影响他们的企业的，很难看得明明白白。他们眼中的这些力量往往是零星的、直线式的，而无法看到正在出现的整个模式。他们应用的传统经济、行业和市场分析，框架过于狭隘，且基于常常是过了时的数据：等到分析报告形成的时候，世界已经向前发展了。其结果是，领导人及其企业越来越频繁地遭遇始料不及的打击。
我们在本书第一章中讲述的约翰的故事非常典型。他采取了所有通常的措施来理解、应对新的竞争威胁，但这些措施还不够。“嗨，”你也许会说，“那是制造业的情况：到中国去。没什么新鲜的。”那么莱纳斯•托瓦尔兹（Linus Torvalds）呢？1991年，还在读大学的托瓦尔兹设计了他称作Linux的操作系统，并张贴到了网上。起初只有计算机怪才们才会感兴趣的这一开放源代码的免费软件数年来吸引了越来越多的追随者和开发人员。现在，它似乎成为了微软视窗系统的真正对手。2003年，Linux在服务器市场的份额达到了24%；它的大用户包括亚马逊网站（Amazon.com）和赛伯（Sabre）。它在个人电脑市场上的份额上升到了3.2%，超过了苹果的Macintosh软件，而且这种上涨趋势似乎一定会继续。IBM、惠普、太阳（Sun）和诺维尔（Novell）等公司就把Linux系统的重点放在了特殊业务领域的潜在桌面电脑客户上，比如股票交易商、工程师和仓库管理员。IBM首席执行官塞缪尔•J•帕尔米萨诺（Samuel J.Palmisano）希望他的员工们采用Linux。有些国家的政府也发生了兴趣，其中包括中国和以色列，他们都计划转向Linux。分析师认为，如果Linux获得了桌面电脑市场10%的份额，它就会开始冲击微软对这个市场的垄断。
新的游戏规则是，几乎任何企业活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方。下一个莱纳斯•托瓦尔兹—也许正是让你的企业的日子难过的那个
人—甚至可能正坐在班加罗尔、上海或者布拉格开发自己的计划。即便此人是小本经营也无关紧要：一个好的创意越来越有可能获得金融界的支持。而任何新产品或服务一旦面市，都可能在一夜之间在这个星球的各个角落找到自己的客户。
要想弄清世界商务环境是如何影响你的，首先就要区别什么是周期性变化，什么是结构性变化。周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你能很好地调整到位的几率就大大降低了。
导致当今全球剧烈竞争大爆发的有3个结构性变化。其一是跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。它的最显著特征是供应链的迅速发展，从美国和欧洲延伸到世界各地—不仅仅是商品，现在也包含了服务领域。其二是全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起到了推波助澜的作用。其三是全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。还有一个变数：政府的管理部门—他们的决策越来越主动，不受时间和地点的限制，影响着世界各地的各色人等。
全球同步的大市场
有关经济全球化的辩论，传统上一直围绕着各个国家之间的自由贸易、商品交流问题而展开。然而，随着贸易变得更加自由，新的问题产生了：它比消除国界的问题范围要大得多。比如，过去在政府各委员会里致力于促进自由贸易的商务领导人们，现在正设想着更多地进入其他市场。他们还认识到，这种流动将是双向进行的。他们没有预见到的是，他们会在某一天创建一种比贸易更加宏大的、更加没有边界的东西。
日本在20世纪70年代、80年代的出口剧增，显示了其调试良好的工业机器的威力，让狭隘的美国和欧洲企业从美梦中惊醒过来。有些行业从此再也没有从那次风暴中缓过劲来，其中包括汽车、车床、存储芯片和电子消费品。然而，许多其他行业却利用这个机会从竞争对手那里学习，开发出高效率生产方式，改善内部流程，削减劳动队伍，并在总体上把提高生产率当作了头等大事。
今天的全球竞争却是完全不同的另一回事。至少，发达国家的企业从进步型的后来者那里没有什么可以学习的东西，比如中国、印度尼西亚、巴基斯坦、拉丁美洲和东欧。他们的工厂并不比发达国家的工厂有更高的生产率。美国的生产率仍然是世界第一，它的增长率仍然令人叹为观止。区别在于劳动力成本—他们的劳动力成本只是发达国家的很小一个比例，其中包含了较低的工资、较低的福利成本和工作规则方面的灵活性。
就连一些仍然处于发展中的国家也感受到了冲击。比如，墨西哥的就业机会正向中国和印度转移。而现在印度也开始在就业市场上输给中国。柬埔寨担心，一旦有利于自己的美国进口配额被取消，它的很大一部分纺织品生意就会转向中国。
常常有人争辩说，造成这种错位的一个主要原因是货币的汇率差异。经济上的必要性可能会迫使中国在将来某个时候重新评估其币值，但这一点不大可能产生多大区别。2002年，中国取代了日本的位置，成了出口美国的最大出口国。近些年，在中国的外国直接投资以每年400亿~500亿美元的速度增长。中国50%以上的出口来自于美国、欧盟、日本和其他发达国家或地区的公司所投资的工厂，并且融入了他们的全球供应链。人民币的升值不大可能在短期内导致他们放弃这些投资和相关的基础设施。
这是全球贸易结构重新安排的一个部分。另一部分对商务活动产生的影响似乎更大，因为它包含了过去在贸易中作用微乎其微的服务产业。
在经典的经济学理论中，各国都有自己的比较优势，因为他们各自拥有一个或者多个生产要素方面的优势，比如自然资源、劳动力、金融资本和知识或社会资本。可是，当最重要的生产要素可以相互替代的时候，有关比较优势的陈旧思想就没有了市场。
如今，作用最大的因素是知识和资本，而这两样东西是没有界线的。信息时代创建的不是一个地球村，而是一个相当于全球范围的城市或地区。正如供应链能够跨洋过海一样，资本、创意和新科技在世界各地自由而迅速地流动着，几乎跟在纽约、亚特兰大或硅谷流动一样。
在需求方面，电视和互联网已经让所谓欠发达国家和发展中国家的人民看到了发达国家的生活是什么样子。他们大部分都希望加入这个俱乐部—而且他们有史以来第一次有了这样的机会。他们愿意勤奋工作，换取并不是很多的金钱。他们可以获得从前绝无可能获得的资本，而且他们能够获得技术。各种类型的信息都唾手可得，包括最新管理手段这样的东西。而且这些国家中越来越多的人民正在接受来自发达国家的企业的培训，而这些企业正在创建他们自己的低成本供应基地。

第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（2）

有了全球即时通讯网络，这些国家能够提供的就不仅仅是制造出的产品，还有对于经营一个企业至关重要的各种服务，从后台办公室和支持型职员到产品开发人员，甚至是研发实验室，应有尽有。有关就业机会外流的辩论自从该问题于2003年年初成为一个公众问题后迅速升温。与许多经济问题一样，专家们对于其长期的影响产生了严重的意见分歧。但从实际角度来说，就业机会的外流和内流将随着公司在全球范围内追求竞争力得以继续。而我们认为，这一点不应该予以阻止。在短时间内，阵痛是在所难免的—谁都无法预计有多么痛苦—但从长期的角度说，所有国家都会因此而受益。
投资泛滥的世界
反映在这些情形中的许多表现看起来很不合理。但是，其背后有一个合理的解释：投资资本的过度供应。例如，经济繁荣时期美国的投资占GDP的比重达到了1/3，而平时只有1/6。仅仅在美国，在20世纪90年代期间，私人部门的债务上升到了个人可支配收入的将近180%—而20世纪90年代初期该比例仅仅为大约140%，20世纪60年代为100%。其结果是“金融历史上最大的信贷狂潮”。
事实上，整个世界都充盈着比以往任何时候都要多的资金。金融业超过了其他任何领域，已经变得没有了界
线—而且越来越没有控制。在截至20世纪90年代的半个世纪左右的时间里，信贷扩张还是由严格规范的银行系统控制的。如今，信贷多少成了所有人的免费品。在旧体制下，每个国家都是一个封闭的经济。如今，这种格局已经不复存在。全球电子金融基础设施可以以光的速度在任何时候将资本转移到任何地方。正如经济学诺贝尔奖获得者罗伯特•蒙代尔所说的，“整个世界成了一个封闭的系统。”
运用精密的金融创新工具—衍生交易、二级贷款、担保债务责任等诸如此类—新的系统还创建了规模史无前例的信贷。各银行的主要角色不再是风险套利商，而是越来越多地成为其经销渠道。贷方将自己的大部分信贷风险打包、出售给不受规范控制的资本市场玩家，比如投资基金、保险公司、实业公司和私人投资商。
人们就这些做法是否会在某个时候冲击金融体制展开了激烈的辩论。但是，没有人探讨过其目前的影响。在这个全球封闭的系统中，信贷不仅相对便宜，而且由于衍生交易的作用，越来越多直接借贷的风险相对降低了。英国银行家协会估计，2004年全球的衍生交易总额达到了4.8万亿美元。由于主贷方可以出售其贷款，他们也许没有从前那样细致审视风险的动力。如果你根本不需要承担失败的后果，那么做出贷款决定无疑要简单得多。
在狂潮翻滚的那些年里，企业的投资违背了对收入和利润增长抱有高期望值的根本特征。正如《经济学人》（Economist）所指出的那样，“廉价信贷和虚假利润期望值导致的是错误资本类型的过度投资和‘不良投资’。”
“不良投资”包括挥霍在花里胡哨的网络风险企业的数百亿美元，包括比较常见的各行各业不必要的产能的扩大（比如用于电信的光纤电缆）。如今，剩余产能出现在了各种类型的市场上，而那里的现有玩家和新手们都以为自己能获得优势。
产能严重过剩
如果说发展中国家在建设新的、成本较低的生产能力，你或许会觉得其他地方的企业会相应淘汰自己过了时的产能。这是在理论上应当奏效的方式，而且从长期来说很可能会出现这种情形。但是，产能的严重过剩情况在钢铁、汽车、日用化学品和航空等行业中已经存在了多年。而且，从个人电脑和软件到通讯设备，越来越多的行业因此备受煎熬。准入障碍很容易克服，因为仍然有大量的资本在寻找出路，而因为多种原因，退出障碍就不太好对付了。
人的一个自然倾向是不撞南墙不回头。许多人盘算着，如果他们以蚀本的代价撤出在实体和机构资产方面的大量投资，则损失过于惨重。还有人之所以负隅顽抗，是因为每一个竞争者都认定自己能够最后胜出，他们所有人都为市场份额而展开残酷的厮杀，以便提高自己成为幸存者的概率。竞争者们甚至会增添产能，期望因为他们的产能更新、更有效率，因此他们就能以他人的陈旧产能为代价获取市场份额。
家用电器行业就是一个经典案例。像索尼和松下这样的高效创新型公司将美国和欧洲的制造商逼上了死路。接着，更多的竞争对手出现了，不仅在日本，还有韩国，以及最近的中国。在追求市场份额、放弃投资回收目标的过程中，每一个玩家都在杀价。零售商和消费者获益颇丰，但如今几乎没有一个制造商能够持续地挣回自己的投资成本。
有时，只是因为玩家们不讲求实际。那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊产品，而事实上，那不过是一种普通的大众消费品。
比如，某企业多年来通过在研发中不断改进其产品而取得了成功。但该产品的一种新的代用品面世了—没有那么优秀，但对于该企业的大部分客户来说已经足矣。十有八九，这个企业简直无法相信，自己精心培育的宝贝，那么多艰苦努力和发明创新的结晶，竟然在市场上没有了立足之地。发明者确信自己卓越不俗，而且他们的确很出色。但问题是，他们没有因此获得回报—因为客户并不看重这种差异。
20世纪90年代，联信公司（AlliedSignal）就是这样吃了大亏。90年代初期，该公司的尼龙业务赢利喜人，不断发展。这时，地毯制造商们—该公司的一大客户群体—受到了国内竞争者的追逐：他们用聚丙烯开发了一种便宜得多的纤维。联信公司的人看了看聚丙烯，视之为劣等品而不屑一顾。他们接着用数年时间继续改进自己的产品。与此同时，地毯制造商们却转向了聚丙烯，尼龙的销售每况愈下。等到联信公司接受了正在发生的事实时，企业已经赔了钱，将数百万美元的资金浪费在了一种市场份额正在缩减的产品上。
在制造多余产能方面，政府也起到了作用。在欧洲，苛刻的劳动法使得各公司很难解聘工人，有时几乎没有可能。美国的公司灵活性大得多，但是许多公司同样受到所谓“遗产成本”的束缚，需要履行给员工承诺的养老金和医疗福利，从而被迫维持本来应该关闭的企业。环境法规也有可能造成不必要的产能继续得到应用。石油、化工和其他重工业常常担负不起关闭已然被淘汰的工厂的后果，因为如果关闭工厂，他们就要背负巨额的环境清理费用。而且政府有些政策的目的就是要确保继续使用多余产能。雇佣了很多人或者被认为对国家安全至关重要的大行业能获得各种形式的资助，从津贴到关税保护，以及对垄断组织睁一只眼闭一只眼。
还有古怪的经济学。有谁没听说过资本主义的“创造性毁灭”（creative destruction）的美德呢？经济学家约瑟夫•熊彼特发明了这个词，用来描述生机勃勃的新生事物取代没有竞争力或者被淘汰的企业。但是，在过去的10年左右时间里，发生了一件怪事：像美国航空（US Air Ways）、联合航空公司（United Airlines）、凯玛特公司（Kmart）和世通（MCI）这些理应倒闭的奄奄一息公司还在依靠生命维持系统四处游荡。他们也许会破产，但很难得到清算，因为有太多的债主等着瓜分他们的抵押资产。整合行为也许能削减产能，但很少能够奏效。

第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（3）

比如，航空公司一般都无法持续赢利。我们暂且不考虑不现实的劳动合同的高额成本，该行业的多余产能就是个大问题。不错，最近的有些剩余产能属于经济周期的性质，有些是“9•11”灾难对旅游业的残余影响。但是，其主要祸根还是古怪的经济学。航空公司可以破产，可接着他们会进行重组，并继续参与竞争。即便出现了某航空公司被清算的罕见情形，飞机却接着在天上飞—因为租赁公司是大部分飞机的主人。他们会采取一切措施，让自己的投资再次飞上蓝天—包括削价提供给愿意经营这些飞机的新兴或重组型航空公司。
买方市场—杀手型中介的兴起
在供大于求的时候，决定权在买方，这已经不是什么新闻。而且商业界中任何人如今都非常清楚的一个事实是，消费者的消息更加灵通，疑心更重，要求更高。他们可以在互联网上即时获得信息，而且在选择余地比以往任何时候都要多的情况下，他们如果看到了某种更有吸引力的东西，就不会买你的产品。总而言之，商业界过去从来没有见过如今这种规模的买方市场。除非出现全球经济大灾难，该市场在可以预见的将来都会存在。
买方市场为零售商提供了大量的机会，而最精明的零售商已经学会了如何把握机会，为己所用。具有讽刺意义的是，在网络热潮兴起的时候，最大的热门话题之一居然是“取消中介”。人们普遍相信，电子商务将会冲击中间商的作用，因为生产商和终端用户将越来越多地直接做生意。虽然在有些情形下的确发生了这种事，但它却掩盖了一个重要得多的现象：在大型消费者市场领域中，强有力的中间商已经创造了史无前例的销售效率。从沃尔玛、家居仓储和欧洲的家乐福这样的零售巨头，到企业与企业之间的亚马逊网站和互联网拍卖商，他们都在让有些生产商的日子极其难过，而令有些生产商效能大增。
在这一变化中作用最强大的角色是所谓的大众渠道零售商。根据《财富》杂志的报道，如今，美国最大的10家超级连锁企业占了制造商业务大约80%的份额，而10年前，这个比例数是30%。在用较低价格和更高价值供应而展开争夺客户的激烈竞争中，他们在无情地抬高消费者。对于制造业的企业来说，作为销售对象的客户数量越少，客户的力量就越强大，因此大型零售商越来越多地左右着为其供货的行业的赢利能力。
检验大众渠道力量的最好场所是沃尔玛的家乡阿肯色州的本顿维尔。从前这里是个死气沉沉的落后地区，在1990~2003年之间，这里的城镇和周边都市地区的人口增长了50%，达到33万多人。研究人员预计到2025年，这个数字还会翻一番。人口增长的一个主要原因是沃尔玛的数百家供应商为了满足该公司—沃尔玛希望供应商就在自己的附近—而纷纷开设了办事处。他们都把自己的产品陈列在货架上，以吸引沃尔玛采购员的注意。沃尔玛最大的供应商宝洁公司自20世纪80年代起就一直在邻近的费耶特；后来又有数十家（数百家？）其他公司迁了进来，包括贺曼贺卡公司（Hallmark）、好时公司（Hershey）和利维兴固乩退构荆↙evi Strauss）。
你也许会觉得，如果沃尔玛或者家居仓储认为你的公司有资格成为他们的供应商，那是一件天大的好事：设想一下，你会有那么多的生意可做。可是，你最好对许多苛刻的要求做好准备。
我们的一个朋友就尝到了一个大苦头。约翰•特兰尼（John Trani）是位出色的经理，在20世纪90年代将半死不活的美国通用电气医疗系统公司（GE Medical Systems）转变成了美国通用电气公司里的一家明星企业。当斯坦利工厂（Stanley Works）于1997年聘请他担任首席执行官的时候，所有认识他的人都期望他能再展宏图。
约翰起初获得了成功。他重组了公司，削减了一半的设施，加强了死气沉沉的产品开发工作，创建了一大批新的市场群体。斯坦利的销售额、利润和股票价格都在一路攀升。
不幸的是，斯坦利及其传统客户所欣赏的环境发生了变化，而且这种变化即将加速。在90年代中期之前，斯坦利的客户主要是“夫妻店”类型的五金商店，追求最高质量的消费者们乐意出高价购买斯坦利的优质产品。买主高兴，店老板获得高额利润，斯坦利也大获丰收。事实上，价格每年都在上涨。
但随着沃尔玛和洛氏公司（Lowe誷）这些所谓的“巨星”在市场中的比重越来越大，形势发生了重大变化。首先，数家大型零售商—那些上不上下不下的商家（既没有大到能够兴风作浪、也没有小到独占一隅）—被逐个淘汰出局。赫伦杰斯（Hechinger誷）、建筑商广场（Builder誷 Square）、玮伦（Payless）和许多其他商家纷纷向家居仓储和洛氏拱手称臣。对于赢利能力来说，客户减少永远不是好事。
第二，谈判桌上的力量发生了重大转变。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。他们可以通过向比较便宜但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，以及取得可以与名牌相比拟的业绩的希望—明确的甚至是暗示的希望—来大幅度削减名牌的力量。在这个环境中，像斯坦利这样的品牌仍然有价值，但远非不可替代。其结果是，价格首次下跌，而不是上扬。
第三，效能收益变得比以往更加重要。供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间—不仅是它自己的利润，还有它的供应商的利润。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价格。［我们有位同事曾经听到肯•兰冈（Ken Langone）总监对最新的季度数字大发牢骚。“倒霉，我们的利润率提高了！”他抱怨道。“你疯了吗？”他的朋友问道。“噢，不，”他说，“在这个行当里，赚钱的办法不是提高利润率，而是发更多的货。”］
利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。
斯坦利从几个方面对该环境做出了反应。显然，在美国生产许多产品系列已经不再经济。比如，在美国生产一个合叶的成本是70美分，而在中国，该成本只有10至20美分。何去何从非常简单：要么转移到中国，要么就地蒸发。斯坦利选择了前者，而至今它的五金生意仍然红红火火。
但是，这些生产力方面的收益和重组方面的努力还不够。截至2001年，斯坦利的全部销售中有20%以上归了家居仓储。在有些产品线中，该比例超过了60%。要想改变这一局面，就需要采取全方位的行动。
在这一形势下，约翰开始从根本上面对斯坦利的现实。他通过大幅度调整产品结构，降低了公司对大众零售商的依赖程度。通过新产品开发、经销渠道的扩张和几次重大收购行为，斯坦利组建了安全解决方案（Security Solutions）集团，其业务范围完全不同于消费品业务。约翰还剥离了对家居仓储依赖性很大的公司的户门业务。
迄今为止，效果很显著。2003年第四季度，斯坦利取得了创记录的销售额、收入和现金流。2004年第一季度，销售增长20%，净收入提高了1倍多。分析人士预计，到2004年年底，斯坦利的将近1/4销售额和收益的1/3以上将来自其安全解决方案。同样重要的是，家居仓储所占的斯坦利销售额将于2003年减少到14%，尽管绝对金额大幅度上升。随着斯坦利采取更多的收购举措，该比例很可能会继续下降。

第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（4）

约翰维护了斯坦利的良好地位。他证明，取得胜利是有可能的，但必须进行大刀阔斧的变革和卓越的贯彻实施。
约翰最近对我们说：“通过转向低成本国家和重振产品开发活动来实现理性生产并不足以战胜非常严峻的行业环境。随着大众零售商获取更大的份额，这种环境形势只能进一步恶化。将业务结构调整至更具吸引力的市场，应用我们的员工已经学到手的合理化技能，这样他们就能有机会继续蓬勃发展。”
斯坦利遭遇的困境表明了令生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如《财富》杂志所说的，“零售商们—过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩—如今是翅膀长硬了的市场主宰。”
零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（Ol?Roy）狗粮已经超过雀巢（Nestl幷s）的普瑞纳（Purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（George）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（Liz Claiborne）的位置；在美国销售的将近一半的吊扇是家居仓储自己的品牌汉普顿（Hampton）。据估计，塔吉特（Target）销售的产品中，有50%为自有品牌；克罗格（Kroger）则通过自己的工厂生产大约4,300种食品和饮料。
传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。[“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10%。但不仅如此，一个令人信任的商店品牌可以使连锁集团与众不同。购物的人们宁可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）买柯克兰（Kirkland）的腰果，并且顺便在购物车里装满别的商品。”]
大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。像斯坦利这样的供应商也得向自己的供应商施加压力—要他们降低成本、压缩利润空间—除了其中最合作的供应商之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70%以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主要发动机。
结构上有缺陷的行业
如今的许多行业受到结构性变化的严重冲击，但是他们所面临的问题没有明显的解决办法。我们称这些行业在结构上有缺陷。这些行业包括的旧经济领域有：钢铁、汽车、日用化学品、电力市政、航空、电信、职业棒球和冰球，以及受石棉诉讼案侵挠的建筑材料业。
在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含剩余产能、固定的劳动力或遗留成本、不合适的监管政策，以及回报条件低得很不现实的竞争对手的行为。
结构上有缺陷的行业在顽强支撑着，等待形势的好转。有时，形势的确会好转。公司大量裁员，削减一切可以削减的开支；新一轮商务循环周期来临，他们又赚了一些小钱。他们纷纷合并，期望获得更大的市场影响力和经营效率。
当然，没有人愿意一头扎进结构上有缺陷的行业。但是今天，这些行业成了聪颖机智、才华出众的人们的炼狱场所。削减开支和整合措施并不能解决他们的根本性问题：他们只是变成了更大的挣扎度日的公司。增长趋势缓慢了下来或者完全消失，他们再次亏损，有些正走向破产（在许多情况下，并不是第一次破产）。高点一个比一个低，低谷一次比一次深。逐渐地，他们无力赚取足够的金钱来偿还资本，也就是说，他们从财务的现实角度看，已经没有了存在的理由。
比如，通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒经过多年的艰苦努力，终于如愿以偿地将各自的质量和生产力提高到了国际水准。他们的产品和市场营销战略都得到了改善。虽然他们还赶不上丰田那不断提高的效率和生产周期，而且仍然受到工会过去争取到的无数过了时的规则的拖累，但他们总体上在世界汽车市场拥有竞争力。
那么为什么他们没有赚到理应赚到的钱呢？在过去的40年时间里，底特律的轻型汽车销售从1960年的大约800万辆增加到了2000年的将近1,800万辆—然后才因为经济下滑跌回到了1,600万辆。但是，经营利润（反映销售成本的毛利润）已经稳步下降，从1963年的最高点—将近17%—降低到了过去10年中的平均5%。
这不仅仅是因为全球汽车行业深受产能过剩和惨烈竞争之苦。底特律的商业模式已经因为巨额遗产成本—退休工人的养老金和保健—及在岗工人不断上升的保健成本而变得过时。比如，在美国通用汽车公司，每个在岗工人背负着2.5名退休工人的负担。公司的保健债务在2004年超过了600亿美元。养老金债务无法计算，但毫无疑问是个可怕的数字。
像丰田、本田和宝马、尼桑这样的竞争对手没有这些开支：工人们都比较年轻，且大部分不是工会成员。仅这个差别就可以给每辆车节约1000~1500美元左右的成本。
底特律也许能够在好年头赚得利润，但是除非该行业的商业模式得以纠正，否则他们都不大可能在长期内获得成功。在这里，没有什么明显的解决办法，除非采用欧洲式的体制—政府负责保健和养老金。
过度管制
随着全球商务界越来越走向一体化，它的越来越多的活动发生在各个管理体制的交汇点。比如，假如完全由美国的反托拉斯当局说了算，通用电气今天就会拥有霍尼韦尔（Honeywell）。但是，这两家公司都在欧洲进行着大量的商务活动。欧盟的反托拉斯委员会在全球商务舞台上相对是个新的角色，而且是个强劲的角色。该委员会不喜欢这种交易，于是，它流产了。
最近，布鲁塞尔给微软带来了重大倒退的潜在可能。美国的反托拉斯当局之前没能采取多少措施，来阻止那些对于该公司的商业模式至关重要、但被许多人认为属于垄断行为的做法，包括将媒体播放器这样的应用软件与其视窗软件捆绑在一起。接着，2004年年初，欧盟委员会宣布该捆绑行为违法。该裁定将严重限制微软的软件开发和市场营销战略。虽然该裁定仅仅在欧洲有效，但它却为世界各地的竞争对手和各国政府打开了置疑的大门。而且通过迫使微软公开那些有助于其个人计算机、服务器和掌上电脑通信能力的技术信息，在一个从前几乎完全被垄断的领域里出现竞争的可能性提高了。据估计，委员会将会干预10年前对于其他地区企业没有任何意义的越来越多的事情。当本书交付印刷的时候，它还对甲骨文（Oracle）有关购并仁科（PeopleSoft）公司的方案提出了疑问。

第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（5）

欧盟还把目光集中在了固定价格问题上。自20世纪90年代以来，按照《华尔街日报》编辑霍尔曼•W•詹金斯（Holman W.Jenkins）的说法，它一直是“一支立志消灭卡特尔的十字军”。“就连从前宽厚的英国人也宣了战，包括对行为不端的经理人员判刑，和‘对涉嫌公司进行监控’，”他说，“执法者们是否发现了一场惊世骇俗、新奇的违法瘟疫？”詹金斯问道，“或者说镇压行为只是揭示了经济生活中稀松平常但很少受到密切关注的活动呢？”
他的回答是不言而喻的。不法之徒常常是些“低能的消费品生产商，往往固定成本很高，企图在需求疲软的时候分摊亏损”。嫌疑对象包括一些巨型公司，比如可口可乐、百事可乐、宝洁、凯洛格（Kellogg誷）和泰森食品（Tyson
Foods）。“可是，奇怪的是，客户很少是击鼓鸣冤的人。甚至没有什么‘受害人’对镇压他们所指控的压迫者的行动表现出丝毫热情，虽然在诉讼案件成了头版新闻后，有些人觉得有义务提出民事诉讼以寻求赔偿。”詹金斯并不是在为不法行为辩护，而是在指出，现实世界中的定价行为比经济学教科书要混乱得多，而总体上说，诉讼行为导致了过度管制，对广大的公众或者个人利益都没有好处。
世界各地的管理者也都更多地以消费者的名义采取行动。比如，在美国，像联邦通信委员会（Federal Communications Commission，FCC）这样的联邦政府机构在历史上划清了产业界线，以保护行业中的各个角色免受彼此和外来竞争对手的冲击。如今，这些机构却在问：什么能使消费者受益？答案通常涉及到消除过去的界线，敞开市场迎接尽可能多的竞争。最后的结果混杂着机会、风险和破坏，就像美国的通信业所表明的那样。
腹背受敌
在过去的10年当中，电信业遭到了两股外部力量的打
击—技术和监管—以及造成大量过度投资的20世纪90年代的泡沫。
重大环境变化是从20年前美国和欧洲的垄断管制被打破开始的。但是，近年来，在新科技和政府管理政策的综合作用下，旧的竞争方式被摈弃，无利可图的混乱层次的竞争出现了。
仅举一例—地方运营商的基本“电话线”业务，比如威力冲（Verizon）、SBC和南方贝尔（Bell South.）。进入家庭和企业的电话线—以及最近的光纤电缆—是一种价值数十亿美元的基础设施，而且仍然是运营商的基本资产。但是，电话业务的收入近年来已经逐步下降。手机电话的爆炸性增长正在加速侵蚀该收入，有线电视公司也已经开始挖走客户。在20世纪90年代的假启动之后，网络电话经过改进又杀了回来，并开始蚕食他们的（以及长途电话公司的）收入。甚至连电力公司也跳了出来，计划用他们的电线提供电话服务。
管理部门打着自由市场体制和保护消费者利益的旗号使得形势更加恶化。他们的目标是值得赞赏的，但实施的行动却骇人听闻。自1996年以来，运营商一直被迫向提供地方服务的竞争对手们敞开他们的线路。针尖大的窟窿斗大的风—像美国电话电报公司和世通公司这样的长途电话公司气势汹汹地进入了市场，因为他们的长途语音业务被互联网的无线和数据业务吞噬了。
在联邦通信委员会制订政策的时候，州一级的管理部门负责确定租赁地方线路的适当费率。在许多州，管理部门在确定费率的时候，更多地向消费者利益倾斜，而不是公司的健康发展，而且无论成本降低多少，都抵消不了收入的减少。现在的电话公司例如SBC抱怨说，已经赚不到能够还本的收入了。
2004年4月，一个联邦上诉法庭取消了联邦通信委员会制订的相关政策。但是，前景并不十分乐观。即便该裁决幸免于上诉，也无法弥补已经造成的损害。由于在过去数年中被剥夺了足够的投资回报，电话公司已经没有什么资源可以与新的竞争对手们进行抗衡。更重要的是，即便是现在，他们也无法与长途电话公司进行同等条件下的竞争。后者可以提供将本地和长途电话捆绑在一起的综合服务，但本地运营商们在大多数情况下是不允许与长途电话服务商竞争的。
所有这一切都说明了一点，即管理部门的力量对你如何经商赚钱具有越来越大的影响。因此，打理你的买卖就要更加深入地理解并介入这些因素。
为什么各公司看不到这些变化的来临？
我们在前面说过，要在这个新的商务环境中领导自己的企业，就必须对更大范围的外部现实拥有比以往任何时候都要清晰的认识。过去，商业之战一般发生在类似对手之间的直接竞争。策划人员在分析他们的机会和风险时，通常都基本了解经济和行业发展形势，但他们把自己的大部分时间用于研究他们最重要的竞争对手的优势和劣势所在。一般来说，这些对手都是国内市场上的传统竞争者，而且拥有与你的企业相当一致的目标，比如市场份额的有利可图的增长和更大的利润率。策划人员寻找打败竞争对手的途径—建设新的低成本产能、开发某种新技术、制定一个新的市场营销战略，如此等等。虽然竞争对手的表现总是十分重要，但在今天的商务环境中，这个关注点太过狭窄了。事实上，是太过简单，太不实际了。
要努力拓展自己审视形势的范围。你也许有一个宏伟的计划，要把你最大的竞争对手打得落花流水。比如，你拥有一项前途辉煌的新技术，并且准备在制造产品过程中增添一些低成本产能。业内谁都没有类似的力量，但是，多久以后中国或者印度的某个新对手就会用更低的成本赶上你的产品并进入沃尔玛？你赚回投资、获得可观利润的几率有多大？
或者假设你眼下无法获得任何定价力量。其中的原因当真是因为你所看到的剩余产能是个周期性问题—正如你的销售主管坚持认为的那样—还是因为企业已经人满为患、从长期的角度说谁都无法赚到可观的钱？

第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（6）

在你的3年规划期间内，你打算如何对付明确的竞争对手也许无关宏旨。
越来越常见的情形是，其他对手可以确定游戏的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方：供应商、渠道合伙人。有些身处相关行业。有些则完全不在你日常关注的范围内，正在距离你十万八千里的小办公室和工厂里策划着你的灭亡。而有些则根本不在任何一个行业里—他们是政府，或者是资本市场中的角色。对你的商业模式、你的战略和你的企业的生存的挑战来自以前不大可能的地方。如今，你要对付的难题非常接近混沌理论中的假想蝴蝶—大洋洲的一只蝴蝶扇动翅膀的力量最终会产生艾奥瓦州的惊涛骇浪。同样是这些因素，还能产生巨大的、无人问津的契机。
你可以影响甚至决定行业的发展方向。但是，你并不是决定其方向的惟一力量，而如果其他人能够摧毁该行业的赢利能力，那么你就必须了解他们，并勾画出一套不同的行动方案。也许你需要跳出这个行业，把自己的资金投入到发展机会更多的领域。
因此，你需要理解的不仅仅是常见的疑点，还有所谓的延伸行业，其中包括影响着该行业行为和经济结构的所有企业和因素。他们的行为未必如你所想像的那样，比如，他们可能会像沃尔玛那样，正在努力压缩自己企业和供应商的利润空间，以便赢得市场份额。他们也许会像韩国或者中国的汽车制造商一样，选择在已经供大于求的行业里增添更多的生产能力。
这一新的现实要求你开动脑筋，提出大量的问题。
?你能看清所在行业的发展前景吗？
?有利润前景吗？
?供与求的关系是否平衡？
?你的行业的产品距离商品化还有多远？
?该行业是否结构上有缺陷，或者正在朝着这个方向发展？
?实事求是、不偏不倚地说，你的市场地位与竞争对手相比到底如何？（我们常常听到人们说自己比对手们好过，尽管那些竞争对手的利润空间和市场份额都比他们大。可是，利润空间和市场份额明明表明对手们处于优势。）
?你的产品怎么样—以客户的眼光看？不要依赖内部评估；评价必须来自客户。
?技术的发展方向如何：你能否预见用一个或者一系列产品或者一个业务分部来实现突破？
?你的人才力量与你的竞争对手相比如何？是否能达到客户的需求？（在我们调查过的企业中，未能有效评估自己的人才力量的企业占有惊人的比例。）
?你有没有可能会消弭企业的竞争优势的遗产成本？
你从哪里获得答案？不是从策划人员那里，其中的大部分也不是来自你的高级管理班子或你的调研总监或市场营销负责人。除非他们极其出色，否则他们就像公司世界里的大部分其他人一样，陷入到了他们的专业细节和直接面对的商务挑战之中，只是站在企业的角度看待世界。解决的办法在于把信息收集工作推上一个台阶—我们将在本书第九章中详细论述。
新的游戏规则
无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样—即便你看起来正处于春风得意之时—你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。
一家大公司的领导人或者经理所面临的问题显然与一个小企业的老板不同。比如，如果你是前者，你就会担心如何才能实现全球的成本一致性—即以全球确定的最低成本进行生产的能力。作为后者，你也许需要小心谨慎地—比如说—注意一下今天钟情于你的客户明天是否会找到一个成本更低的供应商，或者某家大众销售商是否正在入侵你的领地。
无论是哪种情形，你都躲不掉白热化的竞争。也许你已经在自己的行业或市场上看到了这种情形，但这还不是最糟糕的。越来越多的企业都在四处寻找机会。由于获得资金十分容易，你以前从来想像不出会成为竞争对手的企业、来自其他行业或领域的对手，可能此时正虎视眈眈地盯着你的盘中餐呢。
这种竞争将意味着产品的使用周期更短，你的差别优势会受到更加频繁的冲击。发明创造的速度依然如故，但模仿的节奏却会加快。创意、技术和市场反馈的出现速度如今异乎寻常，急需救命优势的企业会迅速抢得先机。要想打败他们，你将不得不真正地了解你的客户（和终端用户），其深度和强度要超过以往任何时候，并加紧行动满足他们的需求。
你也许不得不重新考虑自己的商业模式，确定是否到了从头再来的时候。现在看起来日子不错的业务在新环境中可能会迅速失宠，新的机遇可能会同样迅速地出现。你将不得不准备脱离发展前景有限的市场、改变前进的方向。
归根结底：我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次也不会是例外。我们将在下一章解释其中的缘故。

第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（1）

第三章重新定义管理企业的方式
每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务。后二战时代—也就是现代管理理论成型的时候—是个规模宏大的卖方市场时代，其驱动力来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。生产人员和会计人员一起控制了主动权，而经理人员则集中精力通过大批量生产来实现更大的规模经济。他们促进了新型的职业经理人的发展，大家以为，这些经理人精通各种行业，拥有创造性的市场才能，可以向任何人推销自己的产品。
如果要找一个该时代的代表人物的话，那么这个代表就是使得通用汽车成为世界上最大、最有势力的公司的传奇人物艾尔弗雷德•P•斯隆（Alfred P. Sloan）。斯隆不仅将现代市场营销理念带入了汽车行业（“适合每一个人、每一种用途的汽车”），而且还系统性地、细致地研究出了如何组建一家拥有多种产品线和多个客户群体的大型商业企业。他首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术—该平衡模式成了许多其他公司的楷模，比如壮大以后的通用电气。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业机构中应用着。
20世纪70年代初，一个长期的经济暗低迷期开始了。经济发展缓慢到了如同蜗牛的地步，通货膨胀直线上升，利率保持在百分之十几的高位。在这种阴霾抑郁的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司将能取得持续的收益。兼并和收购成了主要的商务活动，其中大部分都是纯粹的资产汇集，比如国际电话电报公司（ITT）、利顿工业公司（Litton Industries）、德事隆（Textron）和格雷斯（W. R. Grace）。
如果职业经理人可以管理各种业务，为什么不让他们去做呢？高级管理层的最大能耐就是指标管理，以及通过交易行为来产生最佳财务结果。总部一般就是甩手掌柜，其经验完全属于财务范畴。只要一个企业能够完成指标，就没有人去搭理它。否则，总部就会撤回资源，或者替换领导人，或者双管齐下。华尔街也对这种综合企业集团情有独钟。他们的股价和市盈率上升了；市值的提高反过来又帮助他们收购越来越多的公司。
该时代具有代表性的首席执行官是专门捣鼓数字的哈罗德•S•吉宁（Harold S. Geneen）—他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成了活跃于20多个行业的价值将近180亿美元的公司。但是，跟企业集团本身一样，国际电话电报公司是个时运起伏的蹩脚创意。最终，它凋零了。许多企业被卖掉，其中很小一部分幸存至今日。
在整个20世纪80年代和90年代初期，一切又回到了基本
问题—
来自日本的竞争将美国的各制造公司从睡梦中惊醒，迫使他们紧急地追求早就该追求的生产率和质量。日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。他们开始用经营上的经验在美国和欧洲的一些最大、最著名行业里—包括汽车、车床和电子消费品—赢得市场份额和客户的欢心。这是有史以来国际竞争对手第一次给美国的大公司施加了致命的打击。
日本公司的兴起和美国、欧洲强大公司的相对衰退从各个方面看都像今天的就业机会外流一样引起了争议。公众义愤填膺，指控不公平贸易行为，谴责买日本轿车的人们不爱国。但是，随着美国人继续购买日本产品，美国各公司别无选择，只能塌下心来研究如何转型。企业领导人们被迫把精力集中在经营业绩上。各企业纷纷采用新的生产工艺，裁掉不必要的工人，大刀阔斧地削减其臃肿的中间管理层。与此同时，具有远见的领导人们开始摈弃传统的命令控制型管理模式，把责任进一步下放。许多人成立了跨国机构，在国外市场展开竞争。
这个时代的典型人物是通用电气的杰克•韦尔奇—他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为精密运转的增长机器和管理模式。按照市场资本总额计算，通用电气在韦尔奇掌舵期间成了全世界价值最高的公司。
接着，20世纪90年代中期出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、提高了的生产力、无限乐观主义、不断扩张的股票市场，以及风险资本的史无前例的增长。管辖退休计划的新法律第一次将大量的中产阶级收入引入了共同基金。同样破天荒的是，个人投资者成了一支生力军。股票市场的火爆意味着大型基金可以将数亿美元的资金投入到企业中，即使他们最终以失败告终也不会对投资人产生太大的影响。股市的火爆同时还意味着科技公司可以通过自由提供股票期权的奖励来吸引才华横溢的知识型年轻人。松动的反托拉斯法规允许各行业进行整合，将整合后的企业推上股票上涨榜。急于取得生产率收益的公司将大量资金投入到计算机和相关的新信息技术：到2000年，美国公司花在信息技术方面的开支占了整个资本支出的50%。
主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式的创新、生产力、速度和创造股东价值。这些想法都很漂亮，他们的确增添了股东价值，与以往任何一个时期相比为更多的人创造了更多的财富。但是，绝非本意的后果最终冲击了这些想法。
来得容易的资金驱使着真实的和幻想中的发明创新：所谓真实，是指微软和电子港湾（eBay）这样的公司；所谓幻想，是指安然和世通这样的机构。
然而，对股东价值的执著追求扭曲了许多公司的财务目标和薪酬方式，同时还造就了一代领导人—擅长在金融市场中利用公共关系的大人物，其出众之处主要是有能力说服华尔街相信他们有能力产生2位数的增长率。而有些因此产生的、符合新经济时期胃口的新做法—比如根据公司的收入、而不是收益来评估公司价值—后来证明是荒谬的。
比尔•盖茨是20世纪90年代的标志性人物。他是“速度之父”，在他的主导下，计算机成了每个人必备的工具，奠定了信息时代的基础。他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，而价格不断下降（本书第五章还将做详细介绍）。
美联储主席艾伦•格林斯潘所说的“非理性繁荣”在股票市场泡沫破灭后嘎然终止。现在，我们已经进入了结构性变化的新时代，这一时代至少与以往四个时期一样显著而意义重大，并且要求企业领导人也相应做出根本性的变革。
在此仅举一例：信息技术带来的变革的其影响之巨几乎怎么强调都不过分。信息技术的影响在—比如说—你读到有关它对生产力增长所做出的贡献时可能显得相当抽象。可当你看到满满一屋子人带着笔记本电脑、后来又看到其中的一人坐在星巴克通过无线网络（Wi-Fi）开展自己的业务时，这种影响就变得实实在在了。关键问题不仅仅是表明此人比从前工作得更加努力、工作的时间更长，而且还表明她正在与印度、中国或者捷克的某人进行联络，这可是破天荒的事！当想法和计划通过软件可以进行即时交流、即时实施时—而这种软件能够让大洋两岸的人携手合作—全球范围内的商务集成只能变得更加普遍、更加紧密。变革只能更迅速，竞争只能更激烈，营销的时间只能更加关键。

第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（2）

十字路口上的制药业
过去的成功从来没有确保过未来的胜利，这是一句老话，而且在今天看来更有道理。瞬息可以万变。就连威力无比、成就斐然的企业—或者是整个行业—都可能被变革的巨浪冲击得支离破碎，或者被完全吞噬。
随着人口的老龄化，随着有关人体的知识积累越来越丰富，有哪个行业看上去会比制药业更有前途呢？但是今天，它却站在了一个关键性的十字路口，其原因是全球竞争、新科技的影响，以及公众对药品价格高昂怒不可遏，这预示着政府将更多地干预该行业。
20多年来，制药业一直是棵没有对手的生机勃勃的摇钱树。在1980年~2000年期间，制药业的全球销售额从220亿美元上升到了1 490亿美元。销售利润率在20%左右，利润节节攀升。20世纪90年代期间，10大公司的市场值增加了10 000亿美元。所有人都宠爱制药业—投资人喜欢它的两位数的回报，公众喜欢那些使人们生活更好、寿命更长的大量突破性药品，在这个行业里工作的专业人员和经理们就更不用说了。
该行业的商业模式是高差异、高利润的生产商。多年辛勤的研究产生了沃纳兰波特（Warner-Lambert）的立普妥（Lipitor）、辉瑞制药的伟哥和默克（Merck）的伟克适（Vioxx）这样的药品，而这些巨头获得的高额利润反过来又推动着更多的研发工作。这个行业在很多地方与电影业十分相似—前期开发费用巨大，失败不计其数，偶尔面市的轰动型成果就能万事大吉。
按照任何人的标准，该行业的利润率仍然丰厚之极，但却遭到了来自几乎四面八方的冲击。有些因素已经纠集在一起要改变整个局面。比如，产品使用期限缩短了。在最红火的日子里，制药商可以享受专利的长期保护—远远超过几十年的有效期—其方法是用小小的区别来扩展、延伸专利。但是，管理部门已经比以往更加愿意尽早敞开竞争的大门，包括来自非专利药和所谓专利药的竞争—即能够产生类似药物作用、具有微小差异，从而能绕开专利的药品。
与此同时，越来越多开发中的药品未能成功地进入市场。其中的部分原因是比较容易的病症已经被该行业攻克了，而剩下来的重大研究难题—比如糖尿病、抑郁症和各式各样的癌病—却复杂得多。
新的激烈竞争提高了市场营销费用，并且已经开始压缩利润空间。它还促使有些制药公司挑战市场营销的极限。比如，州首席检查官们已经指控过无数制药公司向政府收取的价格高于向医生们收取的实际价格。而且，当然，药品价格已经成了一个重大的政治问题。过去的定价模式依据的是一个分级价格体系，其中最高的价格由美国消费者支付，而其他国家的公共医疗部门却可以通过讨价还价把价格压下来。在按照世界标准相对比较富有的美国人愿意出高价的时候，该模式运行良好。但是，鉴于医疗成本全面直线上升，美国人已经不再容忍这一价格体系。比较便宜的药品的进口量—主要从加拿大进
口—预计如今已经占了美国市场的2%。尽管有措施旨在压制这种趋势，但进口量必然会继续增长。
该行业曾经努力通过合并和削减成本、通过重新调整其研究机构来加强自身的力量。虽然整合措施使少量公司受了益，但更大范围的行业本身并没有面对他们所面临的结构问题。时过境迁，专利药品、合伙公司和交易场外市场的赚钱能力已经不再是其黄金时代利润滚滚的景象了。
与钢铁或日用化学品这种结构上有缺陷的行业不同的是，制药行业仍然拥有大量机会。进入老龄化的人口和科学的进步应当能够确保需求和供应的同时增长。大多数专家认为，制药业的未来越来越多地取决于通过基因学或者针对个人DNA生产的药品。但是，找到正确的混合物是项巨大的、昂贵的工作。基于基因的药物通常都针对非常特殊的病例，市场的衡量不再是以数百万人计算，而是以具有特定基因缺陷的数万人计算。
制药业的下一个时代几乎肯定会不同于其过去的那个时
期—增长率和利润率都会降低，并要求在产品开发、成本结构和市场营销方面进行变革。事实上，制药业需要的是一个新的商业模式。正如我们将在本书下一章中进行论述的那样，只有通过综合分析他们的外部环境、他们的财务目标和他们的内部活动，这个（或者说任何）行业才能成功地开辟一个新的航线，才能抓住依然存在的巨大良机。
回归基本原则
现在已经能够看出这一时代的变革将如何重新定义管理理论和实务。竞争态势的加剧迫使人们再次回到基本原则—但比以经营为重点的20世纪80年代要彻底得多。
如今的回归基本原则意味着首先要明白你的企业如何才能赚钱—根据对你的外部企业环境和你的企业能力的实事求是的评估。你的主要工具将是商业模式，你的目标将是创建基本价值、有机增长和自由的现金流。
聚焦基本原则的一个主要原因是，实现增长不会那么轻松。在上个时代稀松平常、甚至成了必然目标的两位数的增长现在已是凤毛麟角。这一点在短期内不会改变。对于许多企业来说，为了坚守或者提高激烈竞争、缓慢增长的市场的份额而展开的激战将以市场份额和利润率的微乎其微的点数取胜，并且投入战斗的将贯穿整个机构的各个层次。

第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（3）

有些企业会找到前景比较辉煌的增长机会，但前提是他们必须花大力气寻找新的商业模式。IBM的首席执行官塞缪尔•J•帕尔米萨诺（Samuel J. Palmisano）说得很直白：“你要么实现发明创新，要么彻底完蛋。”如果你不想彻底完蛋，你就不得不格外留心商务环境的变化，并有能力迅速采取行动利用这种变化。
希望通过兼并和收购来实现发展、取得成功的领导人们最好三思。收购看起来常常是个好主意，因为这样有希望提高规模经济或者通过增效作用而产生效率—或者至少表现出看起来像是进步的收入增长。有时的确如此。而有些公司确实通过收编战场上的残兵败将并将他们锤炼成材来实现兴旺。其中著名的案例有伯克希尔•哈撒韦股份有限公司（Berkshire Hathaway）和私人拥有的科氏工业集团（Koch Industries）—在福布斯最大私人公司榜上排名第二，预计收入为400亿美元。通用电气在20世纪80年代收购困境中的RCA之举在当时看起来像是一次盘算失误的多元化经营战略。但是，在出售了RCA的电子消费品和太空业务之后，通用电气最后成功地获得了全国广播公司(NBC），将它扭亏为盈，并接着将它建设成为年复一年地产生巨大利润的网络摇钱树。
但是，在错误的缘故下进行的收购行为太多了，而这些收购的比例要比成功者大得多。其中有许多都是数字拼图游戏，目的是收入增长（并且常常是为了—虽然从来没有明说过—首席执行官管辖领地的扩张和自尊心的膨胀）。“这次收购会提高收益。”首席执行官会这么说。他的意思是，此举至少在一到两年内将促进每股收益的提高，从而使得股票更有吸引力。但是，财务目的驱动下的收购行为与经济现实并没有什么具体的联系。它可能会产生现金流或投资回报方面的根本性提高—但也可能做不到。当收购行为实现不了这个目的的时候，收益增加带来的益处就可能在一夜之间蒸发。
当行业面临整合的时候，小角色也希望进行兼并，他们的并购欲望背后是同等程度的恐惧和激动。在恐惧感的驱使下，有些公司进行了防卫性兼并，期望因此能够保护自己免于被大企业吞并。还有些公司激动地希望能够收购足够的企业而生存下来。无论是哪一种情形，就像增收型兼并一样，这些交易的经济意义都屈从于管理层能够看到的短期利益。
有时，公司进行收购的目的是为了压缩所在行业中的多余产能。他们希望此举能够平衡供需关系，改善与赢利相关联的坏局面。在大多数情况下，整合只是为了赢得时间。这种战略的失败在结构有缺陷的行业里最为显著，例如在航空、汽车、日用化工品和钢铁行业里的许多整合行为。而在有的行业里，某个企业正在用一种新的商业模式淘汰其他的商业模式，正如戴尔在个人电脑领域的作为。
如果结构变化已经淘汰了某个行业的商业模式，则整合行为并不能使该行业的局面回归“正常”。当大多数或者所有企业都在按照已经无效的商业模式经营时，整合行为只是将若干不良企业综合成一家较大的不良企业。且以航空业为例，兼并行为丝毫没有解决该行业无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。
收购行为惟一站得住脚的理由是提高一个企业的根本价值：换句话说，必须是对企业商业模式的补充和加强。在有缺陷的行业里为了增长的缘故而采取的收购行为很少能实现这一目标。
另一种可以进入历史垃圾堆的老手法是20世纪90年代遗留下来的—短期内实现股东价值的最大化。正如网络公司现象所充分表明的那样，企业的市值与其根本价值无关。剧烈的动荡形势应当已经同样清晰地表明，所谓高效市场的任何效率都与交易效率有关，而不涉及买方或者卖方的判断力如何。相反，过分关注季度收益的投资者会扭曲经理人的行为，让他们无暇顾及公司的长期成长。
对商业基本原则的普遍要求也许会加速无节制的90年代后公司管理实务的变革。如果挑选领导人是因为其执掌企业的能力，而不是其魅力和夸夸海口，那么他们没多少人对走捷径和破坏规则感兴趣。对基本原则的追求可能甚至会阻止经理人薪资无限上升的趋势，而正是这一点越来越促使对资本主义持批评态度的人们把美国的企业当成了一个显著的攻击目标。至少，人们已经开始把经理人的报酬更多地与创造长期价值挂钩。
这个时代还要求实干型新领导人。传统上能够带领人们进入快行道的个性特征—比如展示和交流技能、个人力量和激励人心的能力—已经不够用了。转型要求商业方面的精明和执著的学习欲望，包括征求各种不同观点和非正统想法的意愿。它要求人们能够掌握好商业模式，作为他们思维和规划的基础。

第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（1）

拉里：当我的领导团队于1991年接手联信公司的时候，这个汽车部件部门效率低下、利润微薄。我们更换了管理层，加强了经营技能，改善了工厂地点，引进了新的制造技术，并建立了有助于提高质量的流程。我们相信自己能将企业办成这个行业的佼佼者。果然，数年来，业绩得到了显著提高，利润也上升了。尤其是涡轮增压器部门开发了一种很有吸引力的业务，产品具有显著优势，发展前景看好。
可是，制动系统和气囊业务—这两个部分占了我们汽车业务收入中将近20亿美元—还在疲于挣扎。我们能做的一切似乎都无济于事。最后，我们决定将陷入困境的业务出售，只保留希望比较大的涡轮增压器和一些比较小的业务。
这是一个艰难的决定。当你的董事会跟大多数其他公司一样正在寻求更多的发展机会时，你不能轻易地向他们建议你打算出售公司的8%~10%。但是，展望未来，我的管理层预见到的只有走向恶化的形势。“如果现在不出售，”我们告诉董事会，“我们将不得不在几年之后将它放弃。”在聆听了事实数据之后，董事会同意了。
回想起这段伤心的经历，我们扪心自问，为什么没有早一些看到这一解决办法—在投入时间和金钱、在一个错误的行当里采取那么多正确的措施之前？浪费的不仅仅是时间和金钱，在试图拯救企业的过程中，我们更换了事实上十分优秀的管理层—他们在做着我们聘请他们来做的工作，而且一度十分出色。
我不得不得出的结论是，我们在该部门持续赢利的能力问题上没有能够实事求是。联信公司一直注重要比对手们干得更出色，而且在很大程度上取得了成功，但是前进的阻力比我们想像的还要大。
联信公司和它的竞争对手一样，基本上生产的都是高端商品。我们的大部分销售对象是为数不多的客户—美国和欧洲的汽车公司—而他们自己也都在挣扎度日，因为他们的成本远远高出他们的日本竞争对手。这些客户无情地要求联信公司和其他供应商降低价格，结果我们甚至考虑要在汽车行业的收益简报中删除利润方面的信息。因为每次发布简报后，客户都会利用该信息来要求我们的销售人员做出更大的让步。挣钱的基础根本已经不存在，因此试图拯救企业的努力是徒然无益的。如果某个业务部门经理在任何时候站出来说，“这项业务没救了，原因是这样—”我一定会洗耳恭听，可能会更早地决定出售。但是，他们显然并不比我更清楚这项业务的整体形势。
我们开始撰写这本书的时候，凭借将近10年的经验和观察回顾了一下在联信公司所犯下的错误。我们认识到，它所代表的是一种根本性的、普遍的管理实务缺陷。这种缺陷通常导致不良的、而且常常是致命的决定—然而，迄今为止，还没有一个人能真正地掌握。缺陷在于在确定企业航向的任何计划工作开始之前没有清晰、综合地了解你的企业的现实状况。
要想清晰地了解现实情况，首先需要制定战略。不过，虽然类似的战略在企业里屡见不鲜，也都非常翔实、复杂、充满了各种各样的数据，但却很少有对企业外部环境的冷静、细致的分析，以及根据外部环境的约束而制定的可行的财务指标和切实的行动计划。在那些战略里，这三个部分没有很好协调起来，使规划脱离实际，也就因此把企业带到了错误的方向上去。
那么，你也许不禁要问，什么样的决策程序才能保证企业走到正确的方向上呢？我们的答案是，必须是一种通盘地思考商业模式的办法。而且这种模式必须非常具体化，要仔细分析每个影响因素及其相互作用，并把他们协调统一起来。现有的关于商业模式的描述都不能满足这样的要求，因此我们独创了一套办法。在数百个小时的辛勤工作之后，我们发展并修改了这套方案，听取了许多杰出商业人士的建议，并且利用我们在最近几年中所观察和分析过的成功与失败案例对它进行了检验。
结果令人振奋，我们确信，这套做法是迄今为止最全面、最有效的帮助企业确立正确的目标和行动计划的工具。
无论你是像康涅狄格州里奇菲尔德这样一个城镇上一个加油站的老板，或是某个《财富》500强公司的首席执行官，或是某个公司的分部或者部门经理，或是利润丰厚的新产品开发工作的负责人，我们所开发的商业模式都应当是你不可或缺的商务工具。它能告诉你什么能够提高或者限制你的业务的总体业绩—你是否有潜力发展业务，赚取足够的利润、产生必要的现金来支付员工的开支，租用办公场地，购买原材料来生产产品，推销、推广你的业务，向股东支付红利，实现公司为你的部门设定的目标，从你的业务中挣到足够的钱来过上你希望中的日子。商业模式使你的企业基本方向清晰，使你能够勾画通向成功的现实可行的蓝图。
本书第四章对商业模式进行解释，第五章介绍其具体应用，我们还将利用这个方法对一些企业的案例进行有关的分析。

第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（2）

商业模式究竟为何物？
在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金—这个思路很原始，很简单，但这就是商业模式的本质。
印度某个村子里的小商店会有自己的商业模式，带着平生第一个商业计划开始创业的企业主会有自己的商业模式，像沃尔玛这样的巨型企业和像霍尼韦尔这样多种经营的公司—无论是太空产品还是工业用品—也都有个商业模式。
任何企业的出色领导人都明白他们公司的商业模式，即便他们不是用这个术语。山姆•沃尔顿和迈克尔•戴尔脑子里装着商业模式。在竞争对手们修订各自的战略的时候，沃尔顿和戴尔运用他们的商业模式来转变他们所在行业的经济结构和竞争行为，最终打败了这些领域里曾经的霸主。
然而，几乎任何概念都没有“商业模式”那么多的解释和含义。有时，它就像最高法院已故大法官波特•斯图尔特（Potter Stewart）对色情所做的描述：“我无法给它下定义，但是我一看见它就知道是什么。”对于许多人来说，商业模式是一种财务练习。从某种程度上说，的确如此；事实上，这个概念直到基于个人电脑的电子表格出现后才真正有了自己的名字。电子表格使人们有可能细致地分析商务计划中的每一个因素，并测算各个因素出现差异时对整体的影响程度。
还有人把商业模式想像成企业打算实现的目标。它常常被用来描述企业在价值链中的位置。比如，软件商红帽子（Red Hat）在自己的网站上问道，“红帽子的商业模式是什么？”其部分答案是，“我们的使命非常简单：扩展我们作为企业最信赖的Linux和开放源代码供应商的地位。我们拟通过一整套红帽子Linux企业软件、一个强有力的互联网管理平台和相关的支持与服务来发展Linux的市场……”这种描述也许很好地解释了公司打算做些什么，但却只是商业模式整个定义中很小的一部分。
我们开发的商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的描述。
商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流，与外部因素之间的相互关系—比如市场形态、竞争局面和行业趋势—以及企业的战略和组织能力。它是一种系统性的手段，用于细致分析这些相互的关系，同时检验假设情形并做出实事求是的决定。商业模式是你永不休止地寻找能够保持企业各个部分之平衡的可行想法的框架。
它同时还是现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统。商业模式有助于你理解每个企业所经历的起伏跌宕是周期性变化的结果—比如因为经济力量的加强或者削弱而导致的需求失衡—还是像结构性变化这种对任何企业或者某个行业的赢利能力能够产生永久性影响的严重得多的情形。
最后一点，商业模式是采取行动所依据的蓝图。通过运用它来检验你希望实施的行动，你能更好地理解什么措施行之有效，什么措施徒劳无功。
商业模式是如何发挥作用的？
清晰明确的商业模式首先对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分—从市场到收入报表和领导力开发计划。这些元素分别纳入商业模式的3个组成部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动。
将财务目标、外部现实与战略经营和人员联系起来—以便彼此融为一体—以及寻找商业模式中所有3个部分的正确答案，是一项要求很高、难度很大的脑力活动。获得正确的组合并平衡各个方面是一个很值得投入时间和精力的发现的过程，因为其最终结果是指导你的企业的基于现实的工具。
关键是要牢记四点。第一，商业模式是从整体角度考虑你的企业的一种工具。思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。
第二，商业模式不是机械化的。其中的有些内容—比如历史赢利状况数据—是可以量化的，但许多却是不可量化的。每一个步骤都需要做出判断。你必须评估那些不可量化的因
素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。你必须将事实与假设区分开来。你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。
第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
第四，商业模式是动态的，不是静止的。几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。
评估外部现实
每个企业都需要一套内部协调统一的财务目标。以这套财务目标为基础，企业会相应地寻找那些若隐若现的机会、分析当前的外部环境。虽然最初制订财务目标以后可能变得只是一种美好愿望，但这些财务目标可以用来对比你的愿望与外部现实的差距。
实事求是地评估你的外部现实应考虑以下4个因素。
大范围的商务环境。这一点包括你的延伸行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题；以及结构性变化和周期性变化的区别。这一评估是大量的量化分析与主观判断的混合物。哪些因素可能会影响你的企业—比如，政府法规、科技进步、全球影响和新竞争对手，特别是来自外界的竞争对手？
全球性成本降低的压力（正如我们在本书第2章中所描述的那样）将继续影响越来越多的企业的商业模式。比如，2003年秋天，3家超级市场连锁集团—艾伯森（Albertson）、克罗格（Kroger）和隋福威（Safeway）—在南加利福尼亚州就保健开支问题与他们的工会工人们展开了一场旷日持久、耗费巨资的战斗。这场斗争的诱因是什么？答案是沃尔玛，它在成长迅速的副食品业务中采取了较低的保健成本，使得传统型超级市场连锁集团的利润空间承受了难以忍受的压力，导致了他们和工会的斗争。
到了问题得到解决的时候，人们还不清楚这些超级市场连锁集团的商业模式在与经营效率出众的沃尔玛的持续竞争中是否能够幸免于难。如果这些公司在沃尔玛于10年前进入这个行当的时候能够留意一下自己的商业模式，他们今天的获胜几率就会大上许多。

第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（3）

行业及其主要角色的历史赢利状况。当整个行业受到冲击的时候，你需要调整自己的注意力，将其转向你身处其中的舞台。这个行业从整体上说在最近几年表现如何？该行业中每个玩家的表现如何？只要能获得数据，要尽可能了解长期以来的增长率、利润率、现金流、资产密度和企业主或股东的回报率情况。由于有了互联网和类似标准普尔、价值线（Value Line）这样的公司提供的分析服务，以上这些数据比从前更容易获得。但是，要定义你的行业，也许同时还要求判断行业的确切本质：也就是说，它的分类和竞争态势。
你的基本客户群（客户基础）。你的基本客户群是你最珍贵的资产。根据行业和整体商务环境的趋势和动态，什么因素能够威胁、拓宽或者加深这一基本客户群？缺乏差异性的客户基础总会带来麻烦，可是其中的缘故是什么呢？比如，电子消费品是发明创新和技术进步的奇迹，但是，这些技术非常容易被取代，因此客户基础的差异性几乎不可能维持，只有少部分非常强大的高端品牌例外。
每个企业都必须严格确定作为自己长期销售对象的客户群，以及该客户群得以保持、改进或者增加的方式。企业还必须同样非常清晰、具体地明白为什么那些客户会选择你的产品或服务而无视其竞争对手；换句话说，你必须细致地了解他们。这一分析的质量如何将在很大程度上取决于你是否能够成功地站在客户的角度来看待自己的企业。
根源分析。你所认定的趋势或者问题背后的根源是什么？你的行业是如何赚钱或者不赚钱的？为什么有些企业的表现比较好？比如，航空业总体来说不是很好的买卖，但是西南航空公司（Southwest）长期以来一直表现非凡，而最近的蓝色喷气机航空公司（JetBlue）和穿越航空公司（AirTran）也获得了短期的成功，这是为什么？制药业拥有一个巨大的客户群，以及几乎不由人不买的独特的创新产品。但是，它的日子正在变得难过。为什么？你需要了解哪些信息才能判断在今后几年中你的行业的赢利能力很可能出现哪些趋势？
预测你的竞争对手和其他玩家可能会如何发生变化，是又一个需要判断的内容：过去并不一定总是代表未来。超级市场并没有想到会遇到沃尔玛的竞争；戴尔在销售服务器和打印机方面令惠普大吃一惊，又在销售电子消费品方面让百思买（Best Buy）始料不及。这样的例子举不胜举。
对于从事企业间销售的企业来说，定价方面的困难可能是由于基本客户群太小—一般来说，客户越少，客户的优势越大。同样重要的是，要理解他们（以及他们的行业）的商业模式；请回想一下联信公司汽车部门的教训。在为自己的客户提供解决方案方面干得的确很漂亮的公司，有时甚至能帮助客户制订他们的商业模式。
在进行分析的时候，不要让你的思维局限于现实，也就是说，不要消极被动地接受它。迈克尔•戴尔和山姆•沃尔顿改变了他们各自行业的商业模式。鲁珀特•默多克（Rupert Murdoch）也是如此。在2004年年初收购直播电视公司（DirectTV）的行动完成了他的全球卫星发行系统，创建了全世界最强大的传媒发行帝国。如今，它正迫使康卡斯特（Comcast）这样的有线电视公司从根本上重新审视他们在未来几年中赚钱的方式。
由于观察到了外部环境的动态情形，戴尔、沃尔顿和默多克都修改了他们的商业模式。你也一样，无论你是首席执行官、分部或者部门经理，还是企业家，都有力量用一种更好的商业模式来挑战行业通行的商业模式。
财务目标
每个企业都需要一致的财务目标。当你来回权衡着努力确定商业模式的各个部分之间的合适关系时，你已经进入了基于现实的姿态，来调整制订你的财务目标。财务目标的目的不是为了追求3年期内的准确性，而是为了帮你认识到，你所观察到的外部环境中的变化，以及内部活动方面的大部分变化，都会产生一种后果，是必须在财务方面体现的。如果没有商业模式的原则来进行指导，大多数人都不会将外部现实与内部活动联系起来。
在许多情况下，财务目标都是在真空中制订的，不过是数字游戏，人们思考的是如何保全自己的利益，而不是如何面对企业的真实环境。人们常常为别人的命令所驱使：金融市场、首席执行官或分部负责人决定着应该是什么目标。常见的情形是—我们已经目睹过很多次—首席执行官希望他的公司能够跻身标准普尔500（S & P 500）强中每股收益增长幅度前1/4的位置。他注意到，没有一家公司能够用—比如说—低于12%的轰动性年增长率进入那个层次。这个数字远远高于他所在行业的平均数，但这无所谓。他要求他的班子开发一种大胆的战略，能够让他的公司达到那个高度。于是他们接令而去，执行着极有可能带领大家走向失败的号令。有时，不实事求是的是领导者本人。驱使他的可能是他的执拗狂妄，或者是一种令人赞赏的（如果不是误导型）拼命三郎心态；而且他也许会取得成功，也许不会成功。无论是哪种情形，关键问题在于，他在冒不必要的风险，因为他在设定目标的时候没有以对现实世界的深入了解为基础。
对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。假设某个部门的领导班子热中于某个战略构想，相信他们因此能取得每年8%的收入增长。而部门的负责人通过自己的分析了解到，全行业最近的增长率只有3%。她对这一战略设想进行了追根究底的分析，并拿它对比她所看到的商务环境趋势，以及她的部门的经营和人员能力。最后，她意识到自己拥有的综合资源又可能产生预想的结果。除非她的团队能够提出一个崭新的构想，开发出与其他人迥然不同的产品，这一战略设想才有可能在现实世界中行得通。
你为自己的企业设定的最重要的目标是什么？很少会有人为所有目标设定很高的标准—至少不会长期如此。通常情况下，你不得不做出让步。比如，如果你希望取得更高的利润，你也许不得不接受较低的增长率或者资产密集度。如果你希望投资于扩建，但又担心你的资本结构问题—也许你已经背负了大量的债务—那么你会把现金流当作头等大事。
战略、经营活动、人员和组织结构
只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。
请考虑一下通常的规划过程。领导人起草一个战略，以确定企业将如何定位并区别于竞争对手。人们常常依赖计划人员—有时依赖顾问和投资银行家—来帮助他们进行战略设计。他们识别市场中的机会，然后提出如何利用这些机会的思路—比如说，通过提高规模来降低成本、运用新科技来提供更好的产品或服务，或者通过扩大地域范围来实现增长。他们进行财务预测，以展现该战略将取得什么效益。然后，他们依据该战略来确定经营活动和企业的组织结构。

第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（4）

这个程序完全颠倒了。参与计划制订程序的所有人在做事的时候都脱离了商业模式。他们过于侧重首先获得预测：“我们有一个伟大的战略，我们预计它能给予我们的是这些。”这个过程没有细致、综合地把外部环境考虑进财务目标中来，而这是实事求是的基础。无论他们在审视环境方面花费了多少时间，这些时间通常都花在了行业内部竞争动态局势的细节问题上。比如，联信公司的汽车业务当时就是这种情形。这一点现在应当已经十分清楚：这种视角太过狭隘。
此外，在战略会议上要保持清醒的理智更加困难。到了战略的发明者进行财务预测的时候，他们在该战略中已经投入了大量的智力和感情。他们的脑子里充满了其中的细节—而且他们没有心情倾听坏消息。至少，他们会下意识地向支持他们的希望和期望的预测倾斜，同时忽略反面的认识。因此，财务表上的数字几乎肯定会看上去十分漂亮。但是，现实当中实现这些数字的几率并不那么乐观。它也许需要大量的运气—包括你的竞争对手的战略过程比你更加不实事求是的可能性。
当战略成为商业模式的一部分时，它才能在决策过程中找到合适的位置：与外部环境、财务目标和企业的经营、人员和组织活动分析联系在一起。美好愿望和感情投资不会有机会获得不可阻挡的势头。通过商业模式，其所有3个部分都同时联系在了一起，并经过不断调整，直至与现实相吻合。
你怎样才能从商业模式的角度来考虑战略设想呢？首先，你要提出类似下面这样的一系列问题：
?如果你的行业表现良好—产生财务上很诱人的结
果—而你却不然，那么导致这种情形的原因是什么？这些因素与你的战略、产品、技术、经销、经营、人员和组织是什么样的关系？
?如果你所在行业表现欠佳，有没有哪些措施你可以采用，以战胜不利的外部条件？比如，在联信公司汽车部，把重点放在涡轮增压器部门的战略，就在一个普遍萧条的环境中产生了一项与众不同、稳稳当当获利的业务。
?你怎样才能制订一些灵活的计划，指明前进的方向而不是具体的细节？许多战略计划都涉及到3~5年固定的年度预计数字。这种计划工作就很死板。数字不是战略，而是从财务的角度描述什么样的战略—依据对市场、竞争态势和你当时的能力的判断—每年将实现的是什么。所有这一切可能（而且几乎肯定）会发生变化。因此，你必须做出方向性的计划：你计划采取什么样的行动组合？你的资源分配将是什么范围？当一个或者多个因素发生变化的时候，你将拥有做出反应的灵活性。
?通过降低你的成本，哪些效能措施—比如企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）系统或者外包措施—会令你提高竞争力？
?你是否拥有可以投入到你所认定的战略和举措中的资源？
?你的经营活动有多么优秀—是否能够确保战略清晰、能够实现像戴尔供应链所实现的一个或多个财务目标？
?你是否拥有合适的人员来启动新的举措？
?在你的企业中，有哪些障碍阻挡你实现目标？比如，为什么竞争对手们利润率更高？为什么你的企业需要更长的时间来推销一个新的产品？
?你是否把精力集中在了正确的增长举措上？要想在增长速度上超过行业平均水平，你需要一些优势促使你能够以较低价格销售的成本优势、经销渠道更新更好、所服务的地区迄今无人问津、技术上的突破、对客户的了解更多、机构效能较高。
商业模式能够让你了解这个行业和在更加广泛的环境中所有可能影响该行业的因素，以及你的企业在执行战略方面的能力。有了商业模式，你就可以在美好愿望和感情投资成气候之前检验战略的有效性。在有些情况下，商业模式的多次修改并不会产生与你的期望相一致的结果。在这种情况下，你要么必须更改你的财务目标，要么修正你的内部活动内容，以确保与希望保持一致。
事实上，大多数困境中的企业并不是一夜之间就溃不成军的；冰冻三尺，非一日之寒。比如，20世纪80年代初期，凯马特（Kmart）的销售额大约为390亿美元，它凭借一个数十年来屡试不爽的商业模式而兴旺起来：它降低了百货商店的价格，通过薄利多销赚取了更多的利润，因为它用较低的成本建设并经营着自己的店铺。但是，沃尔玛发展得更快。它正从凯马特那里夺取客户，尽管它规模比较小，它在购买力方面不如凯马特。这一点对于凯马特的领导班子来说应该是一个信号，即他们的商业模式正在遭遇压力，因为山姆•沃尔顿正在采取一种完全不同的模式。
沃尔顿是从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步的—他们起初并没怎么注意他在做些什么。但是，他的商业模式是要在价格上胜过像凯马特这样的折扣商，并且在他那著名的使命宣言中表示：“我们将不断地降低价格。”他的利润率甚至比他们还要低；他是通过实现更快的库存周转来赚钱的。通过密切关注客户的需求并迅速做出反应，他实现了这一目标。
在沃尔玛的成长过程中，沃尔顿允许他的区域经理使用私人飞机，这样他们就可以每星期亲自走访自己的店铺并返回本顿维尔分享信息，并计划在合适的时间向店铺运送合适的商品。最终，他开发了行业领先的精确信息系统，把结果返回到他的供应链中，从而创造了货物根据需要的即时流动。
沃尔顿还非常慎重地挑选为他管理企业的人选。他主要寻找的是满腔激情地想投入到商业界的勤奋努力的大专毕业生，那些不害怕从最底层干起、一步一步向前发展并且愿意待在小城镇的人们。
沃尔顿的商业模式在零售业引起了一场结构性变革。在90年代期间，它压倒了像凯马特这样的竞争对手。公司下大力气压迫供应商为自己提供更低的价格并帮助他们实现较低价格，方法是教他们如何改善其库存周转、减少货物从他们的工厂到沃尔玛装货码头流动过程中的浪费，沃尔玛的优势进一步扩大。事实上，沃尔玛从一开始就把精力集中在物流这一关键性经营活动上，并不断更新山姆•沃尔顿那套闻名的系统，以便随时掌握客户的购买倾向、减少库存并提高自己的周转率。当你看到一辆辆卡车分秒不差地抵达沃尔玛的商店、每次都能在指定时间交货时，你就仿佛看到了沃尔顿的商业模式在行动—跑步前进中的模式。
到了20世纪90年代中期，沃尔玛的销售额超过了凯马特，并在不断加速。如果凯马特的领导人们仔细研究了自己和沃尔玛的商业模式，他们就会被迫扪心自问，沃尔玛是如何玩弄这种手段的。通过根源分析，他们会发现山姆•沃尔顿的秘密；对于明眼人来讲，这是明摆着的。沃尔玛的优势越来越大，包括每平方英尺零售面积销售额的上升、每美元销售额广告成本的降低和现金流的加速—它用现金流来投资于自身的迅速扩张。店铺经理们被授予了这样的权力：他们把客户的需求模式报告上去，而沃尔玛系统将立刻做出反应。然后，店面的销售人员就会心满意足地看到，欣喜的客户们以令自己开心不已的价格买下他们需要的商品兴冲冲地离去。
但是，凯马特的领导人们仍然没有能够看到沃尔玛定价战略和维持该战略的经营活动的意义。相反，他们把自己的资源投入到战略和定位问题上—比如，签约聘请了玛莎•斯图尔特（Matha Stewart），同时大幅度降低价格。这类措施尽管有帮助，但却不可能触及商业模式过时这一根源问题。凯马特的成本劣势越来越大，现金流成了负数。它的供应链效率低下，它的库存系统非常原始，结果许多热销商品断货，而其他品种却大量囤积。在它破产前的几年里，很多商店看上去仿佛是苏联式的—客户们忧郁地在走廊间漫步，一边的货架空空如也，另一边的货架则堆满了箱子。此后，凯马特的业绩有所改善，但已经成了一个不起眼的小角色。

第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（1）

揭开一个秘密
2003年秋天，我们与一家消费品企业的领导人进行了交流—我们在本书中暂叫他理查德—该企业15年来在业内一直苟延残喘。它拥有本行业最知名的品牌—是全世界最著名的20个品牌之一—而且主要销售给像沃尔玛这样的大众折扣商。但是，它几乎不赚什么钱，并且长期缺少现金。10年来，3位前任负责人试图让公司脱离困境，每人都把精力集中在自己经验丰富的经营战术上。某个前任领导人是个营销奇才，认为出路在于引进新产品。另一个领导人的背景是广告宣传；毫不奇怪，他更换了广告代理，发起了一场新的广告战役。还有一个领导人擅长削减成本，上任后关闭了一些工厂，以一刀切的方式削减了成本。
然而，这些解决办法不过是在围绕着经营活动做文章，并没有触及到业务衰退的根本原因。由于每个经营战术上的变化都未能产生期望中的结果，公司只能不断更换领导人，结果企业阶段性地处于极度混乱之中，大量耗费着公司总部的财务资源。
这时，理查德出现了。他来自另外一家消费品公司，并将那家公司建设成了一个世界领先的品牌。他决心以商业模式为工具来分析该企业的经营活动，是从前谁也没有做过的事情。
他没有用太多的调查就发现，该企业的财务局面将很快恶化。企业的病症一目了然：扣除负债利息后的现金流一直是负数，市场份额在减少。如果理查德现在去找银行寻求对该企业的再投资的话，很可能没有哪家银行会给他们提供资金。
是否完全因为品牌在走下坡路呢？在分析外部现实中，理查德与他的客户—其中最大的10位客户占了销售额的大约80%—以及消费者交谈。像沃尔玛这样的客户意见非常明确，他们的品牌有价值；希望该品牌能恢复生机。
理查德不得不了解竞争对手们是如何经营的，了解他们在采取哪些不同的措施。他请他的首席财务官分析一下正在获取市场份额的两家竞争对手的商业模式，但首席财务官不懂经营。他的主要任务一直是联系银行。困惑之余，理查德委托了一家咨询公司来收集信息，并进行了不偏不倚的分析。
项目完成后，他终于理解了他的企业的商业模式与竞争对手相比有何不同。
下表显示了分析得出的主要细节。理查德的企业是公司A；他的2大竞争对手分别是公司B和公司C。
公司 A B C
收入 10亿美元 13亿美元 12亿美元
毛利 46% 70% 72%
经销成本 15% 16% 16%
销售成本 14% 15% 15%
媒体成本 12% 27% 30%
净利润 5% 12% 11%
单价 10美元 9.50美元 9.50美元
其中的一项内容引起了他的注意：毛利的对比。“让我大吃一惊，”理查德告诉我们，“而且更令我恐惧的是，我们的单价比我们的竞争对手高。”他在试图揭开毛利率的谜团时，发现作为毛利率计算中的一部分，他的企业和竞争对手的成本构成很不一样。竞争对手的产品构成、设计和包装使得其成本低很多，而较高的毛利率允许他们在宣传方面的开销多得不同寻常。由于在广告方面花钱比较多，他们获得了货架面积，提高了收入和市场份额。
宣传方面的开支、货架面积和收入增长之间的关系是理查德的前任所忽略的因素。从前的领导人启动了一个全面削减成本的计划，包括减少在宣传方面的开支，而没有充分考虑到这种节支措施会对商业模式的其他部分产生什么样的影响。此举产生了两个方面的弊端。首先，它加剧了市场份额的丧失。第二
点—不那么明显—它还造成了对成本的伤害。当你在消费品行业中失去市场份额的时候，零售商们自然要减少你的货架面积。为了保留自己的货架面积，公司就只能给予零售商更大的折扣。
“很显然，我们的产品和经营成本完全不成比例，而且这样下去我们是活不了的。”理查德说。毛利率背后的问题促使理查德把重点放在了内部活动上，也就是商业模式的第三部分内容—他从中发现了各种经营问题，包括与行业正常值相比，生产的低效以及高额包装和原料成本。他还发现库存的数量在增加，其中的主要原因是规格和包装方面的不统一。
商业模式其他部分的变化决定了要在第三个部分进行进一步变革：人员。理查德审查了几个业务领域里的关键人员，决定起用在重新设计和包装方面具有创新能力的领导人。他还引进了新的市场营销领导风格，而且不久他们就提出了一种在媒体投入资金的更加有效的方式，而不是发动一场新的广告战役。该公司的市场营销人员曾经把主要力量放在了全国电视广告战上，并且采取了不规则广告方式—在有些年度中少投入资金，在有些年度中则加大投入，并且频繁地更换主题。新的做法是为了减少在全国电视上的广告量，并且将资源集中投入到区域广告和与沃尔玛的联手，并增加平面广告和优惠券促销的投入。
在我们采访理查德的时候，他刚刚结束与银行的会谈。银行家们对公司的信心多年来已经消退，已经到了失去耐心的边缘。但是，当他向他们展示了从商业模式中产生出来的新分析和行动、解释了他为什么能够以及如何在两年之内用他的知识在利润方面达到行业领先地位之后，他们的态度发生了180度的大转弯。会议结束时，他们承诺注入大量新资金，让理查德用来重振公司。
理查德的商业模式
外部现实：消费者和客户喜欢该品牌，希望它能生存下去，但竞争对手们正在获得货架面积。
财务目标：毛利率远远低于竞争对手，现金流为负数。
内部活动：之前的管理者希望通过新产品开发、广告宣传攻势和削减成本来改变局面，但是毫无效果。
反复矫正：理查德对追根溯源的重视促使他要消除公司的毛利率各个组成部分与两个主要竞争对手之间的差异。经过对比分析，他发现，广告宣传方面的开支是货架面积和市场份额减少的罪魁祸首。他认为，造成广告宣传方面开销较少的原因是产品成本过高、毛利率过低。因此，他集中寻找具体的战术方法，以降低成本、提高毛利率。他把重点放在经营战术上，以简化产品系列，同时招募人员重新设计、包装产品进入新的竞争，并对组织流程进行了适当的变革。

第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（2）

事实的威力
2000年，迈克尔•威斯布伦（Michael Wisbrun）—在其职业生涯的早期曾经在货运行业工作过，后来又从事过KLM的其他业务—被任命为KLM航空运输业务的负责人。从前的管理班子是一群追求概念的人们，长期遵循一家大型咨询公司的指导。这个领导班子评估了外部环境后，提出了货运业务的一个全新概念：要成为一家全面发展的物流企业。
新的战略是，公司不再从事传统的KLM服务—将货物从KLM的一个始发点运送到目的地，而是依靠非常精密的信息系统和物流经验，为客户们提供一种从一个客户的装货点到另一个客户的接货点的无缝隙物流服务。
这项大胆的新战略投入实施后，就能提供欧洲、北美、亚洲和南美之间集成型点对点服务来满足客户的需求。无论客户希望运送的是药品还是电器、动物还是花卉，KLM都会承接。空运部门招聘员工将该战略细化，并且已经开始斥巨资投入到信息技术和物流领域的其他组成部分，以便将战略投入实施。
但是，面对当前的现金匮乏和亏损局面，威斯布伦对自己接手的商业模式深感怀疑。当他研究模式的第二部分财务目标的时候，他发现总部一直在提供现金，而该部分业务却在长期亏损。企业的收入平平，勉强打个平手。现金流为负数，投资回报正在接近零：这可不是实施某个大胆的、未经证实的战略的良好基础。
对外部环境的分析还发现了几个严重问题。首先，点对点的全面物流运输服务市场还没有形成。有些客户对这种服务表示有兴趣，但却规模不大，而且他们为该服务付款的意愿并不明显。该市场的未来看好，但上届管理班子所想像的货物运输市场的结构性变化根本还没有成为现实。
即便市场条件具备、到位，内部运作和组织结构也与这种新做法的要求相差甚远。管理方所预见的那种运作要求的是服务至上的活跃组织，能够妥善地协调各个方面的运作，以便管理好调度安排方面的细节。但是，KLM货运业务的组织结构零散，集成性和稳定性很难实现。
“总而言之，该商业模式显然并没有实事求是的牢固基础。”威斯布伦说。有些竞争对手在KLM货运公司的传统核心业务领域里挣了钱，因此，KLM也可以进行改进。原有的商业模式的问题在于，各个组成部分相互不匹配。威斯布伦指出，“事实的威力是强大的，商业模式把事实勾勒出来，让我们明白了改进的必要性。”
那么该怎么办呢？威斯布伦制定了必须实现的财务目标。这些目标明确而具体，并且细分到今后8个季度中的每个季度。财务计划的确定是转型的一个关键部分。接着，他琢磨着如何能够使得这些目标得以实现。他得出结论认为，该企业的核心业务，即从KLM的一个枢纽运往另一个枢纽，是可行的。KLM从前遇到的真正问题是，这项业务的经营不善。只要把重点放在合适的人选和组织流程上，KLM就能在核心业务中赚钱。威斯布伦下决心要招募合适的人员、设置正确的组织结构、建设正确的工作流程，从而大幅度提高KLM货运部门的竞争力。
于是，威斯布伦终止了雄心勃勃的庞大的信息技术投资和物流计划，成立了一个由3名久经考验的经营人员组成的新的管理班子，叫做“三角洲小组”。他与他们一起确定促进变革所需要的人员和组织流程。那些夸夸其谈、对一线工作缺乏经验的人都换成在经营实施方面非常出色的人，因为以现金、利润率、成本和市场份额为重点的工作要求更加脚踏实地的操作。
加强对现金流的管理要求更多地注重应收账和运输飞机使用的管理。应收账混乱不堪，从开账单日到付款日之间间隔时间长得令人无法忍受。紧缩这些程序相对比较简单，但却是个有力的解决办法，从而从根本上改善了资产的使用和现金的产生。
随着自己的计划的进展，威斯布伦定期辅导他的管理班子应用商业模式这个工具。比如，每过6个星期，他们都要深入分析各个财务目标，看看这些目标之间的关系是否还融洽，各个目标是否仍然可信、可行。只要出现了疑问，他们就会不断寻找解决办法，以帮助他们实现这些目标。
不到一年时间，效果就十分显著：现金流和利润率开始有所改善。到了2004年年初，KLM的货运业务已经成为这个全球性行业中的一个领先角色，市场份额在增加。它取得了可以接受的投资回报、利润率和现金流，甚至在经济下滑的时候也表现甚佳。由于财务表现方面的改善，它可以获得新的、效能更高的运输飞机，以进一步提高市场份额，改善利润率、资产使用和现金流。管理层通过定期分析运用商业模式，不仅对商业模式的各组成部分的功能烂熟于心，而且对它的整体性也了如指掌。

第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（3）

KLM的商业模式
外部现实：完全成熟的物流市场还没有形成，客户还不愿意为该服务付款。有些竞争对手在KLM货运企业的传统核心业务领域正在赚钱。
财务目标：现金流为负数，投资回报接近零，收入平平，利润方面勉强持平。
内部活动：概念型人才在掌控公司，而不是擅长执行的人；企业资源被巨大、长期、精密的信息技术和物流项目所占用。概念型人才注重大胆、大型的改变行业的战略，对财务目标不够关注。
反复矫正：威斯布伦面对了现实：他所接手的大胆的改变行业的战略有两个方面的缺陷：与当前市场现实情形不同步；对财务资源构成不现实的长期压力。他用商业模式作为自己的思维框架，思索着如何才能建立外部现实、财务目标和内部活动之间的和谐一致性。他制订了实事求是的财务目标，认定传统核心业务的问题并不需要一个新的战略，而是需要经营方面的一个新制度。通过注重实际操作、招募擅长执行的人员，该企业回到了正轨，产生了现金流、提高了利润率、实现了像样的投资回报。
消失的优势
在类似目前出现的结构性变化的时期，牢固而切合现实的商业模式更有必要。从汽车和航空到电信和制药，各行各业的领导人们都提出了相同的老问题：我们应当如何改变我们的战略？下一个浪潮是什么？我们应该成为整合者还是被整合者？有些行业—比如汽车和航空—已经进入结构性变化几十年了。然而，他们还是一再跟不上形势：他们的所有努力都是徒然。
只有商业模式能够帮助你理解，每个企业经历的跌宕起伏是由于周期性变化—比如因为经济的加强或者疲软而造成需求的失衡，还是能够对任何企业的赢利能力产生永久性影响的严重得多的结构性变化。
个人电脑业的演变过程是一堂迫使商业模式发生变化的环境动力学课。迄今为止，主宰该行业的是3种显著不同的商业模式—这可能创下了一个行业在20年期间的一个记录。
在20世纪80年代期间，很显然的一点是，技术成本的降低可能引发个人电脑市场的大规模增长—假设电脑可以由非专家人物操作。史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）是第一个用任何外行都能使用的台式电脑进军这一市场的。苹果电脑公司在乔布斯的领导下，用一个最初运行很好的商业模式从根本上创建了个人电脑行业。该模式就是把非常先进、使用方便的电脑销售给个人和机构，特别是教育界。丰厚的利润和健康的资产周转率后来又产生了必要的现金，用于投资担负其战略开支的研发工作：用激动人心的新产品抓住想像力、建设品牌。为了维护自己的地位，它保留了软件和硬件的专利性质。
苹果电脑公司的关键经营活动围绕着研发和产品开发工作。它的人员是一些极具创造力、技术上很先进的产品设计者，对充满魅力和创新能力的史蒂夫•乔布斯佩服得五体投地。它的组织流程不无缺憾，但是对于一家早期进取型公司而言相当正常。总的来说，作为一个商业模式，其财务目标、战略和经营活动彼此之间都很协调，因为该公司在当时是惟一的选择—如果你想寻找激动人心、使用方便的电脑产品的话。苹果公司迅速创建了一个了不起的品牌，为股东赢得了巨大的投资回报。
这时，外界现实情形突然之间发生了转折。
IBM打开了潘多拉的盒子。为了遏制苹果公司的成功势头，它把生产部件外包，并与微软和英特尔合作，提供电脑的两个最关键的部件—操作系统和微处理器—而不需要坚持签订独家销售合约。这就是说，微软和英特尔不仅可以向IBM、而且可以向无数的其他个人电脑制造商出售电脑的心脏部件。
IBM的竞争改变了游戏规则。经过联手，微软和英特尔大幅度、迅速地提高了人们对个人电脑的需求，极大地拓宽了市场，并将成本降低到任何消费品都不曾到过的程度。由于这种组合不是专利性质，因此任何人都可以制造软件，新的程序和应用软件如雨后春笋般涌现。突然之间，苹果公司的商业模式不再是行业领袖的架势，而是独占一隅的没落行为。
第三次轰动性转型发生在1984年：有位大学生在自己的宿舍里测试着个人电脑行业的一个新的商业模式，这个人就是迈克尔•戴尔。迈克尔•戴尔想出一个主意：他可以通过以低于已经站稳脚跟的公司的成本制造和销售电脑。他的商业模式是以薄利快销取胜。为了实现这些目标，戴尔购买尖端部件—他不去创新，而是紧跟科技发展的步伐。他从公司客户那里直接接受订单，请他们具体说明他们希望得到的性能和功能。此举不仅削减了销售成本，而且还使他能够以微乎其微的库存量运作。他生产和交付机器的速度非常快—但是，他先收取货款，从而进一步确保资产的高效能。到了90年代中期，他从成本上对所有其他主要个人电脑制造商痛下杀手，大肆夺取市场份额。
戴尔的商业模式折服了整个个人电脑行业。如今，戴尔的毛利率和周转率，或者说投资资本的平均收益，在业内首屈一指。他的库存周转率—或者说每美元库存对应的收益—达到了惊人的100，把所有其他业内人士远远地抛在身后。最后结果：戴尔获取的现金大大超过他的任何一个对手。他产生的每季度现金流为10亿美元，而且还在通过不断改善自己的经营活动、人员配备和组织流程，进一步拉大自己与他人之间的距离。
戴尔所做的一切都源自基本商业模式；没有一件事偏离了这个航线。主要的经营活动在于供应链。没有人能够比得上戴尔的精密的延伸型企业制造系统所产生的速度和效率；而他那广泛的客户数据库使得他能够以极高的成本效益进行推销。从战略上说，戴尔拓宽了自己的商业模式的覆盖面，将服务器、储存系统、打印机和类似电视显示器和数码相机这样的消费品包含了进来。公司的组织流程主要依赖的是量化数据：完全在线，完全透明，这样企业随时都清楚地了解自己的具体进展，可以日复一日、大刀阔斧地投入实施。
戴尔聘用的是一流的人员。迈克尔•戴尔的接班人凯文•罗林斯（Kevin Rollins）本人就非常称职，而公司则继续不断地招募那些拥有必要技能的人才，以贯彻执行能够支持商业模式的战略和经营活动。竞争对手们很难从戴尔那里挖人。而且截至目前，戴尔的竞争对手们要么不愿意、要么没有能力采用它的模式。
一个漂亮的商业模式，加上正确的战略、人员和组织流程，是很难打败的。这些因素的综合能够导致整个行业发生变化，造成其他人的商业模式黯然退伍—比如，当在供应链或者在销售方面出现的一种创新永久性地降低了利润率的时候。在这种情况下，其他人也许不得不以亏损为代价维持自己不出局，或者不得不彻底抽身改行。

第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（4）

商业头脑：做好商业模式
人们常常把真正精明的领导人描写成拥有“商业头脑”。虽然没有明确的定义，但这种表述用于笼统地表示这类领导人具备某种技能—那种对于如何经商赚钱的聪颖的本能感觉。有了它，长期以来持续地成功经商的人们才超然不同于偶尔灵光一现或鸿运当头，但却没有能力永葆富绰之辈。
正如我们在本章开始时所指出的那样，各个层次的精明的企业领导人—从最简单、最原始的机构到最庞大、最复杂的企业—脑子里总是装着商业模式。在今天之前，他们并不这样标榜自己—那种称谓不存在。（迈克尔•戴尔有一次告诉我们，“当我意识到自己突然在跟巨头们竞争的时候，我吓得半死，觉得自己干不了。我并不认识我的模式—我是被推到它身边的！”）但是，他们把重点放在了商业模式所要求的经商赚钱的基本要素上。
我们认为，这可能就是商业头脑的温床：有能力对商业模式的3个组成部分（外部现实、财务目标和内部现实情形）进行平衡协调，并用为客户、企业主和雇员们创造价值的具体行动，本能地、反复地使他们融为一体。
绝非偶然的是，像沃伦•巴菲特（Warren Buffet）这种具有商业头脑的领导人往往如同一个小商店老板一样做事：这些领导人牢记的是商业活动的本质。小商店老板每天都必须修正自己的商业模式，并进行那种平衡协调。如果某种商品卖得不好，他就必须决定是否销价折本出售，以便产生他需要的现金，用来支付债主并购买第二天出售的商品。大型汽车公司也是这样：某种车型滞销，库房中积压了大量成品车辆，他们降低价格，加大广告宣传力度，以亏本来换取现金。
要想将企业层级的繁杂性简化到小商店老板的程度，需要激烈的意念活动。可是，既然商业模式已经有了一个自己的名字，成了一个开发得相当成熟的方式，我们也就没有什么借口了。商业头脑人人都可以具备，只要有意念能力将自己的思维深深扎根于商业模式，持之以恒地依据新的现实情形矫正该模式。你可以通过持续而顽强的实践来开发你自己的商业头脑。
如果你的商业模式有缺憾，你就必须考虑如何才能设计一个新的模式。如果商业模式良好、牢靠，但却没有产生预期的效果，那么你就必须提出一些重要的问题。是什么出了毛病？是战略，还是财务目标的组合，或是某项或某几项经营活动之组合？你必须进行创造性的、强有力的调查。如果战略和经营活动没有问题，也许是领导风格基因不匹配—也就是负责人不合适。也许他们已经不适应新的现实情形，也许是组织流程已经过时。如果不进行更新，某个或某几个流程就可能会出问题。是否有一个或者几个组织流程导致优秀的领导人被湮没在公司的权术之争中了？
商业模式是你联系现实的桥梁。当你完成了反复矫正，将你对外部环境和内部活动的评估与期望的财务目标联系在了一起后，你也许会，也许不会喜欢你最终获得的结果。但是，你会在现实之中经营，而不是在充满美梦的天地，而且会在未来吞噬你之前以有利得多的姿态去应对它。

第三部分 有所变，有所不变危机转型（1）

众多企业会越来越多地发现自己正在应对原先没有预料到的外部力量。为了抓住机遇，或者为了保护自己，他们将不得不改变得更快、更频繁。但是，一个企业应该改变的是什么？改变的程度、时机和速度应该是什么样的呢？
本书并没有适用所有情形的行动计划。正确答案取决于你的商务环境、财务目标和内部活动的具体情况—简单地说，要依据从商业模式的角度所进行的彻底评估。并不是所有商业模式都需要进行大调整。有时，企业只是在充满机遇的世界里表现欠佳。在这个时候，领导人应当认真思考如何将公司的业绩与外部现实和内部活动结合起来，并明确自己未来的行动内容。与大刀阔斧地采取行动、重新设计商业模式一样，在平时把重点准确地放在企业中应该改善的部分，而让其他机制正常运转同样需要卓越的领导风范。
有些领导人没有能够实现转型，且不惜一切代价避免发生变化，而有些领导人却过分倾心于此。从文化上说，美国尤其是这样。变革就像苹果派一样具有美国味，而美国的法律和习俗也赋予了其公司一种令欧洲竞争对手们扼腕叹息的灵活性。美国的公司可以相对容易地兼并或者出售企业，可以进行重组，可以采用几乎任何手段来提高生产力，可以转移资产，可以改变文化；事实上，他们几乎可以采取任何行动来适应新的环境。亚洲的大部分地区也更加接近美国的模式，而不是欧洲的模式。
不幸的是，有些公司在行使这种自由的时候走了极端。魔幻般的时髦用词—比如革命、再造—激发着领导人的想像力，造成了大规模的混乱。资本市场和商业媒体表现得像支啦啦队：大变革就是好，至少是个好的炒作题材。但是，为了变革而进行的变革危害巨大，它耗费着机构的精力和资源。
同样屡见不鲜的是适得其反的变革。特别是在进入一个新的环境时，许多领导人急于标新立异—对财务目标、战略、组织结构和管理层进行大胆的、轰动性变革，尽管真正的问题要求的是循序渐进的解决途径。还有许多领导人躺在过去的温床上，他们采取的是从前灵验的措施，即便这些玩意儿与新公司的商业模式毫无关联。
商业模式为处理转型问题带来了理智。它指导着什么时候应该转型，什么时候不应该转型，哪些应该改变，哪些不应该改变。如果将你对外部环境的评估与财务目标和内部活动联系在一起，你就会对所需要进行的变革的性质有一种清晰得多的认识：无论是战略上的变化，还是经营或人员上的变化，或者是商业模式本身的变化。
有大量的工具和技巧可以用来改变商业模式的具体组成部分或者各个组成部分中的内容。咨询顾问、学术权威，以及经验丰富的业内人士在战略、绩效改进和客户关系等方面拥有丰富的知识储备。比较困难的变革是对商业模式本身的完善。有时领导人们意识到自己需要一个新的商业模式，但却无法设计出一个严丝合缝的体系。如果每一次反复矫正都遭遇了失败，而且业内没有一个人创造出了好模式，那么很可能说明该行业在结构上有缺陷。
坦率地说，对于那些身陷结构上有缺陷的行业中的公司，特别是那些已经在漫长的岁月中严重地消耗掉了自身资源的公司，我们实在不能提供多少咨询意见。在大势已去的情况下，你最好赶紧脚下抹油。
如何运用商业模式来识别、预测外部现实，并进行实事求是的、积极向上的变革呢？在本书接下来的几章中，我们将审视一下有关企业领导人的所作所为。首先，我们要看看，在面临同一场灾难—技术变革的大灾难时，3个受害人的不同表现。EMC、思科公司和太阳微系统公司（Sun）都遭到了严重的，但不尽相同的打击，而他们各自的领导人们做出了不同的反应。然后，我们将研究一下3M公司—该公司并没有遇到危机，但却需要果断的变革，在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。相比之下，家居仓储公司却失去了其在20世纪90年代的强劲势头，需要更加深刻的变革。我们的最后一个改革者—汤姆森公司—自身的改革最为彻底，而且的确令人惊奇，因为它的变革并不是因为遭遇到了迫在眉睫的压力，而是因为其首席执行官审时度势，看到了更好的机遇并穷追不舍。
科技高潮的衰退使得许多以高增长率为商业模式基础的公司遇到了巨大的麻烦。当然，许多公司在这场灾难到来之前就已经注定了灭亡的命运，因为他们的业务基础本身就不堪一击。但是，对于那些因为产品满足了切实的需求而兴旺起来的公司来说，自己的未来则取决于企业的领导人是否有足够的技巧来应对外来的冲击。
我们将集中分析后面那种情形，其中包括3个案例—这3家企业都在科技热潮期间取得了骄人的成功。后来，他们都受到了严重的冲击；并各自做出了不同的反应。EMC和太阳微系统公司发现，自己面临着外部环境的结构性变化。EMC的首席执行官约瑟夫•杜奇（Joseph Tucci）能够迅速面对现实，并重新设计了企业的商业模式，但是太阳公司的斯科特•麦克尼利（Scott McNealy）却挣扎着沿自己原来的航线继续前进。思科公司的约翰•钱伯斯（John Chambers）则意识到，他的问题并不是结构性的，而是周期性、经营性的变化。他必须带领自己的公司经过一场重大变革，但原来的商业模式依然完好。

第三部分 有所变，有所不变危机转型（2）

EMC
2000年，当乔•杜奇就任首席运营官的时候，EMC正如日中天。收入从1990年的1.9亿美元上升到了67亿美元，而且在2000年还会上涨21亿美元。在纽约证券交易所有史以来的所有上市股票中，该公司创造了10年当中升幅最高的记录。
20世纪90年代后期，凡是希望为大量数据寻找万无一失的存储技术的人，都会去找EMC公司—因为它的技术无人能够匹敌。该公司的Symmetrix系统定价超过300万美元，据估计占了高端存储器市场的75%。EMC的固定成本很高，但却没有竞争对手；它的业务产生了大量的现金，达到了60%的毛利率、25%的经营利润率。公司商业模式的三个组成部分完全融为一体，其经营活动、人员选聘和组织流程配合得当，大大加强了公司在市场上的优势。对于EMC公司来说，赢得利润空间的前提是将大量资金投入到在速度和质量上超过竞争对手的前沿技术中，以及保持一个能够大肆夺取并维持市场份额的顶尖级的直销队伍。公司的季度业绩体系决定着全部经营和销售工作：指标、奖励、奖金等，统统以季度财务目标为依据。
2001年伊始，EMC对未来依旧充满了绝对的信心。虽然像IBM和日立这样的竞争对手正在从自己的低端存储器市场向高端发展，但EMC相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，EMC的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，杜奇与他的高层经理和工程师们开会时，大家都目瞪口呆。尽管如此，他们还是确信，自己面临的不过是增长曲线中的一个V型低谷。他们断定，订单只是被推迟了，因为顾客们不过是在暂时控制开支。
EMC强大的销售队伍会定期与客户机构里的信息技术人员举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位比较低，并不能随时了解他们的高级管理层内心的真实想法。另一方面，EMC的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，EMC的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性的变化。
幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。他在王安电脑公司（Wang Laboratories）工作的时候，曾经遇到过类似的情形。在20世纪80年代，王安电脑公司一直在开发高端、高利润的产品，在个人电脑出现了很久以后，原来的策略依然没有改变，最终，公司的产品价格高到了不可救药的地步。该公司破产后，杜奇被任命为首席执行官，整顿并出售了王安电脑公司。现在，他无法确定EMC是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性变化，但他决心要弄个明白。“我们必须假定，销售额至少有一年的下滑，”他对他的班子说，“而在这个时候，卓越的公司会好好照照镜子，以真正的诚实态度面对自己。他们会致力于进行根本性的变革，付出艰苦的努力，而不是简单地尝试着削减成本、糊弄着满足华尔街的预期。”
要做出这样的判断，杜奇需要在EMC的公司范围之外寻找证据。虽然说，顾客们显然是在大幅度削减各自的信息技术部门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上
司—首席执行官和首席财务官—以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件—因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
与主要决策人物的交谈产生了效果，使杜奇看清了另一个他无法忽略的外部现实：IBM和日立现在正大举入侵EMC的领地，他们正在销售的机器拥有Symmetrix产品系列的许多或者大部分性能，但成本却低得多。顾客们大量转向竞争对手，其中许多人甚至说，在被EMC的销售人员无情盘剥了若干年后，现在颇有如释重负之感。在评估科技发展趋势的基础上，杜奇又针对当前的局势得出了几个新的判断：硬件成本将继续下
降—正如信息技术产业领域中其他所有产品一样—而顾客们总是有一种需求，希望自己获得的服务能够在不同的供应商提供的设备上实现兼容。
事情最终弄清楚之后，杜奇感到他对新的外部现实的看法有了把握。EMC已经不再拥有过去的市场了。高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有—这种趋势越来越显著—软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。难题是巨大的，但却是必须的。“老是害怕否定自己的公司最终都会被否定。”他解释道。
在杜奇准备创建一个新的商业模式的时候，公司的商务环境继续恶化。存储器的价格在后来的两年中每年下跌一半。2002年，当日立推出了它的改进型Lightning存储设施时—其速度超过了EMC生产的任何产品—形势变得愈加严峻。日立开发了一个新的经销渠道，加速了对EMC客户群的侵蚀。它不仅直接销售自己的产品，而且还通过惠普和太阳公司销售，其价格大约是EMC机器的一半。EMC占有的高端产品市场的份额从52%减少到41%，毛利率缩水至32%，下跌25个百分点。收入从2000年89亿美元的峰值下降到2002年的54亿美元，利润从18亿美元转为亏损1.19亿美元。
杜奇决定，把工作重点放在重新确定EMC的发展方向上，并充分利用自己的现金实力作为支撑，他将原来的商业模式彻底推翻，然后重新创建。显然，公司的财务目标必须进行更改。为了具有竞争力，公司将不得不接受30%的毛利率，并注重现金的产出。
适应新形势意味着改变所有4项企业内部活动。杜奇在他2001年年初被任命为首席执行官后，削减了30%的员工，减少了两个管理层，节省了许多领域的开支，砍掉了资本性支出的一半，采购更加普通的部件，实现生产的合理化。EMC还出售了一系列不赚钱的非核心业务，并调整了供货渠道（该公司从前有60%的部件来自单一渠道；如今，它的大部分业务都有两三个供应商）。

第三部分 有所变，有所不变危机转型（3）

这些举措为EMC每年减少了13亿美元的成本，使现金流增加了6亿美元—而且，很重要的一点是，在价格下降的情况下，维持了硬件的毛利率。杜奇没有做的一件事是，没有牺牲未来：他维持了研发工作的开支；如今，这部分开支占总收入的15%。
在EMC原来的商业模式中，收入的76%来自硬件，17%来自软件，7%来自服务。新计划的目标是把硬件缩减至45%，软件增加到30%，服务占25%。为执行该计划，EMC需要一套不同的组织机构和流程。杜奇将公司分为硬件和软件业务，并将专业服务和系统工程归并为一个部门。这么做的结果是改变了心态、重点、资源分配，以及对软件和服务的侧重。
EMC还将其潜在市场划分为高端、中端和低端三层，并开始设计能够满足所有3个层面的、尽可能通用的产品平台。它增加了经销渠道—比如，与戴尔合作销售其低端的Clarion存储系统。
不同产品的销售意味着不同的销售方式，并要求EMC的人员做出相应调整。在独此一家、别无分号的游戏中，销售人员基本上只需要告诉顾客，他们将得到什么、他们要为此花多少钱。毫不奇怪的是，销售部门获得了傲慢的名声。这一点现在显然必须改变。
公司将培训预算提高了3倍多，以创建一支以顾客为中心的销售队伍。其目标是要用基于团队精神的文化来取代个人英雄主义的销售文化。“我们强调交流，其全部意义在于同步性与和谐
性—理解为顾客带来的益处，在业务流程、目标、任务和企业文化等多个方面达成一致的变革步伐。”杜奇说。EMC为每个产品系列成立了跨部门的“业务管理小组”，从设计流程的初期开始，就将产品、销售和市场营销人员集中起来。在新的季度业绩总结中，所有相关人物都集中在一起，讨论定价、顾客价值以及如何优化营销投资等问题，并探讨公司有哪些工作该做而没有做。
杜奇面临的最严峻的一个问题在于：为EMC过去的成功立下过汗马功劳的一些人现在不符合新商业模式的要求了。在转型速度不够快的那些人当中，有两位还是高级管理层中深受信赖的成员。杜奇最终不得不请他们离职。还有人公开质疑他对商务环境的新看法，拒绝接受新的商业模式。但是，面对痛苦的人事问题，杜奇虽然承受着感情的煎熬，还是决定迎头而上。他认识到，商业模式的各个组成部分必须相互协调一致：必须有新型的人员，以适合新的战略、组织结构、流程和财务目标。
到了2004年年初，EMC的增长速度已经达到了市场的两倍。它用13亿美元收购了嘉道系统公司（Legato Systems）后，大大提高了自己的软件开发能力，而与休斯敦的BMC软件公司（BMC Software）的合作则增添了公司在系统管理方面的力量。杜奇说，公司现在的目标是要“把蛋糕做大，并在做大了的蛋糕中获得更大的份额。”当然，EMC的竞争对手们也瞄准了这个目标。但是，根据迄今为止的迹象来判断，EMC大力开展的转型工作将使它立于不败之地。由于认识到企业需要一个全新的商业模式，并且知道如何将新模式的各个组成部分联系在一起，杜奇得以将公司从被淘汰出局的命运中拯救出来，并赋予了它新的机会。
EMC的商业模式解决方案
外部现实：科技泡沫破灭的灾难降临之后，购买存储系统的顾客削减了开支，抛弃了EMC的高成本产品，转而青睐比较便宜的产品。竞争对手们也在开发高端机器，但成本更低。
财务目标：收入、毛利率、利润、现金流和投资回报统统直线下滑。
内部活动：EMC从前从事的是高价位产品，软件属于专利性质，利润空间大。它的技术人员致力于设计、制造高精尖的机器；独立运作的销售人员非常强悍，因为他们拥有市场上最理想的产品。
反复矫正：杜奇对外部情形的分析表明，过去的战略已经过时，因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式，财务目标就无法恢复。他启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式—而不是专利性—代码的软件以及解决方案，来重新捕获并扩大客户群。该战略反过来要求经营战术、人员配备和组织流程方面进行重大变革，以便以更低的成本、更快的速度开发产品。他和自己的管理班子频繁开会，在寻找解决途径时进行反复矫正。比如，第一次反复后，剩余的高端产品还是太多，无法实现成本、毛利率和利润方面的目标，从而引导他们进一步努力，生产中端和低端市场所需要的产品。后来的几次反复表明，他们有必要更换不适应新形势的人员，保留其他合格人员并进行机构重组。随着行动计划产生的效果，财务指标得以好转。

第三部分 有所变，有所不变危机转型（4）

思科公司
高技术灾难降临后，在股票市场上黯然失色的许多公司当中，思科公司显得尤其醒目，它丧失了往日的绚丽光环。在其2000年的巅峰瞬间，这家路由器和交换设备制造商一度摘取了全世界最大市场价值公司的桂冠；它那5 310亿美元的身价超过了收入为思科公司6倍的通用电气。但到了2001年，思科的股票价格从82美元的顶峰跌至20美元上下，最终于2002年10月达到了8美元左右的最低点。
实际上，思科公司的收入在2000年和2001年期间还实现了增长，从189亿美元左右上升到了223亿美元，在后来的两年中才跌回到了190亿美元附近。但是，金融市场原本期望该公司继续保持大幅增长，当首席执行官约翰•钱伯斯似乎解决了公司所面临的许多问题之后，大家依然感到不满足，而且约翰•钱伯斯还有一个麻烦没有解决。这一点，在其商业模式的第一个组成部分中表现得最为明显。占其思科公司销售额很大比例的电信业遭遇了产能过剩的冲击。随着电信业进入结构性变化，需求在蒸发，而思科公司的利润也随之消失。暗淡的前景也许足以令有些领导人们惊慌到尝试重新设计商业模式的地步。事实上，这也正是投资人和商务媒体所期望的；因此，当钱伯斯争辩说，思科公司原来的模式能够经受住一场的“百年风暴”的时候，他们无不大喝倒彩。但是，钱伯斯已经细致分析了自己的商业模式。虽然他认识到思科公司受到了伤害，但是仍然有理由保持他那著名的乐观态度。
长期以来，该公司的商业模式一直令人嫉羡。外部环境、内部活动—特别是战略—以及财务目标之间的相互关联性造就了公司傲视群雄的态势。公司深受欢迎的产品面向的是爆发性增长的市场，而且在价格很有竞争力的情况下，赚取了可观的利润率。思科公司的战略在很大程度上依赖于分包活动，由此保持着生产与市场需求的同步增长，而其合理的高毛利率产生了巨额的回报和丰厚的现金流。疯狂的收入增长为思科公司赢得了高达3位数的市盈率（公司的股票价格除以其每股收益），并且该公司还利用市值作为工具，收购拥有新技术的公司，同时大量聚敛潮水般涌入的现金。
从那以后，究竟是什么发生了变化？在进行根源分析时，钱伯斯认定，电信业务不会永远消失，它只是暂时缩小了。在法规、监管和竞争领域，也都没有不祥的兆头，而思科公司的技术仍然属于前沿。因此，对于思科公司来说，这只不过是一种可恶的周期性低谷，仅此而已。
当时，财务目标显然陷入了困境：利润在大幅度下降，在2001年，公司的损失超过了10亿美元。但是，思科公司的现金储备使得钱伯斯能够大胆而精明地减少了25亿美元库存，而没有受到严重损伤。在进一步重新审视财务目标的时候，他找到了以减少收入水平来改善毛利率的方式，并做好准备，以便在经济恢复的时候争取更高的财务目标。
在处理内部活动这一组成部分的时候，钱伯斯削减了将近两万名员工，并且大幅度减少了供应商和经销商的数量。他理性地控制产品的扩张，将产品系列从50个减少到40个，并削减了其中的数百个模式。交换设备和路由器进行了重新设计，以降低成本，减少部件数量，包括许多在不同产品系列和模式中常用的部件。思科在高峰时期收购了数百家公司，钱伯斯进行了重组，将许多至今还只是消化了一半的公司整合了起来。最后一点，他加强了研发工作—原先这部分工作主要围绕着个人产品系列—并将重点重新放在从通过内部研究来开发更多的新产品上，而不是依赖购并举措。
与此同时，钱伯斯还在研究战略部分。他相信，可以凭借思科公司的商业模式进入其他市场领域，尤其是在那些老牌的竞争对手已经接近破产的地方。然后，他确定几个拥有很大潜力的市场和客户群体，不仅冲击了路由器和交换设备的新市
场—比如有线行业，而且还开始增添思科公司的产品类别，将触角伸到了消费品领域。
与EMC的乔•杜奇不同，钱伯斯不需要重组自己的公司，不需要改变公司的基本产品组合，不需要重新设计他的整体市场思路。2003年，公司还在运用自己原来的商业模式，大举进军它称之为先进科技市场的6个新的产品领域：光纤、网络安全、IP电话、无线网络、存储网络连接和家庭网络连接。钱伯斯说，其中的每一个领域都具有“最终为思科公司创造10亿美元收入机会的潜力”。无论思科公司利用得是好是坏，发现这些机会本身就应该归功于钱伯斯在灾难面前做出了正确的决定。如果他错误地将形势判断成结构性变化，并将整个商业模式推倒重来—而不是把重点完全集中在原有商业模式的三个组成部分中的关键内容上—那么很难想像公司会变成了什么样子。
思科公司的商业模式解决方案
外部现实：随着顾客们削减采购量，并预计他们所在行业的过剩产能将继续增加，需求大幅度下降。但是，思科公司的前沿产品仍然很受欢迎。
财务目标：收入增长停滞，利润空间萎缩，产生现金的速度降低。
内部活动：思科公司的经营活动和组织流程原本是为高增长行业设计的。产品类型在不断扩大，成本控制不是优先考虑的问题。
反复矫正：面对市场疲软，钱伯斯正确地断定为周期性变化，而不是结构性变化。他维持了自己的财务目标和战略，并重新设计了方式方法，以适应新的、未来市场的现实情形。在确定了有可能实现的销售额后，他继续不断地寻找降低成本、实现理想毛利率的途径。在后来的反复矫正过程中，钱伯斯看到了新的机会—竞争对手陨落后腾空出来的市场和客户群；他以充裕的现金为后盾，采取行动获取了这些机会。

第三部分 有所变，有所不变危机转型（5）

太阳微系统公司
太阳微系统公司是我们所列举的灾难形势下的3个案例中最令人费解的一个。无论从哪个角度、哪个迹象上说，技术灾难情形下的太阳公司都迫切需要一个新的商业模式，但首席执行官斯科特•麦克尼利坚持采用原有的商业模式。是因为判断错误？也许是。但是鉴于他奋战厄运的辉煌历史，我们还不能判定他没有了重振雄风的机会。
1982年，年仅27岁的麦克尼利创建了太阳微系统公司，同时创造了一个发明的奇迹—常常悖逆传统思维而取得胜利。在开展了10年的工作站业务以后，他在服务器市场与IBM、惠普和数字设备公司（Digital Equipment）展开了一场势均力敌的殊死搏斗—被人们视为有勇无谋的莽汉之举。但是，他的专利芯片和构架提供了无与伦比的性能，太阳公司在向网络公司、电信公司和金融公司销售性能强大、安全性极高的电脑方面，占据了业内的领先地位。20世纪90年代中期，他采用了Java编程语言，再次成功地战胜了传统智慧；太阳公司让Java成了互联网的通行标准。
太阳公司的商业模式与EMC一样，旨在生产高差异性的产品，并以能产生丰厚利润的高价出售。该商业模式支持了公司密集型发明工作，为股东赚取了可观的回报。2000年底，太阳公司的收入超过180亿美元，净收入18.5亿美元，股票价格在5年内涨了6倍有余，达到63美元。
这时，股票市场的崩溃使得原来的商业模式受到了严重挑战。顾客们对成本的敏感度大大提高。他们把资金花到了竞争对手的身上—那些公司销售的产品性能优秀，价格低许
多—使用起性能与太阳公司的昂贵产品相差无几的英特尔的芯片和微软的软件。
尽管销售额大幅度下跌，麦克尼利却过了很长时间才做出反应。2002年5月，他终于承认，太阳公司需要改革。当时，收入已经下跌到30亿美元以下，公司亏损严重。在后来的16个月中，太阳公司削减了开支，引进了价格较低的模式，简化了产品种类和定价方式，开发了新的市场营销和销售战略。比如，虽然他过去经常对戴尔公司这样的竞争对手嗤之以鼻，认为他们没有开展发明创新工作，而只是沿用其他公司的技术，但自己也开始推销使用英特尔芯片的低端服务器，以及更普遍的低成本Linux软件。事实上，麦克尼利现在已经成为倡导低价位软件的十字军战士，并提供着越来越多的基于Linux的产品，甚至大幅度打折销售太阳公司自己的Solaris产品。
但是，与此同时，他一如既往地坚持自己有关继续发明创新的观点，研发预算占了总收入的将近16%—这个比例迄今为止是所有大型电脑制造商中最高的。他与AMD联手，用英特尔所没有的先进的64位技术生产高性能服务器，定价奇高。他倚仗手机领域中庞大的Java基地，制定计划以开发基于Java的系统，用于为个人电脑提供安全的音乐、图像和其他数字内容。太阳公司计划在今后2年内推出尼亚加拉（Niagara）芯片，那是对处理器工作原理的一个彻底更新，而在硅谷的传言是，尼亚加拉可能将证明比当今最强大的芯片还要强大至少15倍。
这些变革措施在太阳公司面临的现实环境面前会怎么样呢？10年前，麦克尼利应对来自服务器的挑战的方法是，迅速采取行动，在自己的市场份额受到侵蚀前放弃工作站业务。这一次，他的反应很慢，处于守势，而且没有利用他过去拥有的技术优势。
2004年年初，太阳公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为50亿美元。头一年里对该公司完全不抱希望的分析家们正开始回心转意—但还只是一点点而已。太阳公司的股票价格还很疲软，处于一位数的低谷。人们普遍认为，2004年将是决定该公司略作调整后的商业模式的命运的一年。总之，没有多少领导人愿意选择斯科特•麦克尼利所欣赏的那种赌博方式。他没有能够更早地做出决策，因此如果老天不保佑的话，他的公司就会面临没有选择机会的危险。
太阳公司的商业模式解决方案
外部现实：跟EMC一样，太阳公司的客户们在科技泡沫破灭后放弃了它的高价位、高性能产品，转而寻求比较便宜的替代品。
财务目标：收入锐减，毛利率直线下跌，产生现金的速度大大降低。
内部活动：太阳公司通过其密集型研发工作保持了自己的技术领先地位。它的人员和组织流程的设计目标是为销售独特的、显著优越的产品服务。
反复矫正：麦克尼利断定市场变化为周期性变化，起初坚持自己的原有战略，并集中削减开支，希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化，他经过多次反复矫正，最终寻找到了能够实现目标的其他途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的构架。与此同时，他继续走自己的传统老路，在研发方面投入巨资，以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。
*     *     *
虽然乔•杜奇、约翰•乔布斯和斯科特•麦克尼利对他们所面临的行业震荡局面做出了不同的反应，但从他们的经历中我们可以学到一些共同的东西。首先，在危机时期，绝对关键的一点是要认清周围的环境已经变成什么样子，或者即将变成什么样子，而不是还在回顾从前是什么模样。第二，在决定自己要采取什么行动之前，你必须彻底更新对自己的客户群的理解。第三，你必须毫不留情地评估原有的组织：它是否具有必要的能力和态度来开展必要的变革？如果没有的话，你怎样才能确保自己拥有合适的人员以便进行调配？第四，要采取有力行动，随时衡量你的转型进展，时刻警惕在你选择的道路上出现任何步调失误的迹象。
最后一点，也是最重要的一点，不要带着先入为主的认识来对待任何危机：在这个时候，依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。

第三部分 有所变，有所不变重整转型—家居仓储的故事（1）

家居仓储在20世纪90年代火箭般崛起时的增长曲线，简直不像是一家木材和五金零售商，倒不如说更像是一家高科技巨头公司。它的野心勃勃的创始人阿瑟•布兰克（Arthur Blank）和伯尼•马库斯（Bernie Marcus）是商业界的奇才，拥有不知疲倦的干劲。他们创建并培育了一种矢志进取的企业文化，造就了一支忠心耿耿、精力旺盛的员工队伍。他们似乎是在建设一个家居装潢版的沃尔玛。家居仓储的两位数的收入增长幅度强劲地推动了股票价格的上扬；在那个10年开始的时候所投入的100美元，到了该10年结束的时候价值将近4 000美元。
这时，泡沫破灭了。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。劳易士（Lowe誷）的竞争是其中的一个原因，但问题还在于更深的层面。公司的组织程序已经落后于增长态势了，现金在收缩。12月份，董事会任命罗伯特•纳德利（Robert Nardelli）为首席执行官，希望他能领导公司扭转局面。
这一任命震惊了许多人。投资人感到失望，因为纳德利不是个零售商，而是实业界人士—他曾经经营过通用电气的动力系统（Power Systems）公司。员工们感到沮丧，因为在他们看来，没有人能够替代他们所敬重的阿瑟和伯尼。在后来的3年中，纳德利遭遇了来自这两大阵营的怀疑和绝对敌视。但是，当时这些批评人士所没有看到的是，他具有商业头脑—而这一点就决定了成与败的天壤之别。
纳德利运用商业模式作为自己的思维框架，细致地分别审视了其3个组成部分。外部环境似乎不那么麻烦，有关新家庭组建、住宅周转等数据促使他相信，虽然经济衰退可能会多少影响到销售额，但是，低利率和持续强劲的住宅市场会使得家居仓储原来预计的高达9 000亿美元的市场空间依旧充满魅力。劳易士显然是个需要认真对付的威胁，虽然其规模还只有家居仓储的一半，但它正在用旨在吸引女性购物者的规模较大的商店来获取市场份额，而这个市场层面是家居仓储没有下大力气追逐的。不过，劳易士的出现还不至于令家居仓储的商业模式过时。
但是，财务目标这个组成部分却严重失衡。家居仓储一直在拼命追求顶级增长率，以实现其每股收益方面的目标。它每年大约新开200家商店，然后将商店交给经理们运作—并且在经营方面给他们几乎完全的自由。可结果是，现金被库存和资本性开支耗尽了，而开张一年以上的商店的销售额已经开始下滑。由于现金储备必须保持充盈，纳德利认定，每年新开张200家商店的扩张规模是不现实的，除非现金和合格商店经理的招募工作能够跟得上。
财务目标与商业模式的第三个组成部分—内部活动—之间的关系令纳德利颇费脑筋。与纳德利之前所在的中规中矩的通用电气相比，家居仓储公司在经营上是一种完全自由的状态。令家居仓储火爆了几十年的牛仔式文化现在让公司陷入了困境。在公司从数家商店发展到1 000多家商店的过程中，经营活动—也就是将战略变成结果的活动，比如采购、供应链管理、信息技术和物流—并没有得到规范化。［事实上，公司里的人一直把采购叫做“购买”（buying），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”（purchasing）听起来很官僚。］用纳德利的话说，这家拥有25年历史的公司还处于起步状态。
除了店面员工身上穿的具有鲜明特征的橙色围裙外，商店之间几乎没有任何协调一致的地方。有的供应商向该公司的9个不同部门销售同一种商品，却提供不同的报价，而高级经理们对此却熟视无睹。公司没有利用其相当可观的购买力来影响和供应商的谈判，以达成尽可能有利的交易条件。
除了新商店以外，数量巨大，并且充斥着滞销产品的库存也在占用现金。商店经理们努力让货架显得满满当当，但却没有提供足够的信息，以便让公司了解哪些商品卖得好，哪些商品滞销。信息系统疲软，脱离了业务的需要。2000年12月刚刚到任的时候，纳德利甚至无法把电子邮件发给所有的商店经理，更不用说及时掌握店面销售点的综合信息了。有位总监说，事实上，“在订购价值400亿美元的商品时，我们的武器却完全是用纸和笔组成的系统。”
纳德利发现，家居仓储迫切需要领导作风的开发建设。公司的人员具备一种令人钦佩的进取精神，但是，在牛仔文化下，很难约束各个地方机构，无法开展全公司范围的产品促销活动或自上而下的举措。在业务壮大的同时，许多商店经理缺乏经营商店的经验，或者根本没有这种经营能力。员工们居然在商店营业期间整理货架，而不是帮助顾客购物。公司没有首席营销官或首席人力资源官，没有全公司统一的人力资源管理程序，没有统一的薪资或聘用条件，没有正式的筛选或评审程序。有时，在某个商店里经营不善的经理，过一阵子后会在另外一个商店里当上了经理。
纳德利决心要继续拓展业务，而且他看到了新市场层面、模式和地理位置方面的大量拓展机会，但是，他必须让现有的商店经营得更加专业，更加取悦于顾客，利润更加丰厚。他希望将有些活动集中上来，比如采购和营销，同时，他希望设置信息系统，让这家当时价值450亿美元的公司运作得更加有效率。一个自动化库存补充系统将改善库存的周转率、客户的满意程度和现金流。这时就产生了一个问题：首先干什么？第二、第三呢？
随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，赢利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。

第三部分 有所变，有所不变重整转型—家居仓储的故事（2）

纳德利雷厉风行，大刀阔斧地加速了在自动收款机上面的信息技术投资，在财务方面采用了SAP系统，人力资源方面采用了PeopleSoft的软件。但是，有些事情则必须等待。尽管急于设置一个自动库存补充系统，纳德利却将其推迟了，因为他认识到，公司还没有做好这方面的准备。这家公司不习惯任何类型的正规培训计划，更不用说是信息技术方面的培训了。因此，如果在一大批商店经理们依然持批评态度，不能够坦然理解并接受变革的时候，贸然采用一种全新的管理方式，公司几乎一定会陷入混乱。于是，他没有进行库存管理的自动化改革，而是用人工系统减少库存，同时着手改进更加基本的环节：强调组织程序、教育、纪律和责任心。
在经过对商业模式的充分诊断之后，纳德利开始了变革。在两年时间内，他任命了一名新的首席财务官，一名新的负责商品交易、市场营销和信息技术的执行副总裁，和一名新的负责业务开发和公司经营的执行副总裁—这是他新设置的一个职位，这些重要职位统统通过对外招聘上任。他提高了商店经理的受教育标准，鼓励招募在服役期间接受过领导力培训的中层退役军人，并启动了培训计划。
在合适的人选到位后，纳德利准备在经营领域采取大胆的举措。他把重点放在生产力、削减库存和提高效率方面。在把过去的做法扭转了180度的过程中，他把购买活动集中了起来（并且赋予了它一个更像公司行为的名称—“采购”）。随着改进举措转变为现金流和收益，纳德利才得以把信息技术开支提高了将近12倍。
变革的道路充满了荆棘坎坷。高级管理层的人员更换带来了混乱，而新的正规化经商方式疏远了许多为公司效力多年的老员工。持批评意见的人们抱怨说他赶走了有才能的员工，毁灭了公司充满生机的文化。一些举措走了样，因为大家没有完全理解。比如，纳德利希望能够通过改善库存周转率来产生现金。有些商店经理做出的反应却是，在没有详细的销售信息的情况下就盲目削减自己的库存：结果是缺货现象产生了，销售额下降了。
新商店发展速度下降则与家居仓储公司传统的股票市场价值的计算基础发生了冲突。尽管收益在增长，而且家居仓储产生的现金越来越多，但是投资人却死抱着收入增长率不放，把新开张的商店数量看做是最重要的业绩标准。从2001年5月至2003年年初期间，家居仓储的股票价格再次下跌，从52美元降至22美元。
公司外部的相关利益人也坐不住了。对采购活动集中到公司总部的做法心怀不满的供应商通过商店经理和采购公司传播负面评论。媒体一次又一次地提出纳德利是否称职的问题。
纳德利承认自己犯下了一些错误，却坚持自己的商业模式目标。他努力敦促投资人把注意力放在现金流和收益上，而不要单纯看重收入增长率。董事会继续给予他支持，因为他们知道公司需要的是什么，知道纳德利要把公司带往何方。颇具影响力的董事肯•兰格恩（Ken Langone）公开表示，如果说有什么不当之处的话，那就是公司变革的速度还不够快。
到了2004年春季，人们终于注意到了纳德利的成就。在3年时间里，年度销售额增长了42%，净收益增长65%，尽管增加了分红并大量回购了股票，但现金依然从2亿美元大幅度上升至29亿美元。股票价格回升到了35美元上下，所有人都害怕遭到毁灭的企业文化，最后融入到了新的商业模式之中。2004年3月，在《商业周刊》50强中，家居仓储排名第22位。该杂志对家居仓储的评论是：“全面的修理整顿开始见效。”
家居仓储的商业模式解决方案
外部现实：公司的市场具有强劲的增长潜力，但对手劳易士正在夺取市场。
财务目标：收入在提高，但现金短缺、萎缩。
内部活动：组织流程和人员技能落后于增长态势。下放式采购活动增加了成本，信息系统很原始。
反复矫正：通过研究财务状况，纳德利看到了家居仓储执著追求增长率的负面后果。现金成了他的重中之重；他放慢了扩张的速度，尽管此举疏远了投资人，并把重点放在通过削减成本和集中采购来提高毛利率上。接下来的措施是提高管理质量，设置更加有效地管理库存所需要的信息系统。在这些步骤产生了更多的现金之后，他转向商店的整修，恢复了扩张。这些措施最终产生了效果，增强了他的信心，使他能够定期提高长远的财务目标。

第三部分 有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（1）

2000年12月，当吉姆•麦克纳尼（Jim#McNerney）被聘为3M公司的新首席执行官时，该公司的收益很不起眼，增长率微乎其微，股票价格疲软。跟许多外来的首席执行官一样，他完全可以带着现成的解决方案上任，提高财务目标的水平，然后驱使人们努力实现这些目标。但是，麦克纳尼拥有25年在各个行业、各个岗位上培养出来的商业头脑，是个依照商业模式进行思考的大师。他走了另外一条路。
3M的商业模式基本完好。在一个基于发明创新的强大文化的支持下，公司取得了许多出色的成就。麦克纳尼认识到，重要的一点是不能破坏该文化。带着对形势的判断—“建设，而不是推倒重来”，他把工作的重点放在了商业模式的第三个组成部分，以发现导致公司没有能够发挥其全部潜能的原因，即那些存在于经营活动、人员配备和组织流程中的弱点。
他在商业模式的头两个组成部分中没有花费多少时间。一旦3M开始发挥自己的潜力后，财务目标就要随之改变。商务环境总体上很有吸引力，3M处于良好地位，其综合业务和技术属于增长型的市场领域，比如保健和用于微处理器的特殊化学品。3M在数个领域处于领先地位，拥有不俗的利润空间、出众的品牌和专利性产品。由于不断通过技术改进来追求差异性，公司能够始终赶在结构性变化的前头进行调整，避免了许多同类公司的被击溃的命运。事实上，它的有些创新—录像带、美纹纸、玻璃纸、新雪丽（Thinsulate）保温材料、消毒盖布—还改变了游戏规则，创建了全新的行业，延伸出整个产品类别。
为了具体掌握公司有哪些地方必须改进，麦克纳尼在他上任的头6个月中与3M的高管层频繁开会—起先是最高层的20人，后来是最高层的150名管理人员—这是实力雄厚的3M才享受得起的奢侈。正如他所说的，“我有一个赖以建设发展的坚实基础，而且公司的财务实力给了我这么做的时间。”
他了解到，创新机器是3M公司优势的来源。它的人员—其中有许多人已经为公司效力了多年—既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，而有些经久不衰的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员有15%的时间去探究自己感兴趣的任何新思路，而任何层次的人都可以请公司里的任何人来帮助深化他们感兴趣的研究课题。而且，3M人非常自豪，他们渴望成功。
弱点也暴露了出来。公司没有紧迫感；项目进展缓慢，决策过程缓慢；要将一个新产品推向市场，仿佛需要无穷无尽的等待。比如，新产品问世的平均过程为4年以上。放任自流的新产品开发程序不仅失去了其规范性和紧迫性，而且常常与市场营销工作完全脱钩。“我们发现，公司常常缺乏足够的早期顾客意见，”麦克纳尼说，“我们新产品开发的常规模式是技术一路发展，直至你修建了一个工厂—然后发现顾客们并不需要它。”
公司的权力基本下放到了基层，而且公司为此感到自豪。他们的思路是，如果你希望看到更多的发明创新，就要把业务切分成一个个小块。但是，这样做的一个结果是机构严重分散：一个价值160亿美元的公司有45个独立业务分支。太多的单位规模太小，无法取得任何规模方面的优势，而且没有统一的协调体制在采购时利用好他们的购买力。
公司还缺乏规范的业绩评估和责任制度。3M的业绩奖励制度已经退化成了一种补贴。业务部门很少因为没有实现自己的目标而面临什么惩罚。出色与平庸的业绩表现之间没有什么差别，令业绩高手感到困惑，对出众表现没有任何实际奖励。
为了产生更多的收入，发明研究的工作流程必须上一个台阶。公司必须产生更多的可推销的创意，并以更快的速度使创意转变为商品。市场营销和技术在发明创新过程中结合起来的时间必须大大提前，以增加成功的新产品的数量，并且研发投资必须引入到更具有全球性眼光的项目中。
有些纠正措施相当直截了当。比如，麦克纳尼严格了奖励制度，确保该制度能够体现利润和增长—将薪资的很大一块比例与经济效益和经营目标的实现挂钩。除了提高责任心以外，此举还有助于发现具有长远潜力的员工。这些人被从底层抽调出来，参加领导力培训计划，并由此开始为他人树立一个节奏更快的榜样。
麦克纳尼将45个业务分支按照市场和顾客进行组合，并协调全公司的采购行为。但是，他非常谨慎，避免过于集权。他不希望压制发明创新工作，也不希望拖了高增长率业务的后腿，而且不希望赶走优秀的领导人才。此外，3M的许多竞争对手都属于小巧灵活的类型；如果公司太大、太官僚，就可能会失去自己的竞争优势。
对发明创新程序进行变革，等于在3M公司的核心地带做手术，因而麦克纳尼倍加小心。许多处于与麦克纳尼相同位置的首席执行官都会慷慨激昂地在公司大讲注重发明创新、提高发明创新的效能和加快节奏的必要性。然后，他们会接着采取一系列自上而下的措施，以削减开支，驱使人们采取行动，而且建设一个新的市场营销构架。但是，麦克纳尼认识到，3M在多年成功的基础上建设起来的自豪文化对这种强硬的高压手段不会产生良好反应—特别是，如果这种压力来自从通用电气调过来的首席执行官，因为那样的背景可能会为这种措施带来很多包袱。
他的难题在于，通过取胜的前景来建立企业的信心，但同时注入纪律和活力，发挥公司总部的积极作用。他的解决办法是启动一项能够促使人们适应变革的措施。
他脑子里想的是六西格玛—这是通用电气的一个有力工具，能够促使人们协同作战，分享最佳做法。但是，他把问题交给了3M的管理层。他注意到，公司过去曾经尝试过改善流程的方案，但是每个业务分支都选择了各自的计划，结果没有产生推动公司整体进步的任何力量。“我们要挑选一个措施，以便能够相互学习，”他说，“我倾向于六西格玛，因为我对它非常了解。但如果大家都希望采用别的什么措施，那我们就选别的措施。不过，总而言之我们必须一起来挑选，一起来干。”没过多久，公司便决定采用六西格玛。
“在大约9个月的时间里，我不得不大力推动。”他说，“我帮着给100名最高层管理人员组成的第一个班上课，并在他们开始起步的时候参加了其他基础课，让计划运转了起来。”在六西格玛方法有了根基后，决策程序便更加系统化、正规化，责任心也得到了提高。

第三部分 有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（2）

2001年，麦克纳尼启动了他称作“3M加速”的计划。他向他的公司解释说，目标是要以超过以往任何时候的速度推动新产品的开发和面世（new#product#development#introduction,#NPI）过程。“这个计划激发了人们的想像力，”他说，“因为它的基础是我们发明创新的根本优势。”
没有人怀疑，原来的过程需要得到改进。研究表明，在3M公司产生的每1#000个创意中，实际启动的只有100个。要想让得到启动的新产品数量提高一倍，3M公司就必须让创意数量翻一番，对吗？这个算法成立的前提是，假设现有的程序在以最大效率运转。麦克纳尼很清楚，事实并非如此。
在与3M公司的人员交谈、探讨发明创新程序的过程中，麦克纳尼了解到，公司在产品开发方面有7个步骤—产生创意、开发概念、分析可行性、开发产品、批量生产、启动和启动后的跟踪。但是，这些步骤实际上可以归属为两个核心过程，而这两个过程却具有显著不同的特征和要求。那些负责产生“遗传密码”创意—产生新思路但不从事开发—的人们不同于那些负责将创意转化成可行产品的从事商品化的人们。创意是否能够被“选中”，是依据产生该创意的人将创意推进到下一步的努力程度。为了运作得最有效，每个小组的人员遴选、激励和奖励方式各不相同。
加速计划的目的是要在NPI程序中注入4个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会；要确保不偏不倚地评估市场；要促使审批和决策以事实和数据为基础；要把重点放在影响力比较大的少数项目上。通过让市场“说话”和运用事实来告诉决策人应该追逐哪些创意，公司在自己的业务中建立了迫切需要的制度和关联性。研发工作的领导层确立了新的要求，提高发明创新的标准、重新建立研发工作与业务和顾客之间的关系，这些原则最后立住了脚。换句话说，整个变革过程是由研发班子设计、拥有并贯彻实施的，而不是首席执行官强行命令的结果。
在牢固掌握了公司，并且保证它的发明创造机器继续开足马力之后，麦克纳尼制定了加速推出新产品的目标：3M公司将在一年内把自己认定的新机会的数量提高一倍，将实际推向市场的新产品数量提高两倍。公司将不再是产生1#000个新创意，把其中100个转化成商品，而是要产生2#000个创意，将其中的300个推向市场。
3M公司的加速计划中设置了自上而下的资源分配体系。研发资源过去在整个公司分配得相当均匀，资源是按照销售额的一定比例分配的，已有100年历史的技术所享用的资源，与新兴的制药业务一直都一样。表现不如人意的业务部门对研发资源的需求不亚于任何人，他们总是扬言，只需要几个月的时间，就能通过发明创新而摆脱困境。而新的制度是根据市场机会向各个业务部门分配资源。比如，保健产品业务获得的资源从大约占收入的25%、收益的30%，增加到收入的30%、收益的35%，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。
虽然麦克纳尼大刀阔斧地改革了3M，公司的人们却满心欢喜地迎接了这些变革，这部分是因为他花费了那么多的时间来倾听他们的想法。为了理解公司的内部现实情形，他付出了真诚的努力，多聆听，少说教，敞开胸怀，听取那些每天都将自己的想法投入实践的人们的观点。他不得不承受批评—批评他在上任的最初6个月中没有采取大胆举措—但是他用于理解公司内部现实情形的时间没有白费。
其他变革措施也陆续展开，包括一项有关领导作风的举措，以及程度超过以往任何时候的权力集中。但是，所有举措都是在实事求是地研究了业务情况之后、通过商业模式而自然产生的。效果十分显著，3M公司将新推出产品的周期缩短了1.5年。从2000年到2003年，公司的收入增长了15亿美元，同期的经营毛利率上升了几个百分点，非常接近麦克纳尼最初制订的目标。自从麦克纳尼接手这家公司后，公司的股票价格几乎上涨了一倍，而分析家们预计这个价格在两年内还会翻一番。麦克纳尼赢得了公司内外的普遍敬重。
3M公司的商业模式解决方案
外部现实：总体上说，市场继续保持良好的发展势头，公司没有面临重大威胁。
财务目标：3M公司实现了所有财务目标，但这些目标很保守，远远实现不了公司的潜力。
内部活动：众多才华横溢的员工把公司建设成了一个发明机器。但是，新产品开发工作与顾客脱节，耗费时间太长。经营工作不够规范化。
反复矫正：在与高级管理层开会的6个月期间，麦克纳尼寻找着改善财务结果而不损害3M公司发明创新文化的方法。他不断调整变革方式，直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着，他又制订了在公司内外都很透明的更高的财务目标，开始改变公司的组织流程，合并了许多业务，并将采购等活动集中到了公司。在通过开展六西格玛举措而促使人们适应了变革之后，他大刀阔斧地改革了发明创新程序，以便提高该程序的效率，并使之与市场更加密切地结合在一起。